项目管理知识体系指南课件.ppt

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1、项目管理知识体系指南,富基融通,2010.03 刘学成 PMP,本指南的目的,项目管理知识体系是项目管理职业的知识总和。就像法律、医学、会计这些职业一样，该职业的知识体系实际 要依靠应用和推动其发展的实际工作者和学者来逐步建立。完整的项目管理知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用的传统做法，而且也包括仅在有限范围之内应用的、创新的和较艰深的做法，不仅包括发表过的资料，而且也包括未发表过的资料。这样一来，项目管理知识体系现在仍然处于不断演进之中。 本指南的基本目的是识别项目管理知识体系普遍公认为良好做法的那一部分。识别，指一般概括性介绍，而非详尽无遗的说明。普遍公认，指介绍的知识

2、和做法在绝大多数情况下适用于绝大多数的项目，其价值和实用性也得到了人们的广泛认同。良好做法，指一致认为，正确应用这些技能、工具和技术能够增加范围极为广泛的各种不同项目成功的机会。良好做法并不是说这些知识和做法一成不变地应用于或应当应用于所有的项目；对任何一个指定的项目，项目管理团队负责决定体系中的哪些东西适用。,2,本指南的对象,高层管理人员 计划经理及项目经理的上级管理人员 项目经理及项目团队的其他成员 项目管理办公室成员 项目客户（委托人）和其他项目利害关系者 向项目团队派出雇员的部门经理 传授项目管理以及有关学科的教育工作者 项目管理以及有关领域的咨询人员和其他专业人员 举办项目管理培训

3、课程的培训人员 研究项目管理的研究人员,3,大纲,4,第一章 引论第二章 项目生命期和组织第三章 单个项目管理过程第四章 项目整体管理第五章 项目范围管理第六章 项目进度管理第七章 项目成本管理第八章 项目质量管理第九章 项目人力资源管理第十章 项目沟通管理第十一章 项目风险管理第十二章 项目采购管理,第一章 引论,5,定义了关键的术语，并对本指南的其余部分做概述介绍。,项目特点,临时性,渐进明细,独特性,6,临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束，当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到该目的不会或不可能达到时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。,项目创造独特

4、的可交付成果，如产品、服务或成果。,逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一。逐步完善意味着分步、连续的积累。,项目和运营,7,项 目,工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目 的：结束项目,运 营,工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目 的： 维持经营,项目和运营,8,项目和战略规划,9,什么是项目管理,10,项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。,项目制约要素,11,质量,范围,进度

5、,成本,项目管理知识领域,12,项目管理,7.项目成本管理,7.1 成本估算7.2 成本预算7.3 成本控制,项目管理根据知识要求确定的领域，并利用其子过程、做法、依据、成果、工具和技术来说明。,过程。为了成就一组规定的产品、服务或成果而实施的一系列相互联系的行动和活动。,专业知识领域,13,项目管理知识体系,PMBOK指南,人际关系技能,通用管理知识技能,理解项目环境,应用领域知识标准、规定,管理项目所需的许多知识和许多工具和技术都是项目管理独有的，如工作分解结构、关键路径分析和实现价值管理。然而，单单理解和应用上述知识、技能和技术还不足以有效地管理项目。有效的项目管理要求项目管理团队理解和

6、利用至少5个专业知识领域的知识与技能：,项目管理知识体系说明了项目管理领域独特但与其他管理学科重叠的知识。图示的是项目团队需要的共同专业知识领域。因此，本指南是项目管理知识体系的一部分。,几乎所有的项目都是在某种社会、经济和环境的条件下对之进行规划与付诸实施的，因此都会产生意料之中的和未曾意料的积极和消极影响。项目团队应当将项目置于其所处的文化、社会、国际、政治和自然的环境及其同这些环境之间的关系中加以考虑。,通用管理包括对经营中的企业的日常运作进行规划、组织、配备人员、实施与控制。通用管理还涉及一些辅助学科，例如： 财务管理与会计 采购与采办 销售与市场营销 合同与商业法 制造与批发 物流与

7、供应链 .,应用领域是本类项目具有明显的（但并非所有项目所具备或所必须具备的）共同因素的项目类型。应用领域一般按以下方式定义： 职能部门和辅助学科，如法律、生产和库存管理、营销、物流和人事管理。 技术因素，如软件开发或工程，有些时候是一种具体的工程，如给水排水工程或土建工程。 管理专门化，如政府合同、社区开发或新产品开发。 工业集团，如汽车、化工、农业或金融服务。 每一个应用领域一般都有一套公认的经常以规章制度形式颁布的标准和做法。,管理人际关系包括： 有效的沟通。交流信息。 对组织施加影响。“把事情办成”的能力。 领导。构见远景和战略，并激励人们实现之。 激励。让人们充满活力去取得高水平的业

8、绩并克服变革的障碍。 谈判与冲突管理。与他人商讨，与其取得一致或达成协议。 解决问题。将明确问题、识别解决办法与分析和做出决定结合起来。,专业知识领域,14,通用管理知识,相关专业知识,项目管理知识PMP,人际关系能力,环境适应能力,举一反三学习能力,触类旁通领悟能力,1、合作；2、沟通；3、领导、管理4、谈判5、问题解决、冲突管理,项目管理环境,15,项目组合管理（Portfolios）,项目集（Programs）,项目（Project）,项目,子项目,子项目,子项目,承办奥运会,奥运体育馆建设,游泳馆建设,羽毛球馆建设,游泳池建造,项目管理处于广泛的环境之中，包括项目组合管理、项目集管理和

9、项目管理办公室。,便于有效管理以实现战略经营目标，而将项目或项目集与其他工作组合。,又称大型项目，计划；经过协调统一管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。,PMO & PM,16,项目管理办公室（PMO）是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。,第二章 项目生命期和组织,17,项目和项目管理是在一个大于项目本身的环境中进行的。项目管理团队必须理解这个大于项目的环境，只有这样才能选择适合于项目的生命期的阶段、过程、工具和技术。本章介绍项目管理环境的某些主要方面，讨论的题目包括： 项目生命期 项目利害关系者 组织的影响,项目生命期,项目经理或组织可以把每一个

10、项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。,18,中间阶段,最终阶段,输入,阶段,项目管理输出,项目可交付成果,意向,项目管理团队,章程,范围说明书,计划,基线,接受,获得批准,移交,产品,项目生命期特点-资源投入,19,时间,资源的投入,启动阶段,许多中间阶段,结束阶段,项目生命期特点-项目干系人影响,20,项目进展,低,高,项目干系人的影响,项目变更成本,项目生命期阶段特点,21,中间阶段,最终阶段,输入,阶段,项目管理输出,项目可交付成果,意向,项目管理团队,章程,范围说明书,计划,基线,接受,获得批准,移交,

11、产品,项目生命期与产品生命期的关系,项目生命期经历创造这一产品的一系列阶段。其他项目可以包括对这一产品的性能更新。在某些应用领域如新产品或软件研制，组织将项目生命期视为产品生命期的一部分。,22,项目干系人,23,项目发起人,项目经理,项目管理团队,项目团队,项目利害关系者,项目经理,项目,项目利害关系者就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目管理团队必须弄清楚谁是利害关系者，确定他们的要求和期望，然后根据他们的要求对其影响尽力加以管理，确保项目取得成功。,利害关系人管理的目标是,A 通过编制一个对已知利害关系人关心

12、的应对表，粉碎其对项目的批评。B 积极减少利害关系人对项目造成不利影响的活动。C 不支持项目的利害关系人名誉扫地，以减少其影响力。D 在计划和费用超支的情况下，建立友好关系。,24,管理项目干系人,25,组织的影响,即使该项目本身就是这个组织本身（合资、合伙）时，仍然要受到启动项目的一个或多个组织的影响。组织在项目管理系统、文化、作风、组织结构，以及项目管理办公室方面的成熟程度也会对项目产生影响。以下各节介绍可能影响项目的这些较大组织机构的关键方面。,26,组织的影响组织制度,组织制度 以项目为主业的组织，是业务主要由项目构成的组织。采取了按照项目进行管理的组织。这些组织往往都已有现成的管理制

13、度，便于实施项目管理。不以项目为主业的企业往往缺少为有效与高效率支持项目的需要而设计的管理制度。缺少为项目设计的制度往往为项目管理增加困难。项目管理团队应当认识到，组织结构和制度会对项目产生何种影响。例如，如果该组织鼓励职能部门经理按职工工时向项目收费时，则项目管理团队就要加强控制，确保所调来的职员被有效用于项目中。,27,组织的影响组织文化与作风,组织文化与作风 大多数组织都已形成了独特和可以言表的文化。这些文化反映在众多因素之中，包括但不限于下列方面： 共同的价值观、规范、信念和期望； 方针和办事程序； 对权力关系的看法； 工作道德与工作时间。 组织文化往往对项目有直接影响。例如： 提出不

14、寻常或者风险较高方案的项目团队，在一个进取心较强或具有开拓精神的组织中比较容易获得赞许。 工作作风中有强烈参与意识的项目经理，在等级界线泾渭分明的组织中会遇到麻烦；而作风专横跋扈的项目经理在鼓励参与的组织中同样也吃不开。,28,29,项目组织结构,组织结构,项目特点,职能型,矩阵型,项目型,29,实施项目的组织结构往往制约着项目能否获得所需资源。组织结构可比作为连续的频谱，其一端为职能式，另一端为项目式，中间是形形色色的矩阵式。,职能型,30,项目型,31,矩阵型,32,总裁,项目经理主任,职能经理A,职能经理B,项目经理A,项目经理B,项目经理C,职员,职员,职员,职员,职员,职员,混合型,

15、33,总裁,项目总监,职能经理,职能经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目A协调,项目经理,项目B协调,组织结构比较,34,第三章 单个项目管理过程,35,单个项目管理过程，说明了任何一个项目所必需的5个项目管理过程组，以及它们的项目管理子过程。这一章介绍了项目管理的多维性质。 项目管理的诸过程 项目管理过程组 过程间的相互联系与交互作用 项目管理过程图解,项目管理过程组,36,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,监控各过程,确定并核准项目或项目阶段。,确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。,将人与其他

16、资源结合为整体实施项目管理计划。,定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标。,正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。,过程组关系,37,启动过程组,规划过程组,监控过程组,执行过程组,收尾过程组,可交付成果，请求的变更实施的变更请求、纠正措施实施的预防措施、缺陷补救工作绩效信息,否决的变更请求批准的纠正措施、预防措施批准的变更请求、缺陷补救项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）推荐的纠正措施、预防措施绩效报告、推荐的缺陷补救预测、确认的缺陷补救批准的可交付成果,项目边界,38,启动各过程,收尾各过程,项目依据,项目记录,

17、项目可交付成果,项目发起人,或赞助人,过程资产,最终用户,项目边界,规划各过程,执行各过程,监控各过程,39,启动过程组,制定项目章程4.1,制定项目初步范围说明书4.2,规划过程组,执行过程组,监控过程组,开始一个项目或项目阶段，该过程组的成果确定了项目的用途，明确了目标，并授权项目经理开始实施这一项目。,核准项目或多阶段项目的阶段。它是记载经营需要，预定要满足这些要求的新产品、服务或其他成果的必要过程。颁发这一章程将项目与组织的日常业务联系起来并使该项目获得批准。项目章程是由在项目团队之外的组织、计划或综合行动管理机构颁发并授权核准的。,利用项目章程与启动过程组其他依据，为项目提出初步粗略

18、高层定义的必要过程。这一过程处理和记载对项目与可交付成果提出的要求、产品要求、项目的边界、验收方法，以及高层范围控制。,40,规划过程组,费用预算7.2,人力资源规划,质量规划,沟通规划,制定项目管理计划4.3,启动过程组,范围规划5.1,制定工作分解结构5.3,发包规划,风险管理规划11.1,采购规划12.1,活动定义6.1,范围定义5.2,风险识别11.2,定性风险分析11.3,定量风险分析11.4,风险应对规划11.5,活动历时估算6.4,活动资源估算6.3,活动排序6.2,制定进度表6.5,费用估算7.1,人力资源规划,质量规划,沟通规划,发包规划,人力资源规划9.1,质量规划8.1,

19、沟通规划10.1,发包规划12.2,制定项目管理计划4.3,范围规划5.1,制定工作分解结构5.3,风险管理规划11.1,采购规划12.1,范围定义5.2,风险识别11.2,定性风险分析11.3,定量风险分析11.4,费用预算7.2,活动资源估算6.3,费用估算7.1,制定项目管理计划4.3,范围规划5.1,制定工作分解结构5.3,风险管理规划11.1,采购规划12.1,范围定义5.2,风险识别11.2,定性风险分析11.3,定量风险分析11.4,人力资源规划9.1,质量规划8.1,沟通规划10.1,发包规划12.2,费用预算7.2,活动资源估算6.3,费用估算7.1,制定项目管理计划4.3,

20、范围规划5.1,制定工作分解结构5.3,风险管理规划11.1,采购规划12.1,范围定义5.2,风险识别11.2,定性风险分析11.3,定量风险分析11.4,确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。,执行过程组,41,启动过程组,规划过程组,监控过程组,收尾过程组,指导与管理项目执行4.4,实施质量保证8.2,项目团队组建9.2,项目团队建设9.3,询价12.3,信息发布10.2,卖方选择12.4,将人与其他资源结合为整体实施项目管理计划。,监控过程组,42,启动过程组,规划过程组,执行过程组,收尾过程组,监控项目工作4.5,范围核实5.4,绩

21、效报告10.3,项目团队管理9.4,利害关系者管理10.4,范围控制5.5,合同管理12.5,整体变更控制4.6,进度控制6.6,费用控制7.3,实施质量控制8.3,风险监控11.6,定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要时采取纠正措施来实现项目的目标。,43,收尾过程组,项目收尾4.7,合同收尾12.6,规划过程组,执行过程组,监控过程组,正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。,44,过程组相互关系,项目管理过程组之间是以它们所产生的成果相互联系。一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项目的可交付成果。规划过程组为执行过程组提供正式的项目管理计划

22、和项目范围说明书，并随着项目的绩效经常更新该项目管理计划。此外，过程组极少是孤立或只执行一次的事件；它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动。,项目管理过程图解,45,第四章 项目整体管理,46,项目整体管理从系统的高度，关注将项目管理的全过程形成有机的整体，而且，用这种系统思想贯穿从启动到收尾的整个生命周期，以合理调度资源，实现项目目标。制定项目章程制定项目初步范围说明书 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾,项目整体管理,从项目管理的角度来看:“整体管理”兼有统一、合并、结合各方面特征，包括为完成项目和满足顾客与其他利害关系者的要求

23、，管理他们的期望而必须采取的贯穿项目整体的至关重要的行动。从管理项目的角度:在任何给定的一天，“整体管理”都要从多种选择中决定应集中的资源和努力，预测潜在问题并加以处理，避免日后恶化，为项目的整体利益而协调工作。“整体管理”还必须努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。,47,项目主要文档,48,项目章程,项目范围说明书,项目管理计划,范围管理计划,人力资源管理计划,沟通管理计划,风险管理计划,采购管理计划,成本管理计划,质量管理计划,进度管理计划,正式核准项目。,说明应完成何种工作，需要提交哪些可交付成果。,说明如何实际完成这些工作。,项目管理各过程,顾客,4.1制定项目章程,4.2制定

24、项目初步范围说明书,4.3制定项目管理计划,4.4指导与管理项目执行,4.5监控项目工作,4.6整体变更控制,4.7项目收尾,制定项目管理计划各分计划,合同管理,合同收尾,范围定义,项目工作说明书合同（如果适用）,项目章程,项目初步范围说明书,项目管理计划,范围管理计划WBSWBS字典进度管理计划费用管理计划质量管理计划过程改进计划人员管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划,可交付成果，请求的变更实施的变更请求、纠正措施实施的预防措施、缺陷补救工作绩效信息,推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的缺陷补救,请求的变更预测,批准的纠正措施、预防措施批准的变更请求、缺陷补救确认的缺陷补救否定的变更

25、请求项目管理计划（更新）,项目范围说明书（更新）,最终的产品、成果和服务,可交付成果,合同文档,合同收尾程序,组织过程资产（更新）,组织文化项目管理信息系统人力资源库,政策、过程标准、指南历史信息、经验总结,行政收尾程序,49,4.1 制定项目章程,50,依 据,工具与技术,成 果,1. 合同（如果适用）2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产,1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统4. 专家判断,1. 项目章程,批准项目或项目阶段,依 据,工具与技术,成 果,1. 合同（如果适用）2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产,1. 项目选择方

26、法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统4. 专家判断,1. 项目章程,当项目是为外部顾客做的时,4.1 制定项目章程,51,依 据,工具与技术,成 果,1. 合同（如果适用）2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产,1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统4. 专家判断,1. 项目章程,对于内部项目，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。工作说明书指明如下事项之一： 经营需要产品范围说明书战略计划,4.1 制定项目章程,52

27、,依 据,工具与技术,成 果,1. 合同（如果适用）2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产,1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统4. 专家判断,1. 项目章程,在制定项目章程时，任何一种以及所有存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度都必须加以考虑。其中包括，但不限于如下事项： 组织或公司的文化与组成结构； 政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）； 基础设施（如现有的设施和生产设备）； 现有的人力资源（如技能、专业与知识，例如设计、开发、法律、合同发包与采购）； 人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价

28、与培训记录）； 公司工作核准制度； 市场情况； 利害关系者风险承受力； 商业数据库（如标准的费用估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）； 项目管理信息系统（如自动化工具套件，例如进度管理软件工具、配置管理系统、信息收集与分发系统，或者与其他在线自动化系统的连网接口）。,4.1 制定项目章程,53,依 据,工具与技术,成 果,1. 合同（如果适用）2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产,1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统4. 专家判断,1. 项目章程,任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。任何一种以及所有参与项目的组织都可能有

29、正式或非正式的方针、程序、计划和原则，所有这些的影响都必须考虑。组织过程资产还反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。组织过程资产的组织方式因行业、组织和应用领域的类型而异。例如，组织过程资产可以归纳为如下两类： 组织进行工作的过程与程序 组织标准过程，如标准、方针（安全健康方针，项目管理方针），标准产品与项目生命期，以及质量方针与程序（过程审计、目标改进、核对表，以及供组织内部使用的标准过程定义）。 标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则。 模板（如风险模板、工作分解结构模板与项目进度网络图模板）。 根据项目的具体需要修改组织标

30、准过程的指导原则与准则。 组织沟通要求（如可利用的特定沟通技术，允许使用的沟通媒介、记录的保留，以及安全要求）。 项目收尾指导原则或要求（如最后项目审计、项目评价、产品确认，以及验收标准）。 财务控制程序（如时间报告、必要的开支与支付审查、会计编码，以及标准合同条文）。 确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程序。 变更控制程序，包括修改公司正式标准、方针、计划与程序，或者任何项目文件，以及批准与确认任何变更时应遵循的步骤。 风险控制程序，包括风险类型、概率的确定与后果，以及概率与后果矩阵。 批准与签发工作授权的程序。 组织整体信息存储检索知识库 过程测量数据库

31、，用于搜集与提供过程与产品实测数据。 项目档案（如范围、费用、进度，以及质量基准、实施效果测量基准、项目日历、项目进度网络图、风险登记册、计划的应对行动，以及确定的风险后果）。 历史信息与教训知识库（如项目记录与文件，所有的项目收尾资料与文件记录，以前项目选择决策结果与绩效的信息，以及风险管理努力的信息）。 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷状态，控制信息，问题与缺陷解决和行动结果。 配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本与基准。 财务数据库，包括如工时、发生的费用、预算以及任何项目费用超支等信息。,4.1 制定项目章程,54,4.1 制定项目章程,55,依

32、 据,工具与技术,成 果,1. 合同（如果适用）2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产,1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统4. 专家判断,1. 项目章程,1、效益测量方法：比较法、评分模型、对效益贡献、经济学模型2、数学模型：线形、非线性、动态、整数或多目标编程算法,选择项目,56,56,NPV计算演示,57,选择项目,58,4.1 制定项目章程,59,依 据,工具与技术,成 果,1. 合同（如果适用）2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产,1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统4. 专家判断,1. 项目章程,

33、项目管理方法系：PMBOK本身就是一个例子，用来确定项目管理过程组和子过程,4.1 制定项目章程,60,依 据,工具与技术,成 果,1. 合同（如果适用）2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产,1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统4. 专家判断,1. 项目章程,组织内部使用的一套系统集成的标准自动化工具。,任何具有专门知识或训练的集体或个人可提供此类专家知识，知识来源包括： 实施组织内部的其他单位。 咨询公司。 包括客户或赞助人在内的利害关系者。 专业和技术协会。 行业集团。,主要项目管理工具,61,项目管理系统,项目管理信息系统,配置管理系统,变更管

34、理系统,由管理项目的过程、工具、技术、方法系、资源和程序组成的整体。,包括各种工具和技术的综合信息系统。,是一套管理变更过程、收集正式文件的程序。,控制、改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。,4.1 制定项目章程,62,依 据,工具与技术,成 果,1. 合同（如果适用）2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产,1. 项目选择方法2. 项目管理方法论3. 项目管理信息系统4. 专家判断,1. 项目章程,作用：授予项目经理动员资源的权力；准备：可以由潜在项目经理准备发布：实施组织外部的发起人或赞助人，级别根据项目需要而定内容： 为满足顾客、赞助人及其他利害关系者需要、愿望与

35、期望而提出的要求。 经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求。 项目目的或上项目的理由。 委派的项目经理与权限级别。 总体里程碑进度表。 利害关系者影响。 职能组织及其参与。 组织、环境与外部假设。 组织、环境与外部制约因素。 说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率。 总体预算。,4.2 制定项目初步范围说明书,63,依 据,工具与技术,成 果,1. 项目章程2. 项目工作说明书3. 事业环境因素4. 组织过程资产,1. 项目管理方法论2. 项目管理信息系统3. 专家判断,1. 项目初步范围说明书,项目范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的诸种事项。制定项目初步范围说明书过程的对象和记

36、载的事项是项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法。项目范围说明书的内容包括： 项目与产品的目标； 产品或服务的要求与特性； 产品验收标准； 项目边界； 项目要求与可交付成果； 项目制约因素； 项目假设； 项目的初步组织； 初步识别的风险； 进度里程碑； 初步工作分解结构； 量级费用估算； 项目配置管理要求； 审批要求。,需求、成果与目标,64,4.3 制定项目管理计划,65,依 据,工具与技术,成 果,1. 项目初步范围说明书2. 项目管理过程3. 事业环境因素4. 组织过程资产,1. 项目管理方法论2. 项目管理信息系统3. 专家判断,1. 项目管理计划,内容：1、选定的管

37、理过程和实施程度2、所使用工具和技术的说明3、项目干系人沟通需求4、选定的项目生命期和项目阶段具体而言：项目范围管理计划； 进度管理计划； 费用管理计划； 质量管理计划； 过程改进计划； 人员配备管理计划； 沟通管理计划； 风险管理计划； 采购管理计划。 其他组成部分包括，但不限于如下事项： 里程碑清单； 资源日历； 进度基准； 费用基准； 质量基准； 风险登记册。,将确定、协调与综合各部分计划所需行动形成文件,项目管理计划,66,4.4 指导与管理项目执行,67,依 据,工具与技术,成 果,1. 项目管理计划2. 批准的纠正措施3. 批准的预防措施4. 批准的变更请求5. 批准的缺陷补救6.

38、 确认的缺陷补救7.管理收尾程序,1. 项目管理方法论2. 项目管理信息系统,1. 可交付成果2. 请求的变更3. 实施的变更请求4. 实施的纠正行动5. 实施的预防措施6. 实施的缺陷补救7. 工作绩效信息,让未来绩效符合要求,降低潜在负面后果出现的可能,为了修复的目的形成的文档要求,修复后的确认通知,项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。这些行动包括： 开展活动实现项目目标； 付出努力与资金，实现项目目标； 配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员； 根据具体情况取得报价、标书、要约或建议书； 在潜在的卖方中间进行比较，选定卖方； 取得、管理并

39、使用资源，包括材料、工具、设备与设施； 实施已列入计划的方法和标准； 创造、控制、核实并确认项目可交付成果； 管理风险并实施风险应对活动； 管理卖方； 将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境； 建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道； 收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及有助于预测的状态信息； 收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动。,4.4 指导与管理项目执行,68,依 据,工具与技术,成 果,1. 项目管理计划2. 批准的纠正措施3. 批准的预防措施4. 批准的变更请求5. 批准的缺陷补救6. 确认的缺陷补救7.管理收尾程序,1. 项目管理方法论2. 项目管理信息系统,

40、1. 可交付成果2. 请求的变更3. 实施的变更请求4. 实施的纠正行动5. 实施的预防措施6. 实施的缺陷补救7. 工作绩效信息,1、在每阶段或每个过程结束都会产生；2、独特、可衡量3、可以有形，也可以无形（如培训）,1、可以由内部或外部发起2、可以是自选的或强制的（法律、合同）3、可以口头或书面4、都是正式的,4.5 监视与控制项目工作,69,依 据,工具与技术,成 果,1. 项目管理计划2. 工作绩效信息3. 拒绝的变更请求,1. 项目管理方法论2. 项目管理信息系统3. 实现值技术（EVT）4. 专家判断,推荐的纠正行动推荐的预防措施预测推荐的缺陷补救请求的变更,1、一种综合范围、进度

41、、成本信息的绩效测量方法2、从项目启动到结束都可使用3、不能准确预测完工日期，需结合关键路径分析,如完工估算（EAC）、完工尚需估算（ETC）,监视和控制项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面。监视包括收集、测量并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势。连续的监视使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常，并识别任何可能要求给予特别注意的方面。监控项目工作过程的对象是： 对照项目管理计划比较项目的实际表现； 评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采

42、取行动的建议； 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划； 建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成； 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持； 为更新当前的费用和进度信息提供预测； 在实施批准的变更时进行监视。,4.6 整体变更控制,70,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划请求的变更工作绩效变更推荐的预防措施推荐的纠正行动推荐的缺陷补救可交付成果,项目管理方法论项目管理信息系统专家判断,批准的变更请求拒绝的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）批准的纠正行动批准的预防措施批准的缺陷补救确认的缺陷补救可交付成果,

43、变更管理活动：1、确定是否需变更2、审查和批准变更请求3、通过纳入或拒绝保持基准完整4、保证只实施经批准的变更5、记录所有变更信息,常见引发变更请求的原因,71,整体变更控制的主要原则,避免不必要的变更；举证变更理由和变更方案；评估对其他目标和相关项目的影响；确保变更经过事先确定程序的批准；实施变更后管理,72,项目变更控制委员会（CCB）,由项目发起人组，负责审批项目变更的非全日制正式组织，通常CCB处理以下有变变更：章程范围基准通常PM是其成员，也可能不是；,73,PM在变更中的权限,对团队内部提出的变更申请，由PM决定是否向CCB申请；对客户提出的变更申请，PM首先执行变更控制程序，然后

44、，决定是否向CCB申请；有权小幅调整基线，无需授权。,74,变更控制流程图,75,1 产生变更想法,2 PM和团队分析影响,5 执行变更,3 将评估结果通知变更发起人（客户）,取消,6 记录变更实施情况,7 分发新文档,结束,NO,YES,4 CCB审批,开始,变更应对分析,76,提交变更申请,计划、执行期,后期或收尾,大,小,大,小,遵循变更控制程序,遵循变更控制程序,35%,60美元,签订新合同,说服客户取消,76,4.7 项目收尾,77,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划合同文档事业环境因素组织过程资产工作绩效信息可交付成果,项目管理方法论项目管理信息系统专家判断,管理收尾程序合同

45、收尾程序最终产品，服务或结果组织过程资产（更新）,1、何时进行？在项目结束时或每个阶段结束时2、建立程序完成成果验收和转移3、非正常结束，需要记录原因和现状,1、确认项目干系人批准可交付成果需要进行的活动2、确认项目已满足干系人要求，核实成果完成验收3、满足项目完成和移交所需的行动和活动,4.7 项目收尾,78,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划合同文档事业环境因素组织过程资产工作绩效信息可交付成果,项目管理方法论项目管理信息系统专家判断,管理收尾程序合同收尾程序最终产品，服务或结果组织过程资产（更新）,涉及产品核实：所有工作正确又满意的完成了；也涉及行政收尾：更新合同文档、信息归档等,

46、1、正式验收文档2、项目档案3、项目收尾文档4、历史信息,收尾步骤,79,1 确定收尾程序,2 执行合同收尾（产品核实、接受）,4 更新组织过程资产（人员技能）,3 执行管理收尾程序,5 项目归档,6 资源遣散,结束,开始,第五章 项目范围管理,80,项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。它主要关心的是确定与控制那些应该与不应该包括在项目之内的工作。 范围规划 范围定义 制作工作分解结构 范围核实 范围控制,识别干系人各种需求,81,82,4.1制定项目章程,4.2制定项目初步范围说明书,4.3制定项目管理计划,4.4指导与管理项目执行,4.

47、6整体变更控制,4.7项目收尾,事业环境因素,组织过程资产,范围规划5.1,范围定义5.2,制定工作分解结构5.3,范围核实5.4,范围控制5.5,绩效报告10.3,项目章程,项目管理计划,项目范围管理计划,项目初步范围说明书,批准的变更请求,批准的变更请求批准的纠正措施,项目范围说明书项目范围管理计划（更新）,请求的变更,请求的变更,请求的变更,项目范围说明书（更新）工作分解结构工作分解结构词汇表项目范围管理计划（更新）范围基准,推荐的纠正措施,可交付成果,工作绩效信息,绩效报告,组织过程资产（更新）,验收的交付成果,请求的变更推荐的变更请求项目管理计划（更新）项目范围说明书（更新）工作分解

48、结构工作分解结构词汇表（更新）范围基准（更新）,5.1 范围规划,83,依 据,工具与技术,成 果,事业环境因素组织过程资产项目章程初步范围说明书项目管理计划,专家判断模板、表单、标准,项目范围管理计划,制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。,项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。项目范围管理计划的内容有： 根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程； 能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程； 规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果

49、的一个过程； 控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系。,5.2 范围定义,84,依 据,工具与技术,成 果,组织过程资产项目章程项目初步范围说明书项目管理计划批准的变更请求,产品分析替代方案识别专家判断项目干系人分析,项目范围说明书,制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。,头脑风暴法横向思维,1、产品分解2、系统分析3、系统工程4、价值工程5、功能分析,项目范围说明书,85,1、项目目标2、产品范围说明书3、项目要求说明书4、项目边界5、项目可交付成果6、产品验收准则7、项目制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期8、项目假设：

50、会影响所有计划9、项目初步组织10、初步确定的风险11、进度里程碑12、资金限制13、费用估算：会说明估算的等级14、项目配置管理要求15、项目技术规定说明书16、批准要求：谁来批准上述内容,说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解,5.3 创建WBS,86,依 据,工具与技术,成 果,组织过程资产项目范围说明书项目范围管理计划批准的变更请求,工作分解结构模板分解,项目范围说明书（更新）工作分解结构WBS字典范围基线项目范围管理计划（更新）请求的变更,将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。,分解,87,目的：便于控制程度：能够可靠的估算工