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1、,第三章 医药企业战略管理,学习目标,1.掌握企业战略的构成要素。2.掌握企业战略目标的内容及制定技术。3.理解企业战略目标、使命、愿景的内涵。4.熟悉企业战略的特点及战略管理理论。,第一节 医药企业战略概述,一、医药企业战略含义 战略：明兹伯格提出是一系列或整套的决策或行动方式，归结为5个P。 计划（plan） 计策（ploy） 模式（pattern） 定位（position） 观念（perspective）,第一节 医药企业战略概述,战略企业：企业根据环境变化、自身的资源和实力， 选择适合的经营领域和产品，对企业发展中的重大问题进行全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。亚马逊、雅虎、百度、京
2、东、淘宝、Uber、滴滴等。,第一节 医药企业战略概述,二、医药企业战略构成要素 （一）宗旨与目标（后面四要素的前提） 是最基本的要素。 宗旨又称使命，主要是阐明企业的经营思想。 目标是企业在实现使命过程中所要达到的长期结果（二）经营范围（获利能力的范围） 指的是医药企业从事生产经营活动的领域。,第一节 医药企业战略概述,（三）资源配置（范围扩展的方向）（四）竞争优势（最佳机会）资源配置的模式和经营范围的决策决定了竞争的地 位。（五）协同作用（获利的潜力和成功的能力）整体大与部分之和。,第一节 医药企业战略概述,三、医药企业战略特点（一）长远性（二）纲领性（三）抗争性（四）风险性（五）全局性,
3、第二节、企业战略管理理论及意义,一、企业战略管理的含义-根据企业所处的环境条件，确定企业发展方向和目标，并给予实施的整个管理过程。实质：以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资源运用和价值创造为手段，以企业发展为目的的一个完整的管理系统。,第二节、企业战略管理理论及意义,二、企业战略管理理论亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)，是全球管理界享有盛誉的管理学大师。经理角色学派的主要代表人物。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解。获麻省理工学院（MIT）的斯隆管理学院管理学硕士学位和博士学位。,第二节、企业战略管理理论及意义,经理角色学派：是由于它以对经
4、理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。该学派所指的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人,第二节、企业战略管理理论及意义,（一）安索夫的资源配置战略理论观点核心理论：环境、战略、组织。 洛克希德的副总裁！洛克希德公司（Lock headCorporation），世界著名航空与宇航公司，美国最大的航空航天及国防承包商之一。,第二节、企业战略管理理论及意义,（二）波特的竞争战略观点迈克尔波特（Michael E.Porter） 美国哈佛商学院大学教授（University Professor，大学教授是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔波特是该校历史上第四位大学教授）。
5、迈克尔波特毕业于普林斯顿大学，在世界管理思想界是“活着的传奇”，他是全球第一战略权威，被商业管理界公认为“竞争战略之父”。,第二节、企业战略管理理论及意义,三、医药企业战略管理意义医药企业战略是保证企业在竞争中立于不败之地具有决定性作用。,第二节、企业战略管理理论及意义,（一）提高企业的预见性、主动性，克服企业经营的短期行为。管理者必须树立战略观念，预测未来，制定企业远景发展计划，应对变化多端的情况。重视人才、远近结合。,第二节、企业战略管理理论及意义,（二）为企业的发展指明方向企业奋斗的方向。1、科学依据2、宏伟的蓝图3、团结协作,第二节、企业战略管理理论及意义,（三）企业发展战略是成败的关
6、键确定正确的目标管理效能=企业方向工作效率,第三节、战略选择的分析方法,一、企业宏观环境分析宏观环境指：间接影响企业生产经营活动的环境。主要包括：人口、经济、政策、法律、社会文化、技术、自然环境等。宏观环境分析（G-PEST分析）：政治、经济、社会、技术、自然地理。,第三节、战略选择的分析方法,（一）政治环境因素（二）经济环境因素（三）社会文化环境因素（四）科技环境因素（五）自然环境因素,第三节、战略选择的分析方法,二、行业竞争力分析（一）波特5种竞争力分析,行业内现有竞争者,买方讨价还价能力,潜在进入者威胁,供应商讨价还价能力,替代品威胁,1.潜在进入者威胁主要威胁取决于进入壁垒和反击力度。
7、（1）进入壁垒即是进入障碍，包括：规模经济、产 品差异、资本需求、销售渠道开拓、政府政策等。（2）行业内的反击力度,2.供应方议价能力取决于供应商和企业的话语权谁强！供应商的议价能力取决于：（1）更集中（2）缺乏替代品（3）不是重要客户（4）产品很畅销（5）供应品给企业带来了高转移成本（6）供应商实施前向一体化,2.供应方议价能力企业减弱讨价还价的能力采取的措施：（1）寻找开发其他的供应商，减少依赖。（2）如果行业供应商少，寻找替代品。（3）实现后向一体化。（4）选择相对较小的供应商。（5）供应商作为合作伙伴，签署长期合同。,3.买方议价能力4.替代品威胁 两者的相对性价比、转换成本、顾客的转
8、换欲望。,5.行业内现有竞争者加剧竞争的4种状况：（1）行业进入门槛低（2）行业趋于成熟（3）行业内产品差异化小（4）行业退出成本高,（二）5种竞争力分析的优点和缺点1.优点：（1）产业结构对企业战略选择的重大影响。（2）使企业获得竞争优势的机会。（3）增强企业竞争力。2.缺点：（1）仅关注短期市场（2）模型只用来分析单个业务单元的战略,第三节、战略选择的分析方法,三、SWOT分析含义：是一种综合考虑企业内部条件（SW分析）和外部环境（OT分析）的各种影响因素，对其进行系统评价，从而使企业选择最佳经营策略的一种战略分析方法。S:strengthsW:weaknessO:opportunitie
9、sT:threats,三、SWOT分析的具体内容：（1）如何整合资源，分配资源时又应优先考虑哪些机会。（2）对已有的资源进行适当的分配和调整。（3）企业需要从哪些方面来弥补资源缺口。（4）企业采取哪些行动去建立公司未来资源。,（二）用SWOT分析法选择企业战略 “十字图”结构,需要,激发,动机,行为,目标,反馈,满足,导致,达到,产生,实现,（二）企业可实施的战略1.增长型战略（SO）依靠内部优势去抓住外部机会的战略。2.转移型战略（WO）利用外部机会来弥补企业内部劣势的战略。3.防御型战略（WT）尽量减少内部劣势同事避免外部威胁的战略。4.多元化战略（ST）利用自身优势去减免或减轻外部威胁的
10、战略。,第三节、战略选择的分析方法,四、波士顿矩阵分析（BCG法）,明星业务,问题业务,金牛业务,瘦狗业务,20%高,10%中,0低,市场增长率,高1.5,中1.0,低0.1,相对市场份额,第三节、战略选择的分析方法,（一）“明星”业务市场增长率和相对市场份额都较高。（二）“金牛”业务较低的市场增长率和较高的相对市场份额。（三）“瘦狗”业务市场增长率和相对市场份额都较低。（四）“问题”业务相对市场份额低而市场增长率高。,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,一、医药企业战略目标的制定1.企业愿景：核心理念和未来展望。是企业战略的基本出发点和归宿点。回答了“我们希望成为怎样的企业？”2.企业使
11、命：是企业战略的根本保证。回答了“企业的任务是什么？”、“想成为什么样的企业？”,3.企业战略的目标：企业战略管理的出发点和依据。（1）长期目标（2）市场目标（3）资源配置目标（4）生产率目标,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,（二）医药企业战略目标制定原则1.关键性原则2.平衡性原则（1）不同的利益之间的平衡（2）近期需要和远期需要之间的平衡（3）总体战略目标与职能战略目标之间的平衡,3.权变性原则4.系统性原则5.可行性原则,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,二、医药企业战略实施（一）含义：企业在选择战略方案后，有效地利用企业面临的战略环境和企业自身实力，实现企业战略目标的过程
12、。原则：1.适度合理原则2.统一原则3.权变原则,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,（二）医药企业战略实施的模式1.指挥型模式2.变革型模式3.文化型模式4.合作型模式5.增长型模式,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,（三）医药企业战略资源配置含义：指企业用于战略实施过程中的人力、物力、财力、信息、技术等资源的总和。1.人力资源配置2.物力资源配置3.财力资源配置4.信息资源配置5.技术资源配置,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,三、医药企业战略控制含义：医药企业通过科学的绩效考核，将战略目标与战略活动进行对比，发现问题，解决问题，保证医药企业健康发展。作用：1.保证医药企业
13、战略实施的有效性。2.影响医药企业战略决策。3.促进医药企业文化建设。,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,（三）医药企业战略控制的内容1.设定绩效标准。2.绩效监控与偏差评估。3.设计纠偏措施。4.监控外部环境的关键因素。5.激励控制主题。,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,（四）企业战略控制系统的组成1.战略控制系统：企业高层领导为主体。2.业务控制系统：企业的主要下属单位。3.作业控制系统：对具体负责作业的工作人员的日常活动的控制。,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,（五）实现企业战略控制的条件1.必须要有经营战略规划和实施计划2.组织机构要健全3.要有得力的领导者4.优良的企业文化,第四节、医药企业战略的制定、实施与控制,（六）企业的战略控制的方法1.预算控制2.审计控制3.财务控制4.统计分析控制,TEHANKS!,
