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1、第八章 管理人员培训,第一节 概述1、定义（P151） 管理开发培训是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称。,2、作用,帮助管理者有效地完成本职工作，提高他们的工作绩效。 为管理人员晋升职位，承担更多的工作职责作准备。 加强企业组织的连续性。 增强企业管理人员工作的满意感。,管理开发培训的必要性,管理者的不当行为低效率环境要求,1、管理者的不当行为,缺乏敏感性无法加入团队自以为是傲慢自大欠缺人际能力缺乏处理冲突和管理危机的能力不能适应改革和变化,管理者易犯的错误,不愿坦率承担责任和风险 不重视发展下属的能力 重心放在事物的结果上而忽略了影响员工的思考方法 加入有
2、偏见的群体 用同一种方法管理所有的人 忽略对赢利的追求 注意力集中于问题而忽略了目标 以哥们儿的身份出现而不是部门领导和管理者,未能建立行事和作业的衡量标准或无法很好地按已制定的流程和标准执行（执行力弱） 忽视对下属的训练(辅导和培训) 对能力弱的下属过于宽恕 仅仅鼓励最佳表现的员工 用操纵或摆布他人(下属)的方式管理团队,2、低效率,管理者没有接受管理培训已形成的管理理念落后,3、环境要求,国际化跨文化,管理开发培训的可行性,有效的管理者是具备特定的胜任能力的管理的胜任能力是可以被认识的管理的胜任能力是可以教育/学习的管理开发培训主要是通过改变人（管理者），进而通过这些改变了的人再来改变组织
3、,三、基本原则（P153）,四、影响因素（P153）1、最高经营管理者的广泛而直接的参与。2、将企业的管理人员开发战略直接与企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系。3、制订一个整体的管理人员开发规划。4、业务管理部门和人力资源部门之间的协调工作。,第二节 理论基础（P155 略）,一、自我意识的改变,自我意识的改变主要指通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识自己，认识自己在组织中应该承担的责任，意识到管理风格和组织文化、管理哲学的相融性，并且通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能 。,1、认知的培训策略,（1）明茨伯格提出的管理人员角色模型,管理人员角色模型,（2）阿吉利斯的双环学
4、习理论,双环学习被描述为“寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的”的过程。这种学习会使组织打破现有组织思维和行为模式，寻找和建立新的模式和路径 模式或双环学习的行为策略鼓励分享有效的信息，公开和告知可选方案并在组织内部建立人们之间的相互承诺阿吉利斯培训的八个步骤,2、行为的培训策略,领导匹配理论 领导匹配理论的培训策略是培训人们改变情境以使环境对他们有利。这种培训策略的理论依据是菲德勒的权变理论 ，他认为有效领导风格应与情境相适应。 情境因素：领导者与成员关系职位权力任务结构,菲德勒的LPC问卷,菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了最不
5、喜欢同事（LPC）调查问卷，问卷由 16组对应形容词构成。作答者要先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在16组形容词中按 18等级对他进行评估。 如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（LPC得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型。相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型。 运用LPC问卷将绝大多数作答者划分为两种领导风格，也有一小部分处于两者之间，很难勾勒。,菲德勒的LPC问卷,快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐 友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善 拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8
6、接纳 有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 不热情1 2 3 4 5 6 7 8 热情 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密 冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作 助人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意 无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效 郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗 开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备,按照LPC问卷的调查
7、，16个问题的得分相加取平均值，如果得分在1.2-2.2之间，领导人为任务导向型；如果得分在4.1-5.7之间，领导人为关系导向型（因为所评价的对象是最不喜欢的同事，所以在实际操作中没有出现5.7以上的高分）；如果得分在2.3-4.0之间，领导人处于中间状态。,结论：,任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。也就是说，当面对I、11、 Ill、Vll、Vlll类型的情境时，任务取向的领导者干得更好；而关系取向的领导者则在中度有利的情境，即IV、V、VI类型的情境中干得更好。,二、技能的提高,1、认知的培训策略 弗鲁姆-耶顿模型 它为管理者何时应将一部分决策权力授予下属提供
8、了一个规范化的模型。 弗鲁姆耶顿模型的培训焦点在于让管理人员要学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题流程。根据对一些问题的回答，选择不同的领导方式,2、行为的培训策略,（1）管理方格图横坐标表示对生产的关心程度纵坐标表示对人的关心程度共81个组合，5种典型的领导风格（1，1）型：虚弱型管理（9，1）型：专权式管理（1，9）型：乡村俱乐部型管理（5，5）型：中庸之道型管理（9，9）型：理想型管理（2）领导者-成员交换理论,三、动机激励状态的改变,1、认知的培训策略（1）角色动机理论承认权威竞争愿望行使权力出人头地的愿望责任意识侍强动机,管理动机影响晋升速度,（2）成就需要动机理论权力需要情感需要
9、成就需要 成就需要动机培训是提高培训学员在工作中不断超越的动机水平,2、行为的培训策略,（1）根据S-R公式，不断强化使刺激与学习者反应之间的联结得到加强和巩固。 例如，根据不同小组的表现对小组分别评分，以“分数”的刺激使学习者向高分者的行为“看齐”（2）依据社会学习理论来设计培训策略。观察和模仿榜样而学习。自我效能感对学习的影响作用。,第三节 主要内容与方法,不同管理层次在管理技能上的不同侧重（p271）,不同管理层次的能力差别 (p272),不同管理层次的知识和技能差别,高层中层基层,一、主要内容,不同层次的管理者培训内容的侧重点不同，参见表（一）沟通技能1、口头沟通2、书面沟通3、非言语
10、沟通4、电子媒介,沟通的技巧。 沟通从尊重开始。 把握好沟通的尺度。 “空间、时机、身体语言” 与员工沟通注意两方面问题： 做好铺垫、把握频率和亲密度。,（二）倾听技能,1、专注2、移情3、接受4、获得信息,（三）反馈技能,1、强调具体行为2、使反馈不对人3、把握馈的时机4、确保理解,（四）授权技能,1、分工明确2、指明下属的权限范围3、允许下属参与4、通知其他人5、建立控制机制,送你一首歌谣：“说给他听，做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。“,工作的分类, 只能自己做，不能分配出去的工作。 可以马上分配的工作。 部属经过训练后能胜任的工作。 应该分配
11、，但暂时没有合适人选的工作。,（五）训导技能,1、及时性2、事先警告3、一致性4、不对人5、公正性,（六）冲突管理技能,1、慎重选择想处理的冲突2、评估冲突当事人3、评估冲突源4、选择最佳处理方式 回避、迁就、强制、妥协、合作,强制：对抗、武断、挑衅型，为实现自己的主张动用职权、说明力、威逼利诱。迁就：把对方利益放在自己利益之前，宽容，为了合作不惜牺牲个人目标。 回避：不合作、不武断，忽略或放过问题，否认问题的存在。合作：双方互相支持、互相尊重，合作解决问题。妥协：没有明显的输家和赢家，到达中等程度的合作。,（七）谈判技能,1、研究对手2、积极主动3、针对问题4、重视双赢,（八）激励技能,1、认清员工差异2、人岗匹配3、运用目标4、奖励语绩效挂钩5、重视公平性6、不要忽视钱的因素,马斯洛激励理论,如何表扬员工,（九）时间管理技能,1、作好计划2、把不太重要的事情集中办理3、避免将整块时间撤散4、当心会议浪费时间,二、常用方法,（一）自我意识的培训方法1、敏感性训练2、相互作用分析（二）管理技能的培训方法1、讨论2 、案例研究3、角色扮演4 、评价中心,Thank you,拯畏怖汾关炉烹霉躲渠早膘岸缅兰辆坐蔬光膊列板哮瞥疹傻俘源拯割宜跟三叉神经痛-治疗三叉神经痛-治疗,拯畏怖汾关炉烹霉躲渠早膘岸缅兰辆坐蔬光膊列板哮瞥疹傻俘源拯割宜跟三叉神经痛-治疗三叉神经痛-治疗,
