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1、14-1,企業決策分析,Chapter 14,壹、決策種類貳、決策成本參、確定情況下之決策分析肆、不確定情況下之決策分伍、機率與差異之調查,14-2,企業決策種類相當多，實不勝枚舉，雖然無法一一列舉，不過本節還是列出一些比較重要之決策以供參考。1.零件是否自製或外購。2.是否接受臨時性(短期性)訂單。3.廠房應否出租或自用。4.機器是否增購或重置。5.產品是否停產或變換產品之種類。6.產品是否再加工或直接出售。7.產品價格或投標之價格如何訂立。,壹、決策種類,14-3,8.多種產品產銷決策9.在不確定之情況下如何選擇最佳方案。,壹、決策種類,14-4,貳、決策成本,所謂決策成本(Decisio
2、n-Making Cost)係指提供管理決策所運用的成本。簡單地說，就是與決策有關的成本。一、決策成本的特性1.決策成本屬未來性。2.決策成本重時效性。3.決策成本重視比較性。4.決策成本重視整體性。5.決策成本較具彈性。,14-5,貳、決策成本,二、決策相關的成本觀念(一)攸關成本與非攸關成本(Relevant Cost and Irrelevant Cost)(二)付現成本與沈沒成本(Out of Pocket Cost and Sunk Cost)(三)差異成本與差異收入(Differential Cost and Differential Revenue),14-6,貳、決策成本,差異
3、成本與差異收入是決策分析中的基本觀念。例如，華立公司有甲、乙兩方案，其收入與成本資料如下：,14-7,貳、決策成本,根據兩方案之損益表，很明確地會選擇甲方案，因其淨利$12,000比乙方案之$10,000多出$2,000。用此方式，固然可選擇最佳方案，但在決策分析時，吾人若能夠學習差異成本與差異收入之觀念，在大多數方案之抉擇上，反而較迅速與正確。以華立公司之例，分析如下：,14-8,貳、決策成本,(四)可免成本與不可免成本(五)可控制成本與不可控制成本(六)歷史成本與重置成本(七)機會成本與應負成本(八)外露成本與隱含成本(九)加值成本與非加值成本,14-9,參、確定情況下之決策分析,一、零件
4、自製或外購華立公生產某項產品，其中一項零件可按每單位$12向外購入，亦可自行生產，生產資料如下：公司有閒置產能足夠生產所需之零件5,000單位，此時究應自行生產零件或向外界供應商購入呢？,14-10,參、確定情況下之決策分析,解析： $12$11$1；$15,000$5,000，自製節省$5,000。固定製造費用係沈沒成本，且因為有閒置產能，並非攸關之生產成本，故不列入考慮。,14-11,參、確定情況下之決策分析,二、短期訂單之承接與否華立公司實質產能為10,000單位產品，而製造費用預計分攤率係以8,000單位為預計產能，固定製造費用總額為$40,000其他資料如下：,14-12,參、確定情
5、況下之決策分析點,假設公司一向只做內銷，每單位產品之售價為$50，每出售一單位還支付推銷費用$5，係屬變動成本。公司目前正常產銷量為8,000單位，今有一外國客戶，欲訂購2,000單位，不須公司支付任何推銷費用，但提議之價格為每單位$28。此時公司應否接受此項特殊訂單呢？ 解析：由於公司有閒置產能2,000單位，並無其他用途，則每單位只需花($10$10$5)$25，生產即可。顧客出價$28，每單位尚可賺$3，則2,000單位共賺$6,000，且係外銷，不會影響國內市場，故華立公司應可接受該項訂單。,14-13,參、確定情況下之決策分析點,三、廠房應否出租或自用,14-14,參、確定情況下之決
6、策分析點,解析：甲部門出租之結果： 出租租金收入 $ 5,000 停止生產邊際貢獻減少 (13,000) 停止生產可免成本節省數($4,0003,000) 1,000 出租導致損失 $(7,000)故甲部門不應出租，仍然繼續經營較為妥善。,14-15,參、確定情況下之決策分析點,四、機器重置或增購假設華立公司使用某種機器已經三年，現有一供應商提供較新之機種，可增進生產效率，減低人工成本，相關資料如下：試根據以上資料解析，應否重置新機器,14-16,參、確定情況下之決策分析點,解析：購買新機器成本 $(120,000)舊機器出售殘值差額 30,000*新機器四年後殘值 20,000新機器製造成本
7、節省三年共 78,000購買新機器成本節省 $ 8,000故應予重置新機器*舊機器現在出售價值舊機器四年後出售殘值 $40,000$10,000$30,000,14-17,參、確定情況下之決策分析點,五、產品停產與否或變換產品種類華立公司產銷甲、乙、丙三種產品，相關資料如下：,14-18,參、確定情況下之決策分析點,為便於分析起見，本例直接提供貢獻式損益表，共同成本不分攤至各產品類別。資料顯示丙產品目前產品貢獻為零。管理者考慮停止其生產，而銷售部門經理建議可利用丙之產能來生產甲產品，只需多花$700之促銷費用，可使甲產品銷售量提高三分之一。此外，進一步分析，發現丙產品之直接成本中有$1,200
8、係可免成本，$800為不可免成本。若改生產甲產品，$1,200之可免成本亦需支付。試替管理者分析以決定最佳決策方案。,14-19,參、確定情況下之決策分析點,解析：本例可考慮三種方案，(一)繼續生產丙產品，(二)停產丙、增產甲，(三)停產丙、不增產甲。分析如下：,14-20,參、確定情況下之決策分析點,可見應該採取第(二)項方案，停產丙改為增產甲，其淨利最多為$13,000。本例分析不必將甲、乙產品原有收入成本列入，因為在三項方案下，原來之金額均同，並非攸關成本，不必列入。,14-21,參、確定情況下之決策分析點,六、產品直接出售或再加工華立公司生產甲產品，每單位需直接材料$20、直接人工$2
9、0、製造費用按人工100%分攤，其中有40%為固定成本，售價每單位$80。公司打算將甲產品繼續加工為乙產品，再加工成本包括直接人工每單位$10，製造費用仍按直接人工成本100%分攤，乙產品每單位市價為$110，另外需增購特殊設備花費$50,000，才能加工為乙產品，此方案牽涉10,000單位之甲產品。試分析是否再加工或直接出售？,14-22,參、確定情況下之決策分析點,14-23,參、確定情況下之決策分析點,七、產品價格或投標價格的擬訂華立公司參加某項產品10,000單位之招標，生產此類產品的技術，華立公司已有多年經驗，相關的成本資料如下：,14-24,參、確定情況下之決策分析點,此外，為取得
10、此項合約之專案費用共計$50,000，公司預期利潤為成本加成10%。假設公司目前有閒置產能以生產該項產品，試為其訂定投標價格。解析：,14-25,參、確定情況下之決策分析點,八、多種產品產銷決策華立公司生產A、B二種產品，其售價與單位成本如下：每月固定成本總額為$10,000，屬於A、B之共同成本。A、B兩種產品均使用相同機器生產，機器每月最大產能為1,200小時。每30分鐘可生產一單位A產品；而每20分鐘可生產一單位B產品。,14-26,參、確定情況下之決策分析點,試作：(1)在需求無限下，為追求利潤最大化，華立公司每月應該生產多少A產品及B產品？而其每月最大之利潤為何？(2)若A、B產品每
11、月最大需求為2,400單位，則華立公司每月應該生產多少A產品及B產品？而其每月最大之利潤為何？,14-27,參、確定情況下之決策分析點,14-28,肆、不確定情況下之決策分析,一、無法估算機率(一)最大值中取最大值(Maxi-max)(二)最小值中最最大值(Maxi-mini)(三)拉布拉斯法則(Laplace Rule)(四)最大遺憾中取最小值(Mini-max Regret),14-29,肆、不確定情況下之決策分析,假設華立公司產銷甲產品之單位售價為$30，單位變動成本為$20，市場有三種需求情形，即低需求(300單位)、中需求(400單位)及高需求(500單位)。公司可採取三種替代方案，
12、即生產300單位、400單位或500單位。倘若生產500單位，卻面臨低需求時，公司尚可將多餘之產量降價求售以減少損失，否則多生產之產品即不能再銷售。此時每單位僅能以$10出售，則每單位損失為$10$20($10)。為便於比較各種替代方案，通常可編製償付表(Pay off table)(或稱報酬表)，以幫助管理者對方案之評估。華立公司之償付表如下：,14-30,肆、不確定情況下之決策分析,14-31,肆、不確定情況下之決策分析,14-32,肆、不確定情況下之決策分析,14-33,肆、不確定情況下之決策分析,14-34,肆、不確定情況下之決策分析,(四)最大遺憾中取最小值當發生之結果並非當初所期望
13、者，則有遺憾之感，其間因而少賺取之報酬即遺憾值(Regret Value)，又稱惜悔值，也稱為機會損失。本例中當銷量為300單位時，生產300單位恰可達成期望，故遺憾值為$0，若生產400單位則期望值少$1,000($3,000$2,000)故遺憾值為$1,000，若生產500單位則期望值少$1,000($3,000$1,000)，故遺憾值為$2,000。當銷量為400單位時，生產400單位恰可達成期望，故遺憾值為$0，若生產300或,14-35,肆、不確定情況下之決策分析,500單位，則期望值少$1,000($4,000$3,000)，故遺憾值為$1,000。銷量為500單位則不贅。茲列表如
14、下：本例之結果，即選取400單位之生產量，其遺憾值$1,000，低於其他方案之$2,000。,14-36,肆、不確定情況下之決策分析,二、可以估算機率假設華立公司過去產銷甲、乙兩種產品，單位售價分別為$30與$25，單位變動成本分別為$20與$15，故兩種產品有相同的單位邊際貢獻$10。過去40個月甲、乙兩種產品的銷售記錄顯示如下：,14-37,肆、不確定情況下之決策分析,今年因為研發新產品，對於舊有的甲、乙兩種產品，只能擇一產銷。試作：分析兩種產品之期望值並決定最佳策略。,14-38,肆、不確定情況下之決策分析,根據例題十，計算兩種產品的變異數及標準差，並判斷風險的大小，選擇最佳方案。解析：
15、茲計算兩種產品之變異數和標準差如下：,14-39,肆、不確定情況下之決策分析,14-40,肆、不確定情況下之決策分析,萬一甲、乙之期望值不同時，不能光算變異數或標準差來判斷風險之大小，應該計算兩者之變異係數，變異係數是衡量機率分配中標準差與期望值之相關性，可彌補期望值不同時對風險之評估。其公式如下： 變異係數標準差()期望值E(x)甲產品變異係數$707$4,0000.177乙產品變異係數$894$4,0000.224變異係數與標準差類似，愈大則風險愈大，反之，變異係數愈小，風險就愈小。,14-41,肆、不確定情況下之決策分析,三、完整資訊之期望值(Expected Value of Perf
16、ect Information)根據例題十一，假設多生產之產品需降價求售時方能全部售罄，其售價為$10，比變動成本$20少了$10，試編製償付表並決定最佳策略。,14-42,肆、不確定情況下之決策分析,倘若公司希望進一步取得額外資訊，做一次市場調查改善原先的預測，此時應該考慮者，乃是市調費用是否低於取得額外資訊所增加之利益，若額外資訊能避免所有不確定因素，使管理者在十分確定之情況下做決策，則計算出來的期望值稱為完整資訊的期望值，其與不確定情況下之期望值的差額，即所謂完整資訊價值，代表取得完整資訊所能花費的上限。,14-43,肆、不確定情況下之決策分析,根據例題十二，假設管理者想要取得完整資訊，
17、試計算完整資訊的期望值，以及完整資訊的價值。解析：因為取得額外資訊，管理者確定當月份之銷售量，使生產量完全配合銷售量，以獲取最大利益。計算如下：,14-44,肆、不確定情況下之決策分析,四、不完整資訊的期望值(Expected Value of Imperfect Information)在大多數情況下，完整資訊是無法取得，甚至不存在於實務界，通常管理者頂多能獲取不完整的資訊，但是即使資訊不完整，管理者在面對不確定性壓力之下，仍希望能獲得進一步之資訊，來減低未來之風險。不完整資訊雖無法完全克服不確定性，卻可修正原有機率，減少風險，仍然具有相當之價值，此種價值即不完整資訊的期望值與不確定情況下期
18、望值的差額。,14-45,肆、不確定情況下之決策分析,根據例題十二，假設公司市調人員進一步研究調查得知，當產量在400及500單位時，產銷配合很樂觀，(管理者認為其調查之正確性有90%)因此樂觀報告的機率為0.9，悲觀報告機率為0.1；當產量在300單位時，產銷配合較悲觀，也就是產銷不配合(管理者認為其正確性有70%)，故其悲觀報告機率為0.7，而樂觀報告機率為0.3，此種條件機率情況如下：,14-46,肆、不確定情況下之決策分析,試作：(1)計算樂觀報告與悲觀報告之事後機率 (2)計算不完整資訊之期望值(3)計算不完整資訊之價值解析：我們可將事前機率乘以條件機率為聯合機率後，然後修正為事後機
19、率如下：(1)樂觀估計情況下之事後機率：,14-47,肆、不確定情況下之決策分析,悲觀估計情況下之事後機率。,14-48,肆、不確定情況下之決策分析,樂觀估計情況下之期望值如下表；,14-49,肆、不確定情況下之決策分析,根據新編之償付表，在樂觀估計下，管理者仍將選擇產銷400單位的決策，因為期望值為最高，此為機率修正的結果。悲觀估計情況下之期望值(省略償付表的編製，直接計算即可)：產銷300單位：$3,0000.7$3,0000.2$3,0000.1$3,000產銷400單位：$2,0000.7$4,0000.2$4,0000.1$2,600產銷500單位：$1,0000.7$3,0000.
20、2$5,0000.1$1,800,14-50,肆、不確定情況下之決策分析,在悲觀估計下，最佳決策為產銷300單位，因為修正機率後，其期望值$3,000為最高。因為市調人員的報告，可能樂觀(機率0.75)亦可能悲觀(機率0.25)，對此未知的結果，根據修正後的機率，亦可算出該期望值。(2)不完整資訊下之期望值：$3,8000.75$3,0000.25$2,850$750$3,600(3)不完整資訊下之價值：$3,6003,500$100,14-51,伍、機率與差異之調查,一、差異的成因(一)資訊系統差異此即引用錯誤的資訊所造成的差異。(二)隨機差異隨機差異是因為管理者無法控制的因素所造成的差異。
21、(三)可控制營運差異可控制營運差異是指因為管理者可以控制之事項，因控制良好，或控制不良所造之差異。,14-52,伍、機率與差異之調查,二、機率的運用I為調查成本M為失控狀態下之修正成本L為失控狀態下，任其繼續失控，不予調查之損失其次應予考慮者為各狀態下發生的可能機率，包括兩種：(一)掌控機率(In-Control Probability)，即雖然差異發生，但一切均在掌握控制當中之機率，亦可稱為正常機率。(二)失控機率(Out-of-Control Probability)，即有差異發生，且一切均無法控制。通常可以假定差異愈大，則失控之機率也愈高。,14-53,伍、機率與差異之調查,假設松根公司
22、機器操作失當之調查成本為$500，加以修正之成本為$1,000，若任其繼續失控，持續到下一期之損失為$3,500。又假設松根公司失控的機率為30%，相對的有70%為掌控機率。試利用前述決策模式計算調查和不調查之成本，並決定是否調查？,14-54,伍、機率與差異之調查,解析：將各項成本列於決策模式矩陣以供參考：此時應否調查，只要比較調查與不調查之預期成本即可判斷。茲計算如下：調查之預期成本：$5000.7$1,5000.3$800 或：$5001$1,0000.3$800不調查之預期成本：$3,5000.3$1,050因為調查之預期成本低，故公司應對機器操作失當之差異加以調查。,14-55,伍、機率與差異之調查,三、調查與否之兩平機率兩平機率的公式，推演如下：假設P代表兩平機率(即兩平之失控機率)令調查之預期成本不調查之預期成本IMPLP ILPMP I(LM) P PI(LM) 茲以松根公司資料代入，則 P$500($3,500$1,000) $500$2,50020%,14-56,伍、機率與差異之調查,兩平機率為20%，代表失控機率等於20%時，調查與不調查之預期成本相同；若失控機率超過20%，則不調查之預期成本較大，因此應予調查。驗證如下：調查之預期成本$50080%$1,50020% $400$300$700不調查之預期成本$3,50020%$700,
