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1、0,企业成功靠系统,青岛韦尔奇企业管理顾问公司,1,2,关于学习,企业家永远要向成功的企业家学习！,3,企业面临的外部问题,1、形势：越来越难懂2、政策：越来越不利3、资金：越来越难融4、市场：越来越激烈5、客户：越来越挑剔6、采购：越来越高价,4,企业普遍面临的问题,5,企业普遍面临的问题,序号,6,企业普遍面临的问题,7,企业普遍面临的问题,序号,8,内忧外困 怎么办？,9,内因是根据，外因是条件！ 99%的中小企业不是死在竞争对手手中，而是死在自己的管理体系上。 由于没有匹配的系统支持，老板得不到解放，在企业发展的路上过分透支，越做越累。,10,老板不强大，系统不强大，必死无疑！老板强大
2、，系统不强大，累死！老板不强大，系统强大，可以活!老板强大，系统强大，让竞争对手死！,11,企业是个系统有机体，不同发展阶段要解决不同的问题,12,成功的企业家和优秀的企业是这样做的： 第一、建立系统，用优秀的系统源源不断地获取财富。 第二、寻找人才，用优秀的系统吸引优秀的人才（继续建立与完善系统）。,13,如何建立系统企业成功的终极秘诀,14,人生四个境界（就是四个势），看你活在哪里（从高到低排列）：1.势（有境界高手）2.市（大老板）3.事（小老板）4.是（员工）,15,“赢力系统”给企业之树注入根本能量,16,“赢力系统”： 主要是通过构建九大企业管理系统，产生九种推动力，用系统解决老板
3、，实现利润倍增。,“赢力系统”给企业之树注入根本能量,17,企业战略系统,“赢力系统”之一目标力,18,从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯，是支持企业健康发展的首要因素,发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择,宏伟的战略目标是为了对组织提出挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的发展鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位,战略的高度决定了企业的高度,19,完整的战略系统,20,目前中小企业存在的战略问题,1、对战略片面理解，以口号或者目标代替战略，因此缺乏系统的战略规划
4、，没有长远的战略目标，导向作用差； 2、缺乏科学的战略决策机制，拟定的战略不科学，经常变动，延续性差。战略决策随意性较大。 3、习惯过高估计自身的能力和资源，对自身的核心竞争力认识不清，许多企业专业程度不够的情况下实施盲目多元化，过于追求企业规模，凭过去的成功经验决策进入新的领域，导致资源被过度分散与浪费；4、企业战略计划要么停留在高层的大脑或者口头中，要么流于书面报告，没有得到全体员工的支持，不能形成各级管理者的行动。 5、战略分解不到位，也没有具体的行动计划来支持，资源未有效整合，对于战略实施缺少有效的管控体系，管理难以形成闭环，导致多数情况下无法实施； 6、组织结构和企业文化和战略要求不
5、匹配，缺乏变革创新的氛围和条件,21,战略是全局性、长远性的重大问题的谋划和决策。 战略规划是在组织目标、 能力、资源及其所处的各种不断变化的市场机会之间建立和保持一种可行的适应性的过程。,22,战略规划的原则,战略规划是对愿景目标的体现及细化，是对将来的展望。战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划至少每三至五年进行一次总规划，每年要进行战略审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要。,23,战略规划制定原理图,24,战略规划的步骤（韦尔奇战略梳理五步法）,1、设计愿景与使命,2、确定战略目标,3、进行战略分析,4、明确战略举措,5、战略发展纲要,25,愿景有用吗？,“上下同欲者胜
6、”孙子谋攻,26,27,虚实结合,28,（一）规划愿景,1、我们要到哪里去？ 2、我们未来是什么样的？ 3、目标是什么？,愿景解决以下三个问题！,29,案例：优秀的企业背后都有一股经久不衰的推动力企业愿景激励着这些企业不断向前！,苹果公司让每人拥有一台计算机腾讯称为最受尊敬的互联网企业索尼公司成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象毕博公司成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司ATT公司建立全球电话服务网华为公司丰富人们的沟通和生活,30,（二）确定公司使命,使命解决以下两个问题：1、本企业是干什么的？2、本企业应该是怎么样的？,31,案例：,美国石油公司 美国石油公司是
7、一个在全世界使炼油到化工制品一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的客户提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，是股东获益和履行对社会和环境的义务。,32,麦当劳公司 麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利增加价值履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。,33,华侨城集团 企业愿景：华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。 企业使命：华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以
8、及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。,34,*农牧集团愿景+使命,我们致力于打造中国绿色有机食品产业链的领先企业；我们通过不断的创新研发为消费者持续提供绿色、安全的优质食品，创造健康生活；我们始终为合作伙伴提供诚信及高附加值服务，共生共荣共同发展；我们为员工提供成长与发展平台，帮助员工实现人生价值；我们以高度负责任的精神积极回馈社会，促进社会和谐。,35,第二步，确定未来五年战略目标,确定总目标：1、销售收入、利润2、企业规模（资产、人员）3、市场占有率4、品牌影响力5、资本运营6、社会回报,36,第二步 确定未来五年战略目标,进行目标分解：,37,第
9、三步，进行战略分析,SWOT分析结果,宏观分析（PEST）微观分析（五力分析）自身分析（价值链分析）,38,1、PEST分析,39,案例：牛乳行业PEST分析,1、政治环境分析（P）（1）国家加大奶牛良种补贴力度和实施后备母牛补贴政策。这样可以使得奶牛养殖农户风险成本降低，保护奶牛后备资源。（2）将牧业机械和挤奶机械购置纳入财政农机具购置补贴范围，机械的补贴可以减轻奶牛养殖农户的经济负担，同时可以提高奶农的工作效率。（3）调整疫牛扑杀补贴政策范围。降低了农户奶牛养殖疫病风险。（4）建立奶牛政策保险制度。增强奶农抗御风险能力，有效保障奶牛养殖安全。（5）支持标准化奶牛养殖小区建设。使奶牛养殖规模
10、化、集约化、标准化，降低奶农的养殖成本。（6）加强对奶牛养殖农户的信贷支持。帮助奶农度过经济危机，恢复信心，保护奶业的基本生产能力。（7）完善奶业产业政策。对乳品加工项目实行核准制，促进企业合理布局和有序发展。（8）乳品质量安全监督管理条例及QS生产许可证认证，加强了安全监管，提高了行业门槛。,40,案例：牛乳行业PEST分析,2、经济环境分析（E）（1）改革开放以来，我国经济得到了长足的发展，经济总量迅速增大，GDP快速增长。（2）城市、农村居民家庭人均可支配收入稳步增长。，居民收入的增加使得居民有能力把消费用于温饱之外，更加关注健康、营养，为乳业消费奠定了基础。,41,案例：牛乳行业PES
11、T分析,3、社会环境分析（S）（1）从社会文化角度看，中华民族在五千多年的发展过程中形成的传统文化，以“崇尚勤俭节约，主张谨慎消费，反对浪费”为核心的传统消费文化得到了广泛的认同。社会文化环境的变化使人们形成了喝奶有益健康的共识。（2）中国人喝奶的习惯在渐渐地形成，居民的保健意识在逐渐增强。这种文化现象为中国乳品产业提供了巨大的发展空间。（3）从市场占有率角度来看，国内乳品人均占有量在10公斤左右，只相当与世界人均消费的7%。说明我国的乳产品生产、消费还不能满足人民生活水平不断提高的需求，也说明我国乳业市场发展空间巨大，将会成为区域经济新的增长点和农民增收的新途径。,42,案例：牛乳行业PES
12、T分析,4、技术环境分析（T）（1）科学技术在乳品业发展过程中一直发挥着重要的作用。在奶源基地的建设方面，科学技术主要用于牧草的良种选育、培育优良的奶牛、用科学的方法饲养奶牛，对奶牛疾病的预防和治疗以及机械化挤奶等。（2）在乳品生产方面，越来越多的企业采用高新技术来发展乳品的内涵，乳制品具备了更多的功能，如增强免疫功能的乳品，补钙的乳品等等。（3）在乳品包装材料方面，由于采用了先进的杀菌和包装技术，保证了牛奶的长期保鲜和远途运输的需要，使乳品业由以奶粉为主的产品结构向液态奶为主的方向发展。,43,2、五力分析（波特五力竞争模型）,44,案例：房地产行业五力分析,房地产业竞争性分析：1、同行竞争
13、不厉害。表现为行业集中度低（例如，万科在全国的市场份额不足2%）、区域性强、产品差异性大、成本差异大2、进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进入者，大多数也选择在二、三线城市做起，“练摊”积累经验和资本。3、土地、建筑、装修、材料等供应商讨价还价能力弱。即使是控制着土地供给的政府部门，最终的定价权也是在房地产企业，他们不参与竞拍就会出现流拍，他们刻意出地王就会出地王。4、顾客讨价还价能力更弱。顾客唯一能讨价的方式就是找关系乞求到一个所谓的内部优惠价。5、几乎没有替代品。从大概念来说，住房基本上是没有替代品的，能替代的就是住天桥底下或窑洞；从小概念来说，商品房的替代品有小产权房和保障性住房。在目
14、前的政策背景下，这两种性质的房产不可能真正威胁到商品房。,45,3、价值链分析（波特价值链模型）,46,4、形成SWOT分析,案例：某食品企业分析案例,47,案例：某食品企业分析案例,48,第四步、确定战略举措绘制战略地图,战略制定的原则,发挥优势（Strength）克服劣势（Weakness）利用机会（Opportnity）避免威胁（Threat）,49,第四步、确定战略举措绘制战略地图,战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。,50,第
15、四步、确定战略举措绘制战略地图,51,第四步、确定战略举措绘制战略地图,52,53,全球500强80%企业在使用,54,55,1、确定价值差距，构建财务层面的战略,1、确定价值差距，构建财务层面的战略第一步，确定价值差距（财务层面），比如说期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；,56,2、构建客户层面的战略（独特的价值主张）,要弥补价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。,57,3、确定价值提升时间表,58,4、构建流程层面的战略（与价值主张关联）找关键的流程，确定企业短期、
16、中期、长期做什么事,59,5、构建学习成长层面的战略（与价值主张关联）,提升战略准备度，分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；,60,第五步，形成战略发展纲要,案例1：某混凝土企业战略发展纲要 1、短期目标：（2011年）蓄力资本积累期 盘活现有资源，在新开混凝土加工站的情况下，集中在本地发展混凝土业务，提升盈利能力，同时内部健全人力资源管理，形成有效的吸引人才、使用人才、留住人才的科学机制，夯实内部管理基础，发展成为本地混凝土领导品牌。 2011年混凝土年产销规模控制20万方，实
17、现6000万元的销售收入。,61,2、近期目标：（20122013年）展翅快速增长期 在稳固本地市场混凝土领导品牌的基础上，在本周边县级市场开设45家分站，同时选择建筑房地产行业的其他相关产业作为试点，争取形成新的利润增长点，2013年，形成潍坊区域混凝土的领导品牌，形成多点布局的局面，混凝土产销规模达到100万方/年以上，年总销售收入达到3亿元以上。,62,3、中期目标（20142015）腾飞快速膨胀期 以混凝土为企业发展之本，介入建筑房地产行业的其他行业或进入高速增长的朝阳产业，通过业务经营和资本运作两种方式实现资产的增值，快速提升企业规模和整体实力，争取用5年时间，成为一家年产值10亿元
18、以上，拥有多家控股、参股子公司的综合企业集团。,63,案例2：某综合集团五年战略发展纲要,集团整体发展战略（5年）：以产品研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，以海外网络和品牌建设为保障，做强做大贸易主业；以房地产业务、短期盈利性项目为先导，尽快完成创业资金积累；积极发挥金融业务的杠杆作用，适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景、使命相一致新业务（市政公用设施建设、医疗和教育等）；积极进行北京、上海和深圳等经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务，成为山东省领先的服务型大型产业集团，2015
19、年营业收入达到5亿元。,64,案例3、一、短期目标（2011年）,以饲料为主导产业，在正式投产的基础上快速进行市场拓展，迅速提高市场占有率；养殖产业重点投入，初步建成蛋鸡生态养殖基地，并形成“公司+农户”的无抗鸡蛋产销一条龙的运营模式，内部规范管理，形成责权明确、高效运行的组织体系，打造成为市级农业产业化龙头企业。,65,二、近期目标（20122013年）,饲料产业继续扩大产能，年产销量达到20万吨；养殖产业继续增加投入，千亩蛋鸡规模化养殖场初具规模；建立无抗鸡蛋深加工中心，无抗鸡蛋进入山东、北京、天津市场，初步形成区域知名品牌；成立省级农业产业科研机构，打造成为省级农业产业化龙头企业。,66
20、,三、中期目标（20142015年）,公司建成饲料、蛋鸡孵化与规模化养殖、鸡蛋深加工、物流配送、销售于一体的完整产业链条，珠峰系列食品成为山东省名牌产品，打造成为国家级农业产业化龙头企业。年产值实现20亿元。,67,企业组织系统,“赢力系统”之二组织力,68,“赢力系统”给企业之树注入根本能量,69,组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系
21、,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织目标的一种重要手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,70,管理的本质,71,为什么老板会累？,72,职权的形式,第一、直线职权：指管理者直接指导下属工作的职权第二、参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权第三、职能职权：是由管理者向辖属外的个人或部门授予在一定职能范围内行使某种职权,73,组织结构示意图,74,授权沟通的四大步骤,75,企业岗位系统,“赢力系统”之三责任力,76,“赢力系统”给企业之树注入根本能量,77,管理者经常遇到如下的困惑,为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么有人工作量很大，做也做不完，但收入却比日常没有实质
22、性工作的员工收入低？为什么有的管理者对于目前工作严重不均的情况而束手无策？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误时机？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,？,78,思考与分析：为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解各部门应该设置多少岗位合理！我们并不了解各个岗位应该具备哪些权力与职责！我们并不了解各个岗位所需的任职资格！我们并不了解到底每个岗位需要多少工作人员！我们并不了解薪酬与岗位工作职责的关系！我们并不了解如何有效地考核员工的工作！,我们到底该怎么办
23、？！工作分析和岗位说明书是解决上述问题的基础,？,79,80,什么是工作分析与岗位说明书？,职责,标准,权力,技能,任职资格,工作说明,岗位说明书,能力,知识,工作分析与岗位说明书：对某特定岗位的工作职责、工作标准、权力等进行科学分析，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程，也即获取与工作有关的详细信息的过程。简单地说，就是对现有工作内容及分工状况的陈述与分析，在此基础上进行科学分工的过程，并明确岗位及职责，工作分析的结果就是标准的岗位说明书。岗位说明书即包括以下两项内容：工作说明：关于工作职责、任务内容的详细描述。任职资格：工作须具备的知识、技能、能力。,总而言之：了解任职者应该
24、做什么工作，和怎么才能做的过程收集让别人对该岗位做出判断的信息的过程,81,案例司机,82,企业绩效系统,“赢力系统”之四改善力,83,“赢力系统”给企业之树注入根本能量,84,三大特征,“绩效”一切我们想要的东西,工作业绩,工作态度,工作能力,绩效,结果,过程,贯穿于工作全过程,与公司目标相关,可评价,85,员工不做你希望他做的事，只做你考核他做的事！1、想要什么就考核什么(前提)。2、考核什么就得到什么(条件)。3、人人需要考核，有考核才有动力。4、考核出人才（科学）。,86,绩效管理就是企业最好的制度,87,与薪酬和员工个人发展相结合的绩效管理制度，是激励员工的根本动力，实现组织目标的重
25、要手段,使命,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,公司绩效,资金、人员、技术、信息支持,绩效管理过程,部门绩效,个人绩效,绩效管理的意义,88,火车跑的快，全靠车头带？,千金重担万人挑，人人头上有指标！,89,没有绩效管理就没有管理,绩效管理是企业正常经营运作的必由之路（1）绩效管理是企业管理的基本手段，企业实现目标的有效保障（2）是实施利润分享、奖惩的前提（3）是人力资源合理配置的依据和保障（4）是建立适合企业发展的企业文化的关键,90,没有绩效管理就没有管理,员工需要绩效管理（1）给员工一个客观公正的说法（2）明确个人对企业的贡献（3）员工合理的物质利益回报（4）员工精神上的荣誉感、成就感
26、（5）帮助员工发展自身的技能或管理能力,91,92,指标系统,对事不对人指标,对人不对事指标,93,指标设计流程成果即为绩效考核表,指标提取,指标筛选,指标量化,绩效考核表,指标辞典,94,是什么让蒙牛变成疯牛？,经营业绩指标占全年考核指标的60%(37亿增至63亿);以销售收入为基数，每超额完成3000万，加1的年薪，每降低3000万，扣除2的年薪 ;完成销售额不足(55)个亿，只拿生活费，不享受年薪；超过(65)个亿，除了享受年薪，还要享受“总裁特别奖”;本年度考核兑现总数不超过总额的120 (封顶);三大指标:销售收入，利润总额，货款回收率(99.9%); 生产性业绩指标:产品出品率占1
27、5%;质量指标占20:消费者投诉，市场发生抽检不合格，只要发生一次，50的年薪扣掉了 ; 因市场或产品销售服务而被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣50年薪，省一级曝光一次扣40年薪，市一级曝光一次扣30 ;管理指标:指财务管理和人力资源管理占5%.,95,“赢力系统”给企业之树注入根本能量,96,好的激励把白痴变成天才差的激励把天才变成白痴,97,中小企业薪酬管理的一般问题,薪酬体系跟着感觉走，朝令夕改仅把薪酬当作纯支出，缺乏战略性思考，引不进，留不住优秀的人才防止攀比采用模糊薪酬，弱化了薪酬的激励功能固定不变，薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥，让员工感到没有前途薪酬水平过低，
28、没有吸引力，只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋分配差距过小，大锅饭严重；分配差距过大，造成士气低落没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。薪资拖延发放，计算经常出错误公司利润未能与员工适当分享严重忽视非经济性报酬,98,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C. Francis）,99,需要层次理论与双因素理论理论之间的关系,生 理,安 全,社 交,尊 重,工作中的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战和兴趣工作的责任和自身的发展,企业管理政策周围的人际关系工
29、作环境与条件工作的安全感工资与个人生活,激励因素,保健因素,马斯洛需要层次理论,赫茨伯格的双因素理论,自我实现,需要层次理论理论和双因素理论,100,薪酬体系设计流程,1、薪酬策略拟定,2、职位设计 与工作分析,3、岗位 评估,4、薪酬水 平确定,6、薪酬管理 制度的确定,企业文化价值观公司战略国家法规和政策,职位设计职位描述与工作说明,将各岗位进行评估，进行岗位排序,分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析根据薪酬战略确立基本工资水平,5、薪酬结构设计,确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例,薪酬的升降与调整确定薪酬管理流程等内容,101,薪酬策略,102,薪酬水平确定,1、分析本
30、行业、本地区、竞争对手的薪资状况2、公司支付能力分析3、公司公司战略确定薪酬水平：一是市场领先战略，多用于企业扩张期，重大战略目标实现时，超出当地工资12%以上二是市场平和战略，稳定期，规划期，目标稳定实现且人才达成率较高的时候，员工收入为当地工资的正负12%三是市场追随战略，多用于企业衰退期，员工对企业较高的认知度，工资低于当地员工收入。,103,职位不同薪酬结构不同,104,地位不同薪资结构有所不同,地位 薪资打工者 基础工资一般管理者 绩效薪酬组织领导者 年薪合作伙伴 年终利润分享资本所有者 股票、期权、期股,基本生存需求人际交往需求自我表现需求交易公平需求权利需求掠夺与统治需求,最高境
31、界做老板,105,总经理薪酬,106,生产经理和人力资源经理,107,营销体系薪酬,108,109,关于人员招聘,110,关于员工培训,111,更多精彩，期待与您共同分享,112,系统问题如何解决,韦尔奇十年企业咨询经验，重磅推出 中小企业“赢力系统”管理实战咨询班您需要的和理想中的系统管理解决方案应该是这样的：符合我的企业实际，具有针对性，能够解决我的管理难题；需要系统性，不是“头疼医头，脚痛医脚”，给我一套系统管理解决方案；理念不要太多，最好是多给我管理工具、方法，拿起来就能够使用，不要让我再领悟。,113,咨询班特征,1、中国第一家中小企业“赢力系统”企业管理系统实战咨询班2、课程实战与
32、理论结合，切合企业需要，针对管理核心领域设计开发 3、借助韦尔奇公司持续成长更新和研发实力，多年咨询累积成功实战案例4、借助专业调研工具，快速对企业经营管理现状进行科学诊断5、企业方核心团队参与，共同设计量身定做属于自己企业的系统方案6、超经济的投资，真正解决企业面临的一系列问题，突破管理瓶颈7、掌握系统管理理念及实战的管理工具，推动企业内部高效变革,114,辅导内容及成果,115,辅导内容及成果,116,辅导内容及成果,117,辅导内容及成果,118,辅导内容及成果,119,辅导流程,120,咨询效果客观事实是最终权威,经过十年咨询经验，对数千家企业的持续追踪管理研究和近距离服务，并通过6年企业顾问辅导实战验证，在服务过的几百家企业中： 95%的企业效果明显； 超过50%的企业年利润增长40%以上，其中最高速企业利润以高达2000%的速度倍增； 这些企业分布消费品、工业品、代理商、服务业等,121,咨询效果客观事实是最终权威,这些企业已经认识到建立一套完善的企业管理系统是企业做强做大的必经之路，都已经学会用系统让企业持续利润增长，这些企业的老板都因为有了系统而得到“解放”，因为这些企业的内部已经在以下几个方面得到完全蜕变：明确的战略目标、绩效薪酬科学规范、人才优势充分发挥、业务运作简单高效,
