现场改善方案及几点建议课件.ppt

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1、泸州得天陶瓷有限公司,现场管理改善的几点建议,何志2016.6.27,Luzhou Detian Ceramics Co., Ltd,尊敬的刘总、李总并各位领导： 本人加入得天陶瓷已一个多月的时间。期间耗时半个月对公司所有车间的生产流程有了一个初步的熟悉，对于公司的工艺流程及生产管理现状已经有了一个初步的认识。后定职于整个公司最重要也是最关键的成型车间，在此期间发现了一系列急需改善的问题点。根据本人以前的工作经验，拟定了部分的改善思路与几点建议。由于本人以前未接触过陶瓷行业，肯定存在诸多认识不到位之处，还望各位领导指教。以上 何志 2016.6.27,目录：,车间目视化改善-6S与看板管理,实

2、行班长巡检工作流程,全制程验证改善不良,精益生产推行洗坯流程优化、流水线导入、 精坯检验导入全检,员工培训改善,员工正激励机制重新修订,厂房改造以降低车间温度-留住人员,第一部分、成型车间工作改善,第二部分、公司层面建议事项,技术部增加当站PE-工艺工程师/技术员,增加每日生产例会-各部门提高工作效率,增加IPQC起到过程监督的作用,第一部分、成型车间工作改善,一、精益生产推行 1、洗坯工作流程优化 目前整个成型车间全部是分站式作业，比如洗坯的员工，同一车产品要做四道工序： 修坯体-磨瓶颈-洗瓶口、量尺寸，再将已喷釉的产品拉来进行洗坯。整个流程全部由一个作业员完成。在不停的从坯架车上取放造成动

3、作浪费。故考虑将该工序人员重新排拉组合，以流水方式完成这三道工序，最大程度的减少搬运的距离、频繁的动作浪费。且让员工的操作越来越简单，有助于工作效率的提升。,由以上数据可知： 瓶颈岗位为修坯，一组三人每小时标准产能为489个。 若每日工作7.5H，则全天产能为489*7.5=3667个。 若每日完成25000以上，则需要7组人力，共计21人。,由以上数据可知： 洗坯的标准产能为192个/H，若每日工作7.5H，则全天产能为192*7.5=1440个。 若需完成25000以上产能，则需要17人。 以上排拉修坯人员总数需求为17+21=38人平均上班8H可完成每日25000的产能目标。 这只是基于

4、目前的现状所测得的数据，其实一线操作人员的操作越简单越好，每天都在做同样的简单工作，对于技术的熟练度提升是有相当大的帮助。,优点： 极大的提高员工的工作效率，减少人员配置： 目前的现状洗坯的员工需要40人工作10H才能完成当天2.5W精坯的目标，现在38人在8H就能完成。如果将工作时间提高到目前的10H，有效嫁动时间为9.5H： 修坯体的人员6组即18人就可完成当日产量目标，节约3人； 洗坯的人员由17人减少为14人，节约3人； 综上所述：一共节约6人。这只是基于现状的数据所计算出来，随着员工动作的单一、效率会提升得比较明显，后期所需的人力只会更少。目前的困难点： 由于公司本工序采用的是计件方

5、式，若导入可能工资的计算方式会进行调整，由个人计件变更为小组计件。对于各组员工速度的匹配度在管理上增加了一定的难度。 这只是成本最低的方案，最优化的方案是导入流水线，将烘烤完毕之后的所有工序导入流水线作业的模式，最大限度的提高产品的周转效率、降低动作浪费和搬运的浪费。,2、流水线的初步评估其实最有效的工作流程优化是导入流水线作业，故也初步进行了流水线导入的评估。,1、两条线实际嫁动时间9.5H；两条线最低产能=2*13200=26400；（跑顺后正常产能为27470+）2、两条线人力需求：24*2=46人；以上岗位车间现有人力56人，节省10人，多余的人力可以进行产线轮休安排，保证员工休息时间

6、充足。3、以上排拉布线方法为现阶段的工作效率，随着员工工作熟练度的提升，产能只会越来越高。建议按此方式进行排拉。目前的问题点：1、员工工资的计算方式变更，由于是流水线，无法较好的统计单人产量，建议按照团体完成的产量计算工资。2、员工的工资模拟，需拿出一定的数据进行模拟，然后与现在的工资进行对比，若工资更高或持平则可以导入，否则员工意见会较大。3、洗坯处需重新设计水管布线方式，工程量较大，需工程部门评估。导入的好处：1、由于工序细分，则管理可以做到更加精细化，从而保证产品质量的稳步提升。减少修洗坯的批量性质量问题发生的几率。,2、缩短成型车间产品生产周期1天左右。（现阶段产品生产周期基本在3天左

7、右，改善后生产周期基本在2天左右）3、所有装满产品的坯架车只有4个状态，粘接后待修坯、修坯后待烘烤、烘烤后待投流水线、精坯待转素烧窑。便于进行区域规划，利于成型车间的6S改善。4、可考虑增设IPQC的岗位，便于进行制程巡检管控，有利于质量的提升。5、导入流水线可考虑增加气枪吹瓶口的动作，消除瓶底/瓶颈内泥渣（此项已验证可行，可将除多余粘接料外的所有注浆、粘接掉入的泥渣清除干净）6、流水线导入可在线尾部增加自动气枪，专门吹除瓶口外部泥渣，效果较好（此项已验证可行，能有效吹除瓶口外部残余泥渣）7、中间各工序可以省去部分坯架车的积压，提高坯架车的周转效率。,3、精坯检验重新排拉布线（导入全检） 从品

8、质部每日数据中选取一周的数据得知成瓷的良率仅78.34%。个人认为主要的原因为成型的检验采用抽检的方式，我觉得这是很不合理的。因为在进素烧窑之前所有的报废品都是可以走返工流程的，期间的成本损耗相对较少（仅有水电+人工成本），但素烧成瓷后，所有的产品只有倒入垃圾堆，变成实实在在的公司成本损失（水电气+人工+原料+窑炉等部分设备折旧）故在采取制程验证改善前五项不良的基础之上，在精坯导入全检的方式，将不良品尽可能多的拦截下来，该返修的返修，该送原料车间的送入原料车间走FA流程，以提高后段的直通率水平。（曾经做ipad CG，TPKG设有五道全检，VMI1VMI4四个全检课，再到OQC全检出货，就是将

9、不良尽可能多的在前道工序就拦截下来，因为员工的检出率不可能达到100%，每个人都会有漏检。越到后制程，报废的成本越高）排拉方式：,通过现场实测数据分析，此排拉的瓶颈岗位在于精坯外观全检。 瓶颈岗位时间：N/T=6.46S 标准工时：3600S/6.5S=553个； 若每日上班8H，其中，作业时间7.5H，则全天产能为7.5H*553个=4153个；若按现阶段产能，共需6组人完成每日25000的产能；目前仅有4人，实行抽检的方式，若导入全检，则总人力需求为6组*2人=12人，需求8人；增加的人力成本：全检人员采用计时的方式，若每人每月2000元工资，则月增加人力成本2000*8=16000元；

10、若采取全检的方式，其他不看，仅瓶底泥渣一项就提升大约2%的成瓷良率水平。减少报废的件数：25000*0.02=500件；每月节省500件*30天=15000件；假设成瓷的报废成本为2元/个，则减少报废15000件*2元=30000元，相比人力成本支出可节约公司成本30000元-16000元=14000元。 故根据以上数据得出结论，必须在精坯检导入全检的方式，以提升成瓷的良率水平。 若成型的制程改善比较明显，能大大提升直通率，才可考虑由全检变更为抽检。这样才能最大限度的为公司节省成本。若导入流水线，则可将全检集成在流水线，这样成型车间的精坯可直接到达烧成车间，进入窑炉烧制，提高坯架车周转效率。,

11、二、导入并实行班长巡检工作流程 我与前任主任的工作思路不一样，目前已将所有班长明确划分了责任区域，并每日晨会由班长主持召开，提高各班长的责任意识。我每周一统一召开车间晨会，每天上午9:00会召开车间生产例会，将各区域的问题点进行通报并追踪前一日工作完成情况。在我的观点，执行力就是检查出来的。为了提高各班长的责任意识，避免有工作遗漏的地方，特制定了班长巡检工作流程。 巡线工作流程规定各时段班长应做的事情。班长按照对应时段工作流程进行执行，执行情况需记录（现场了解到班长因为杂事太多经常忘记做某些事情）。主任巡线时确认并抽查完成情况及真实性。此项导入的目地是规范班长的工作流程及理清其工作思路，让其明

12、白哪里才是管控重点，现场管理者需要优先处理重要紧急的事情（时间管理培训，需要抓住现场的管控重点，而不是忙于杂事）。 优秀的管理者永远是用80%的时间去预防问题的发生，用20%的时间去解决问题。如果做不到这一点，就会变成救火式的管理，自己整天都忙的很累而且也没有好的结果。,三、制程验证做好良率改善目前成型车间在良率改善上做了一些努力，如： 1、改善了大批量唇小、齿小的问题。 对于成型车间困扰比较大的一个问题是滚压换新模具之后一两天均会产生大批量性唇小、齿小，异常比例高达80%以上，员工使用手工修补，效率慢且抱怨严重。 已遵照李总的建议使用较干的泥条进行滚压，在导入之前也于上月底进行了小批量的验证

13、。并收集了相应的数据，得出结论：干一点的泥条比正常使用的泥条效果稍微有一点改善，但并没有达到理想的状态，且泥条含水率究竟是多少合适没有一个量化的数据且不便于车间操作（何为干？干的程度如何？如何检测符合使用要求从而避免批量性异常？）,如何制备符合使用要求的泥条车间也存在比较大的操作困难（试验用几根泥条较容易制备，但整栈板的干泥条制备与几根的制备条件完全不一致，存在相当大的操作困难，且也咨询过开发部白经理与技术部杨经理，暂无较好的解决办法） 故建议模具设计唇齿的下限是否能够修改，避免一更换新模具就有大批量的异常出现。- 经过大家的讨论，开发部将所有新模具的设计下限进行了上调，修改后的模具经批量性验

14、证，均不再存在批量性唇小、齿小的问题。但由此带来的模具寿命变低，成型车间正在对模具进行评估。后面将修改后的模具寿命会提交给开发部。2、内泥渣的形成原因进行了验证，并跟踪最新的良率情况。,瓶底内泥渣制程验证报告验证背景：成瓷品质检验合格率仅78%（一周数据跟踪）其中内泥渣一项占比2.69%。验证方式：验证结果：注浆与粘接工序是造成瓶底内泥渣的两个主要工序。制程真因排查：、注浆工序,1、由以上图片可知，两种台面有一些差别，平板台面较管状台面更容易产生泥渣堆积瓶口的现象，但即使是管状台面，在铲除多余泥浆的时候扔会造成泥渣掉落的风险，且作业人员在取泥坯的时候，会用力一拍，便于泥坯与模具分离，这样就会使

15、本没有掉落的假口泥渣掉落瓶底形成瓶底内泥渣。,2、产品的抽检时发现如上图的不良，与泥坯紧紧粘接在一起，怀疑为注浆管道中流出的凝固泥块。追溯到注浆的员工，该员工反馈管道中有时候会有泥块冲出，因为注浆时流速会突变，这只是偶尔现象，并不常见。由此可知，注浆罐里有可能会有泥浆沉淀，在抽浆的过程中可能会有凝固的小块状泥浆流入注浆模具，因重量较大沉淀在模具底部，倒浆的时候无法有效倒出。、粘接工序 现场观察粘接瓶口用刀削假口的时候也会造成假口部位泥渣掉落，但颗粒较小，暂没有较好的手法完全杜绝。,由此可知，在注浆及粘接削颈的过程中均可能产生泥渣掉入瓶内的情况，形成瓶底内泥渣。暂未想到彻底杜绝的方法，初步方案为

16、这两道工序之后进行清理。 方法一、在削假颈准备粘接前将内泥渣倒出。 实践证明：泥渣可快速倒出。 缺点：小部分泥渣仅凭倒立无法完全倒出，抖动的过程若泥坯较湿会产生变形，如果 员工未察觉有可能会产生批量性不良。 现场验证36个，仅凭倒立倒出的泥渣只有18个，其余需增加抖动才能有效倒出内泥渣。但仍有4个瓶子就是抖动也无法倒出内泥渣，需要使用工具进行瓶底清理。,方法二、在瓶口处理之前/后增加一道工序，用气枪的方式清除瓶底内泥渣。 此方式可将瓶内松动的内泥渣快速清除，对于部分清除不掉的，由专人用以下方式改造的照明清理工具进行清理，尽量减少报废的数量。 操作方式，将瓶口向下，用长颈气枪伸至靠近底部，用高压

17、气体将所有内泥渣吹出。后再检视，对仍有内泥渣的，交由专人用改造的照明清理工具进行清理。 （为方便员工操作，准备对现场所有工具进行改装，用LED灯珠或灯丝代替手电筒，将其作成专门检视的工具或者集成在清理工具上，提高员工的操作效率，减少产品报废数量）,3、坯架车掉落产品改善 目前车间内坯架车在转运过程中经常会有产品掉落。经过排查暂时发现两个原因：,1、坯架车的木板经过长时间的高温烘烤后部分变形相当严重，产品在转运的过程中由于晃荡的厉害，很容易就会有产品掉落的情况产生。,2、部分坯架车轮子变形 坯架车轮子变形，导致拉动比较困难，在木板变形的情况之下，更加加重了产品掉落的风险。,已执行的改善对策： 定

18、期排查所有坯架车，一旦有发现轮子变形的立即做好标识，在空车的状态下对轮子进行检修，保证车间所有使用中的坯架车轮子全部合格，以减少产品掉落的风险。,改善对策：现场部分员工在拉产品的时候先确认变形的程度，对于变形严重的木板用海绵垫起来（目前现场已执行的临时对策）采用电木材质的板材，一般的电木板140度左右的温度材质不会发生任何改变，耐高温的最高可达180度。故采用电木材质的板材在烘房长期使用也不会产生变形（长期对策）,我在淘宝上大概问了一下，120cm*10cm*2cm的电木板零售价格大概60元左右。如果在生产厂家拿批量来切割的话，成本应该不会超过40元。若成本过高，可以采用其他更便宜的其他合成板

19、，优点：不会产生变形的问题，避免产品因板材变形而产生掉落的风险。按每天生产量100车计划，若假设每车仅掉落1个，一天则损失100个，一年损失36500个。若每个瓶子以1元成本计算，则一年损失3.65万元。,四、车间目视化改善1、6S管理改善 通过一段时间的了解，目前车间大部分管理人员对于6S理解不够。现场仅仅做到了6S的清扫。把车间的清扫完全等同于6S活动，这是非常错误的观点。所以要最好6S，最重要的是做好管理人员的6S培训，让其具备6S改善的意识。目前已抽时间完成了6S改善的培训工作，后面的重点首先是整理的推行，并将其加入班长Checklist点检项目。 6S强调的是两个部分：即地物的明朗化

20、和人的规范化。 地物的明朗化最基础的是整理，重点是在于整顿。各种工治具乱扔，场地无规划，产品的状态无标识成为普遍现象。所以我刚到公司的时候说看不懂就是这个原因，大部分现场管理人员包括一线员工全部凭经验做事，所以这就是我当时说这样的现场管理只能算是初级水准的原因。 如果地物不够明朗，区域未规划并标识则新人根本看不懂，就有可能拿错或者放错料，从而导致批量性不良的发生。在6S方面，彩饰车间相对其他车间来说做得比较到位，但整顿方面还得继续加强。成型车间由于浆料、粉尘较多，6S各方面都做得不是很到位，所以做好6S改善还有相当大的提升空间。,6S活动对于我司的生产陶瓷产品的现状来说，重点不在于清扫，而是最

21、基础的整理整顿并完全执行。在烧成车间实习的时候就发现部分区域虽然有标识，产品车上也有标识，但部分产品处于混放状态（一个区域几种产品），当要处理某一项产品的时候，只有放的人清楚产品大概在哪个位置，其余员工则需要寻找。区域划分则是什么状态的产品只能放置于指定的位置，并明确标识，这样就消除了员工寻找物品的时间，因为，寻找是最不具效率的动作浪费。 6S管理活动要求现场需要达到一个目视管理的效果，即使是新员工，在经过简单的培训之后对于取放料不会出现任何的异常，且工作效率提升。 曾经在原料车间的时候就了解到，有员工把原料倒错了球磨罐。这全部是员工的责任吗？很大部分原因是因为管理上整顿没有做到位，所以员工经

22、常会犯低级错误。对于成型车间的6S改善活动，推行步骤为：、班长的6S意识培训，要让他们了解6S活动的具体内容以及对现场管理的好处。（已完成）、优先进行整理的改善（正在推进中）、整顿（确定区域划分及标识格式统一）、3S的制度化并持续推进 6S活动最终的也是最重要的目地就是培养规范化的员工，让所有员工遵守规则做事，一次性把事情做好、做到位。,2、看板管理改善 对于一线管理者，其实最重要的是通过看板管理这个工具，掌握车间目前的生产进度和产品状态，便于及时发现不正常的地方并进行处理。成型车间看板管理推行步骤：、建立质量追踪看板（已建立） 已与品质部赵经理讨论，品质部将产品流程单上注浆、粘接工序的员工姓

23、名直接备注在白瓷拣选单上，并录入报表。这样就将每一车的产品良率情况都能实际追踪，避免生产依据两张单据来寻找责任人，也便于生产对于每一个员工的品质跟踪，对于生产的质量管控起到相当大的帮助。 现车间已建立质量追踪看板，将每日品质部拣选报表打印并张贴，并在旁边注明质量优秀员工与质量后进员工，对于后续员工质量考核的导入起到积极作用。（26日已导入）、各班组订单完成进度看板已建立。 将每个车间每个订单完成进度进行展示，便于管理者对订单生产进度进行有效跟踪。、后续将建立成型整个车间的时段生产进度看板。（此项还需经充分讨论） 通过INPUT（注浆完成车数）OUTPUT（精坯转出数量）的生产进度展示便于管理人

24、员掌控本时段的生产进度，若不符合要求则立即拟定产能追赶方案，保证生产计划的顺利达成。,五、员工培训、生产车间各项不良实物及限度样品收集（已完成） 已收集45个不良品，并分好工序贴上标签。 目前的培训方式全部是由老员工带新员工的方式。但由于目前工艺标准化程度不够，教出来的新员工作业的理解能力有差异，故新员工进车间后第三天下午统一由各站班长进行培训，教导新员工正确的作业方式，解答实习过程中困惑的地方，便于新员工能够更快的掌握该岗位的技能及对各项不良的标准把控更加准确，避免误判、过判的发生。、作业指导书的重新更新，使作业指导书简单易懂，更具操作性与监控性（已完成粘接岗位） 已与技术部杨经理讨论并重新

25、修订了粘接岗位作业指导书，将许多动作进行量化，并便于进行监控。,-关于粘接作业指导书的修改对内开裂改善有明显的帮助： 以前只是要求海绵棒捅3-5下，其余并没有做过多的要求，后面经过评估，规定了海绵棒的大小的下限，海绵棒修复后瓶口內径的下限，且做了相应的工装，这样就便于管理人员巡线时确认员工操作是否有达到要求。也可根据海绵棒的大小确定员工应该捅的次数，直至达到标准状态，避免海绵棒尺寸问题修复瓶口內径无效导致的内开裂现象。 这样的改善才是有效的，避免一遇到问题就说是人员作业手法的问题导致。员工为什么会产生这样的不良？何谓正确的操作手法？便于员工操作吗？便于检查吗？过程中还有无其他的风险？把这些一一

26、解决才是应该具备的工作思路。,第二部分、公司层面建议事项议,1、技术部增加当站PE 在我以往呆的所有公司包括台资、国企及民营企业，工程部必须直接对良率负责。几乎所有的公司基本就是工程负责良率（解决批量性异常，指导产线作业），制造单元负责执行力（制造单元考核的第一项是生产计划达成率，第二项才是良率），品质部负责监控（包括良率水平与过程控制）； 工程部在每个车间都会设置专职的PE工程师/技术员（部分公司称为工艺工程师/技术员），专职负责批量性异常的情况分析，因为异常的出现包括很多方面，如员工违规操作因素，制程风险、流程评估不合理、设备异常及原材料异常等诸多方面。找到问题的真正原因然后出具临时解决方

27、案与长期解决方案。若是人为操作因素造成的由生产负责执行。 设置当站专职PE工程师的好处：对于本单元的所有异常反应会更迅速，也更专业。由于有充足的时间进行各种验证，可以最大限度的找出各不良制程中所有的风险项目，评估更合理的作业方式，更加合理的SOP给到生产系统。由生产系统进行执行。 如：关于内开裂改善：以前只是要求海绵棒捅3-5下，其余并没有做过多的要求，后面经过评估，规定了海绵棒的大小的下限，海绵棒修复后瓶口內径的下限，且做了相应的工装，这样就便于管理人员巡线时确认员工操作是否有达到要求。也可根据海绵棒的大小确定员工应该捅的次数，直至达到标准状态，避免海绵棒尺寸问题修复瓶口內径无效导致的内开裂

28、现象。 这样的改善才是有效的，避免一遇到问题就说是人员作业手法的问题导致。员工为什么会产生这样的不良？何谓正确的操作手法？便于员工操作吗？便于检查吗？过程中还有无其他的风险？把这些一一解决才是工程人员应该具备的工作思路。,又如6月23日批量性内缩釉问题，晏总、杨经理一直说是我们内釉人员作业手法问题，但经我当面与他们做的破坏性验证，结论与内釉人员作业手法根本无关。后他们又怀疑洗坯水流进入瓶内，我做的破坏性验证（故意瓶口向上模拟员工错误操作手法将水流入瓶内，比员工产生的现象更严重一点）烧样出来10个瓶子有1个内缩釉，杨经理是直接灌很多水进入瓶内3个均内缩釉。所以我并不否认是有相关性，但也不是主要的

29、原因，因为我将线上正常生产的所有有水流进瓶身的瓶子集中烧样然后用自制的瓶内探视灯全检，并无缩釉情况产生，何况批量性缩釉。且批量性缩釉并没有持续发生，故我怀疑当时管道内有颗粒状异物致管道部分堵塞后又冲开or釉料本身存在问题但却无法去验证。 所以专职PE工程师可以做许多这样类似的验证，找到所有不良产生的真正原因，拟定更加便于操作和监控的作业指导类文件。当产线出现批量性异常的时候，能够更加专业且有效。毕竟各位领导不会天天待在现场，不良的大方向知道，但具体产生的原因还是不会有当站的专职技术人员清楚。 虽然这些事情产线也可以做，但大部分一线管理人员并没有太强的制程验证的意识且思维的方式、宽度及广度未必会

30、赶上专业人员。（PS:工程师/技术员可以招聘部分有工程经验的人员，并不一定要同一行业，思维方式都是一样的，也可以招聘应届毕业生培养以缩减成本）,2、生产部应该增加每日生产例会，与生产相关的部门必须参加 在我以往所有公司，生产部都是每日早晨由生产经理召开生产会议，品质和工程必须同时参加，这样对于前一天的生产情况，当天的生产安排便于进行统筹，且需要各个部门支持的地方在会上统一提出并输出报告，第二天汇报工作完成情况，便于提高所有人员的工作效率。 现状经常是确定日期要生产新产品，但工装器具作业参数等都不能按时提供，还要打很多电话催促，严重制约了生产计划的按期执行。对于要达成预定的生产任务，各车间提出的

31、资源需求，各部门提高响应的速度（每日提出的需记录在案，交由责任人完成，未完成的每日进行追踪，避免忘记然后不了了之） 企业要健康稳定的不断发展，必须要有适合自己的一套上推下拉的生产管理模式。处在这样的环境下，各个部门的所有管理人员才能工作的更有效率从而保证品质的稳定与交期的达成。品质的稳定靠的是有效的过程控制，需要有各部门的互相配合与监督，大家共同来完成。在我的理解里，制造系统更多的只是一个执行单位。确保有效的执行，对执行力与交期负责；而执行力的好坏，对应的是检查和监督机制的好坏。产品的品质不是一两个人就可以完全改善的，靠的是一个上推下拉的良性机制。各个部门互相协作，共同努力才能对产品的质量的快

32、速提升起到积极作用。,3、品质部增加IPQC起到过程监督作用 目前公司的现状就是品质部只起到一个检验的作用，无法做到品质保证。（IPQC都没有更别说QA） 产品不是检验出来的，而是制造出来的，制造过程中难免有人员执行不到位的地方，仅靠制造班长与主任巡线并不能很好的发现及解决问题，故建议增设IPQC加强制程巡检与监督，外部门的监督稽核对于提高员工品质意识有极大的帮助，对于生产部门的现场管理也有积极的作用。 以上这一点也曾经与白经理讨论过，他认为需要比较专业的人员才能胜任IPQC的岗位。但我意见刚好相反，依据作业指导书，就可以有效的监督，IPQC不需要涉及技术，只需要知道怎么操作是正确的就可以了，

33、然后对现场作业手法进行稽核，对产品品质进行抽检，保证在制造过程中不出现大批量异常，起到制程监控的作用，保证品质的稳定。 这一点虽然班长也在做，但是班长毕竟不会每时每刻待在现场，现场也有那么大，不能保证每个区域的每个员工的作业都能有效的及时监控到。而且班长对于现场再熟悉不过，有的时候会产生同化现象，自己的现场自己不太容易发现问题。所以建立IPQC制度也是建立“鲶鱼效应”，起到督促现场管理干部的作用。 目前由于没有相应的IPQC，后续成型车间考虑抽调一个储备干部进行类似的稽核。稽核与监督机制是生产执行力比较重要的保证。但这项最好是由品质部来执行，这样由监督部门来执行比制造内部执行的效果要好得多，也

34、有效得多，对现场管理来说，这一项是不可缺少的！,4、厂房改造以降低车间温度 进入六月中旬以来，自己的切身体会就是车间温度过高，身上的衣服从早晨到下午下班一直都没有干过。车间最高温度高达40度左右，与其他同事聊起，目前还未到最热的时候，可以想象得到，在接下来的几个月时间，员工的流失率会越来越大，新员工也根本留不住。 车间的温度过高，不是用高温补贴就可以解决的问题，工作环境的恶劣度对于员工工作的积极性也有比较大的影响，这样会影响到交期！ 经过观察，整个厂房层高只有六米左右，且基本上处于密闭状态，仅天花板上有开两条通风槽，但开的宽度与高度均不够，且槽两边竖起的挡板过高，影响了散热的效果，这样通风导热

35、的效果只是聊胜于无。在烧成车间有高温窑炉，成型车间有烘房。其他车间都有水冷风机提供冷风，但估计是成型车间面积太大的原因吧，整个车间无任何排风装置，仅有的窗户只能一小半开启，导致车间异常闷热。故建议:1、将两条通风槽宽度增加一倍，高度也需增加，便于及时导出热空气，降低车间作业区域的整体温度。2、若以上工程量太大暂不可行的话，可以在烧成区域几个窑炉的中间开一到两个天窗，安装负压风机，将热气导出车间，这样的话其他区域温度也会下降。3、成型车间导入水冷机制冷，且窗户两边最顶端安装负压风机，两边墙上各装5台，将车间内的热气流全部抽出车间，加快换气效率。 请各位领导评估，谢谢！,5、员工正激励机制重新修订

36、 目前公司的正负激励机制存在一些问题。正激励基本上属于年度评优才有可能获得，负激励却有可能天天都有。这非常不利于车间管理人员进行团队建设。 一个团队有着公平公正公开的严格制度，赏罚分明团队才会有凝聚力。目前车间的现状是只有处罚却没有任何奖励，故提议增加平时的正激励机制。 在我以前工作的几家台资企业的原则就是用处罚员工的钱来奖励优秀员工，所以以前我们的要求就是一张处罚单原则上要跟着一张奖励单，并将处罚与奖励进行公示。每个公司有自己的文化，不要求完全相同，但至少每个车间对于优秀员工的奖励肯定要有。员工不在于要奖励多少钱，及时的表扬与肯定对其也是一种激励。（至少得考虑月度优秀员工评选）,结束语 首先感谢各位领导能够花出时间来看这份报告。 加入得天陶瓷一个多月的时间，这份也算是工作报告吧。按我以往的经验来说，发现很多事情不利于生产部质量的改善与效率的提升。最核心的问题就是没有系统面支持，各个部门、各个车间各自为战、严重脱节，导致信息沟通不畅、办事效率低下。 针对以上情况，后面特提出了几点建议，烦请各位领导评估； 由于本人没有接触过陶瓷行业，以上若干不成熟的想法，在很多方面可能考虑欠佳，所以还请各位领导指教！谢谢！以上何志2016.6.27,