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1、注意每章ppt的字体大小，使之易看,组织设计的详细内容,自下而上的组织设计：画图演示，最下层画组织拟完成的任务，次下层画由任务组合成的岗位（工作或岗位设计），倒数第三层画由岗位组合成的部门（部门设计），在这里解释命令链，倒数第四层画副总经理层（这一层也可以省略，由此解释层级设计），最上面一层画总经理（ceo）这一层。总经理、副总经理、部门经理之间如何分配权力，借此解释集分权设计。提问各个岗位之间、各个部门之间如何合作、协调一致，借此给出流程设计、协调设计、制度设计等。（提问这类设计是自下而上的？还是自上而下的？）,组织设计的内容,工作设计人员设计部门设计、命令链设计层次设计、管理幅度设计集分权
2、设计协调设计、管理规范设计,工作设计,工作专门化vs工作丰富化工作专门化的好处？提高工作效率（案例：卓别林 摩登时代）工作专门化的负面效应，解决方案工作丰富化（案例：花旗）工作丰富化的好处？使工作有意义，员工乐意干，从干工作中体会到乐趣怎样设计有激励性的工作？怎样提高工作效率？,新岗位,产品创意经理品牌经理,工作特征模型(J.R.Hackman and G.R.Oldham),高昂的积极性优秀的业绩强烈的满意感,工作设计新方案,工作轮换团队作业弹性工作制这些方案分别从上述哪些方面考虑了令员工满意的工作设计,将工作组合（部门设计）,不同的组合方式会带来不同的效果金刚石与石墨；甲醚与乙醇组合（结构
3、）不同，效果完全不同为什么组合不同，效果完全不同？组合决定了什么？请思考想象一下你们的寝室组合？班级组合？基本上限定了信息交流与沟通的范围，同一寝室、同一班级内信息交流较充分，跨寝室、跨班级交流则相对较困难。,部门设计,把上述工作岗位进行组合，形成部门如麦当劳，将服务同一地域的顾客的工作岗位（厨师、服务员、保洁员等）设为一个部门餐厅，将培训、招聘、薪资等岗位设为一个部门人力资源部，将设为设备采购部、设为维修部等回顾一下曾经学过的工作岗位组合的几种选择职能组合、产品组合、地域组合、顾客组合、多重组合,职能组合,将拥有相似的技能或使用相同的知识、工具和技术来完成工作的员工组合在一起,组织发展与员工
4、安置,福利,采购,计划分配,采购支持,部门采购,直线职能制,职能组合的优、缺点,优点：促进深层次的知识与技能的提高促进职能部门内的规模经济有利于使决策权掌握在高层手中缺点：随着组织发展壮大，高层决策堆积、超负荷，对外界环境变化反应迟缓。在发展的情况下，可能导致过多的管理层次，使相互协调与内部沟通变得困难员工对组织目标认识有限，隧道视野，更重视部门目标而非组织目标，缺乏创新；难以培养未来的高层管理者适合：中小型规模的组织、所处环境较稳定,产品组合,根据组织提供的产品或服务进行组合,事业部制,产品组合优缺点,优点将高层解放出来提高了经营事业部的积极性、增强顾客满意度有助于训练培养管理者缺点：失去规
5、模经济各事业部间协调困难、产品线间的整合变得困难失去深度竞争力和技术专门化适合组织：所处环境变化大且不确定性较高的大型组织，各事业部所采用技术独立程度较高,模拟分权制,地域组合,美洲,地区,欧洲,地区,首席执行官,根据组织开展业务的区域进行组合,加拿大,拉丁美洲,亚洲,澳大利亚,太平洋,日本,地域组合优缺点,优点缺点适合组织：不同区域顾客差异大,根据组织所服务对象进行分类组合,大企业,客户,小企业,客户,教育,机构,个别,客户,公司,管理者,首席执行官,多重组合（矩阵结构）,首席执行官,职能经理,营销,设计,生产,产品团队A,产品团队B,产品团队C,产品团队,产品团队经理,按照两种方式进行组合
6、（职能+产品；产品+区域）,多重组合（矩阵结构）的优缺点,优点可以取得专业化分工的好处，可以跨越各职能部门获取他们所需的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配。可以克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。资源共享，人力资源得到更有效的利用（少20%）员工的综合才能得到锻炼组织适应能力增强缺点一旦组织中的信息和权力等资源不能共享，项目经理和职能经理会因争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，协调这些矛盾将付出较多的组织成本。双重领导带来的若干问题（两个领导要求互相矛盾
7、的问题；因责任不明确导致责任心不强现象等）适用情形产品线之间存在共享稀缺资源的压力组织产出既依赖深层次的专业技术知识，又需要经常创新组织所处环境复杂且不确定组织采取以下的一种矩阵组合效果可能更佳职能式矩阵产品式矩阵,控制幅度与管理层次,控制幅度宽优点缺点窄优点缺点,集分权设计,集分权各自的好处、劣势集权：交由管理者决策，管理者考虑问题可能比较全面，有利于资源的合理分配，避免内耗。但管理者时间、精力有限，可能会延误最佳决策时机，下属得不到锻炼分权：给下属成长的机会，因靠近信息，决策迅速且比较准确，调动下属积极性。可能失控。影响集分权的因素管理者的人性假设员工的成熟度、能力环境规模案例：燕山石化集
8、团80年代，销售集权，采购分权（八仙过海，各显神通）；90年代，销售分权，采购集权。为什么？集权与分权的结合,协调设计,如何协调一致、达成合作？可以通过哪些手段让协调变得容易？,协调设计,班主任与辅导员、学院领导如何实现协调、合作回忆一下你们怎样请假通过？的设计，这些岗位实现了协调与合作请假规则或程序,回忆自己在小饭店吃饭的经历，分析服务员、厨师、收银之间是如何合作，以实现共同服务于顾客的目的？,协调设计,案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源
9、进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。案例中是怎样实现两个部门之间的协调与合作的？设立协调职位（联络员）,协调设计,刚才讲的联络员属于一个要加以协调的职能部门也可以设置一个不隶属于某一部门的专职人员来完成相应的协调工作案例：Planters Peanuts设置了品牌经理来协调该品牌的销售与广告活动。例：IBM的品牌经理就是专职的协调员,IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门
10、，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。“近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。”这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。,矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针
11、对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。,P1,P2,P3,P4,Pn,工厂（车间）例：宝洁公司,C1,C2,C3,Cn,S1例：绍兴,S2,S3,S4,地区销售部门,顾客例：各大超市,上述销售部门与生产部门目标不一致，每个生产单位要处理来自多个销售地区的订货，复杂，矛盾大。请你给点建议？设置专职协调部门,协调设计,新闻：各地行政大厅的设
12、立案例：吴江市企业投资项目审批流程表这是通过什么方式实现政府各个部门的协调合作的？联合办公,协调设计,麦当劳的服务员与厨师之间的协调与合作是通过什么实现的？信息系统A地存款，B地消费。银行如何满足客户这类需求？通过信息系统（数据库）实现了A地与B地的银行网点的协作,协调设计,规则或程序、流程设置联络员在需协调部门内设置联络员专职联络员设立专职协调部门联合办公信息系统同学们还可不可以再想出一些方法？跨部门直接沟通会议例会临时会议领导接待日大办公室制职工联谊组织,大办公室,大办公室的价值何在？改变与调节人际关系有利于加强科室之间的联系，科室之间有问题可以及时交流、有意见可以及时沟通、有问题可以及时
13、讨论解决，不协调的现象可以迅速调整利于上下左右之间的监督和竞赛，众目睽睽之下，有一种无形的力量促使每个人都认真工作利于资料文档等的管理,考考大家,研发部与制造部常常因新产品开发闹矛盾请你给点建议。在技术部指派一名联络员，在新产品设计过程中，由其与制造部门加强沟通，以使设计方案更符合生产制造设备的技术性能，避免大批量生产时出现困难。企业中的服务部门，如运输部、生活后勤部为了搞好服务，也可以设置联络员，让其了解其他部门的意见与要求，协助本部门主管安排好各项服务工作。,总结：组织设计的内容,工作设计人员设计部门设计层次设计集分权设计协调设计、管理规范设计,组织机构设计的基本原则,组织结构设计的基本原
14、则和评价标准,目标原则,有利于人才成长和使用原则,逐步发展和经济原则,不同的组织设计的比较,专门化：劳动分工程度，将组织的任务分解成为单个工作的程度职业化：员工的培训和正规教育程度职权层级：描述谁向谁报告以及每个管理者管理的幅度人员比率：在不同部门及功能间的人员配置集权化：有权作出决策的层级规范化：组织中书面文件的数量我们把上面这些方面称为组织的结构变量（书p19),组织设计的内容工作设计人员设计部门设计层次设计集分权设计协调设计、管理规范设计,不同的组织设计的比较专门化：劳动分工程度，将组织的任务分解成为单个工作的程度职业化：员工的培训和正规教育程度人员比率：在不同部门及功能间的人员配置职权
15、层级：描述谁向谁报告以及每个管理者管理的幅度集权化：有权作出决策的层级规范化：组织中书面文件的数量,以上的组织设计适用条件？对一个新成立的组织，可以有一定的参考价值。但一个新成立的组织，可能更多地是沿用以下方式进行组织设计,参考同行业的组织设计，再进行调整与修改基本职能设计，如银行：审计、法律、总务、营业、人事、公共关系、企业研究等百货公司：会计、商品销售、人事、推销（宣传、广告）、商店主管（总务、运输、送货）制造型企业？关键职能设计职能分解，如人事又细分为：培训、招聘、薪酬等商品销售又细分为：鞋帽、儿童、男装、青春少女、白领丽人等管理层次设计、集分权设计、管理规范设计、协调设计、人员设计等,
16、对于非新成立的组织，组织设计叫什么更合适？组织变革、组织重组,案例：Technicon,Technicon公司是一家设计、制造和销售门诊医疗设备的公司，公司发展迅速，但发展带来了一些新问题，尤其是技术部，技术部过去2年没有成功推出任何新产品，创新能力枯竭，技术部人员士气低落，纷纷跳槽到公司竞争对手处。公司多年来几乎拥有垄断地位的诊断产品领域也面临着强有力的竞争。技术部由现任CEO的儿子黑德领导。Technicon公司聘请了咨询公司来为公司诊断，咨询人员发现，技术部根据学分工清晰地划分为5个部门，见图。正在开发的项目由一个项目经理负责协调该项目涉及的各个部门和有关专业人员。咨询人员还发现在一个需
17、各部门、各专业合作的项目中，不同的专业部门间普遍存在不信任与敌对情绪。实验室的矛盾被带入技术部与公司其他制造、营销部门打交道的过程中。研究人员对产品开发过程毫无激情，一方面因为公司给他们的奖金是以他们获得新专利、获得学术界认可为基础，而不是以开发出市场受欢迎的产品为基础。另一方面，管理高层经常突然中止进行到一半的项目、改从其他公司引进新技术，这也打击了研究人员的积极性。由于项目经理的工作需要依靠各实验室主管的施舍，项目经理往往没有足够的影响力来保证他们得到项目所需的资源。面对这些令人骇然的问题，黑德聘请了一个新的部门经理作为他的副手。他们一起从“头脑风暴”的方法来研究所面临的问题和可能的解决方
18、法。最后，他们召集技术部全体员工，宣布技术部重组方案裁减部门经理人数，赋予项目经理更大权力，修改激励机制，鼓励重视产品的市场前景，而不是纯粹的技术领先。,重组前,总裁,销售部门,生产部门,研发部,基础研究,高级开发,门诊化学,系统,技术服务,重组后,总裁,销售,生产,研发,系统,门诊化学,研究,技术服务,系统,高级开发,研究,大家预想一下，该重组会成功吗？为什么？人与事交织在一起,但是此次变革并未取得意料之中的成功。被排除在设计工作外的部门经理们被激怒了，他们用各种方法阻挠设计的进行。在整个公司里面，没有进行改变氛围的工作，比如对研发人员进行必要的化解冲突的工作，或是对团队合作技巧进行培训，就
19、期望他们一夜之间变得有合作精神。研发部与其他部门的关系、实验室内部的关系在继续恶化。实验室的业绩变得更差。9个月后，新的副手不堪忍受继续存在的对变革的抵制，十分沮丧地离开了公司。不久，公司被其他公司收购。,分析,黑德的失误组织变革仅仅涉及到正式的工作安排，没有考虑那些政治关系、权力关系、部门经理的传统角色、不同部门之间的职业关联、以及非正式的或文化的问题犯了传统的错误，采用了闭门造车的方法，没有让负责设计实施的关键人物参与设计，一旦他们感觉权力被剥夺、便会用消极、挑衅的行为反击，通过拒绝实施使计划破产。,组织变革会对权力、高级管理者的职业生涯产生直接影响。在原来结构之下建立起来的价值观、信念、行为方式（而这些恰恰又在当年曾帮助他们赢得管理岗位）在一夜之间可能被全部推翻。而组织不可能将高级管理者完全撤换来推行重大变革。组织变革实际上是整个组织历经重大政治震荡的过程。,传统的组织设计自下而上的组织设计自上而下的组织设计按流程进行组织设计（例某保险公司p129）,
