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1、1,绩效考核与绩效管理,人力资源部2007年6月,2,绩效管理是公司战略得以实施的重要保证,绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效评估是绩效管理的核心 企业处在不同的发展阶段, 绩效评估的内容和作用是不同的 绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度 绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖惩,3,讨论：,没有绩效管理可否达成目标？绩效考评能给组织带来什么?管理者在员工绩效考评中的角色?怎样进行绩效考评及如何制定考核指标?,4,绩效考评的目标： 正确地评价员工的工
2、作!,绩效考核,绩效改进,绩效提升,绩效管理,5,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工工作绩效的掌控 3、对员工及团队对组织的贡献进行评估 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,6,箴言,决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是资源的最优配置和最优利用，其手段就是管理！,7,管 理 语 录,培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做的怎
3、么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。,8,误 区,正确的理念,系统工程 持续的过程 预防、解决问题 沟通与合作 全员参与 需要不断的完善,一项制度 考核、填表 惩罚员工的手段 只针对员工 人事部的事 完美的方案,9,考核的根本目的是为了不断提高员工的能力、素质和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。,绩效考核的目的,10,因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。,考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的,11
4、,因此：各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,12,大多数单位绩效考评失败的原因 管理层重视程度不够 评价者态度不端正,评价结果不加于运用或绩效 奖惩力度不够，导致员工漠不关心。 评价指标与评价主体选择错误 评价周期的界定不合理 评价方法与工具不科学，缺乏可操作性 管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的的反馈,考核成功的关键：,13,绩效管理中的角色与分工,部门绩效管理的第一责任人制订绩效计划对下属进行绩效的跟进和指导记录关键事件评估下属的绩效辅导下属，解决问题，制定改进与发展的方案、计划与HR沟通，提出意见建议,组
5、织建立制度宣传、培训、答疑提供各种表单，汇总、分析结果组织、协调，控制时间进度收集、记录绩效信息分析、撰写绩效管理的总结报告提出意见和建议,学习和了解绩效管理制度理解或参与制订部门的工作目标和绩效指标积极配合上级讨论、确定本人绩效计划 主动反馈工作，勇于承担责任；认真进行自我评估主动制定个人发展规划,人力资源部,部门负责人,部门员工,14,绩效管理是一个动态的循环的过程,绩效计划,1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划,绩效考核,1、月度绩效考核2、指导与反馈3、奖惩,发展,1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向,绩效实施,1、日常监督与提醒2、定期考核3、
6、指导与反馈,15,目标设定的原则,S. M. A. R. T.,16,指标的选择原则,绩效指标设定,17,绩效目标设定,下级：我也是这样想，我们一起努力吧！,上级：这就是我们的目标，我们一起去实现它！,上下级都认同是基础,18,KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用,KPI的英文是Key Process Indication ，中文含义是关键业绩指标；KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标
7、。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键；,19,制定关键绩效指标（KPI）应具有八大特点,与战略目标的联系：指标应与战略目标相吻合。简明性：指标应是简单的并能被清楚的理解的。可衡量性：指标要能量化，可以得到验证的。可实施性：指标是采取行动可以提高绩效的。可控性：结果是能在职责范围内可控制的。 时限性：有明确的时间要求。可信性：指标是可以操纵的。整合性：指标是能有机地将整个组织联系起来的。,20,秘书的绩效标准,21,财务主管的绩效标准,22,公司5月部门绩效指标实例,23,绩效考核评分标准,部门特性领导期望值全面评估,工作业绩 60%？ 工作能力 20%？ 工作态度 20%？,
8、特别提醒：提前告知员工扣分的原则,24,摩托罗拉的绩效评估流程,1、计划（第一季度）员工及主管就下列方面达成共识个人/团队业务目标实现目标所需领导者行为所需的帮助和资源目前工作适应程度/未来职业计划反馈渠道,2、计划（第二、三季度）员工及主管就以下各点展开对话个人/团队业务目标的进程实际的行为与所期待的行为比较需要的支持资源,3、总结（第四季度）员工及主管针对以下各点展开对话个人/团队业务目标的完成状况实际的行为表现目前工作/未来职业前途未来所需的技能,为培训计划、人员配置、薪资福利及职业前途提供信息,25,CISCO的绩效评估,随时评估,以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩
9、的三个方面是每周每月每季都在评估销售业绩的评估每周一次目标管理（MBO）的评估每季一次客户满意度的调查全世界放在一起做评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中,分散评估,一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力,26,绩效辅导,行动方案与措施,上下级之间分担责任,你完成这些，剩下的交给我,沟通、跟进、监督、指导,绩效辅导,27,绩效记录,绩效辅导的同时，要进行绩效记录在此环节中，管理者需注意观察员工的行为表现和工作达成的
10、结果，并作记录，并且还要注意保留与员工沟通的结果记录文档记录可以使绩效评价的结果有据可查，更加公平、公正,绩效辅导,28,绩效面谈,绩效改善,29,绩效面谈的目的,对考核的结果形成一致的看法既承认员工的优点，又指出存在的不足对下一阶段工作的期望达成一致的协议讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等,30,建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；,面谈中应注意的问题,31,集中绩效本身而回避性格问题；集中未来而不是追究既往；优缺点并重，突出优点和对
11、未来工作绩效的期望；以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。,面谈中应注意的问题,32,绩效面谈前的技巧,绩效改善,提前通知部属 事先进行部属考绩试算 向上司说明部门内的考绩情形 与上司讨论重点培养人员 与上司讨论下一步的工作重点,先将考绩表找出来针对预定达成目标，准备资料完成个人绩效自评部分填写个人所需的培训计划,33,绩效面谈中的技巧,绩效改善,检核部属自评分数 针对绩效，而非个性 找到部属可以改善的工作项目，并得到认同 部属未来的培训计划 比较过去的目标，设定新的目标,给上司留下好印象将考绩表放在桌子上主动说明自评成绩主动说明对于未来的工作期望不要与上司起冲突,34,绩效改进计划
12、,1）确定绩效改进目标，包括：工作绩效改进目标个人能力提升目标目标要具体，难度要适当容易改的先改，容易见效的先改。2）拟订具体的行动方案3）明确资源方面的保障,35,可应用的方面,绩效结果应用,应 用,晋升甄选 生涯管理接班人计划,工作改善,薪酬福利培训,36,中层管理者21项能力,领导能力全局能力组织能力策划能力创新能力,公众演说能力教练能力修路能力质量控制能力财务能力,学习能力,执行能力推销能力沟通能力谈判能力激励能力,服务能力人力资源管理能力绩效管理能力职业生涯规划能力魅力修炼能力,37,改变,心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变。,
