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1、团队冲突管理,什么是团队冲突引发团队冲突的原因及冲突的过程五种冲突处理模式冲突处理技巧,一、冲突的根源和类型,个人内心的冲突,冲突的层次之一,个人间的冲突,冲突的层次之二,群体内部的冲突,冲突的层次之三,群体间的冲突,冲突的层次之四,部门间的冲突,冲突的层次之五,国家间的冲突,最高层次的冲突,冲突的含义,至少两个相互依赖的个体在实现他们目标的过程中，其中一方察觉到了彼此目标的互不相容、资源的不足和来自另一方的阻挠，并通过斗争的形式表现出来。,冲突的特点,表达出来的斗争双方陷入冲突前，他们都必须知道问题的存在。感觉到互不相容的目标所有的冲突看起来似乎都是其中一个个体有所获得，而另一个个体有所失去
2、。（音乐音量而引发的分歧）,知觉到不足的资源冲突也因为人们认为没有足够的资源而存在，最明显的例子就是金钱不足。金钱是许多冲突的来源。另一个经常不足的资源是时间。,另一方的阻扰不论一个人的立场和另一个人有多不同，冲突也不会随随便便就发生，除非这个人阻扰了另一个人的目标。（也许父母看不惯孩子的穿着品位，但只有当父母要将自己的衣着理念强加于孩子时冲突才会爆发）,问卷测试： 你善于管理冲突吗？,冲突是自然的,每一个深层的关系都有冲突，不管多么亲近、多么了解、多么相容，当彼此的想法、行动、需求或目标不相配时，都有可能发生冲突。,有项调查，对象是那些对自己的人际关系有记录习惯的大学生，结果显示他们平均每个
3、星期大约发生七次左右的争论。,你喜欢饶舌音乐而你的同伴喜欢古典乐你想和别人约会而你的伴侣想要保持关系的独占性。你认为你所写的论文已经很好了而你的指导教授还是要你修改你喜欢星期天睡个懒觉而你的室友喜欢一早起来玩乐器（人际冲突的数量和种类可能是无止无尽的）,如何看待冲突,是否是所有的都应该尽量避免？,冲突的基本类型,建设性冲突：会给组织带来创意、活力和发展 破坏性冲突：则是干扰组织目标顺利实现的障碍,建设性冲突的实质,不同思想的有益碰撞不同见解的相互探讨不同方案的比较分析不同行为的相互激发,处理冲突,是否一定要置对手于死地还是尽量化干戈为玉帛让建设性冲突 始终成为我们的首选,发挥企业内部冲突的积极
4、作用,鲇鱼效应。！,冲突处理的目标,分析冲突的性质，控制冲突的程度，大力倡导建设性冲突，坚决扭转破坏性冲突。 冲突处理策略必须服从于组织文化和发展战略。,冲突场合的禁忌（破坏性的冲突),大叫在你设法和他人交谈时，几乎没人会对你的大嗓门表示赞同责备用言语攻击其他人，把问题的焦点指向个人。当你把问题集中在所有错误的方面，你就失去了和有待解决的问题之间的联系。,自卫反应这种行为经常是打断对方讲话，大叫，反击让和你讨论问题的人觉得，在你们之间竖起了一堵墙。不解决问题寻找解决问题的方法，不只是安抚自己的不安,话中带刺 这种表达方式让他人受到侮辱，或是让他人受到轻视。隐含着暗讽，用所谓的幽默手法，进行表达
5、时，有时候仅仅加重矛盾的程度。进行个人侮辱此种行为不是无足轻重的。侮辱性的语言是刺耳的，并且含有骂人的成分。,经常抱怨处境你当你和某人解决一个共同问题时产生了沟通障碍，可能是令人受挫的。但是，如果某个当事人不断抱怨处境款难，可能由开始的牢骚演变成长期抱怨最终，会人忍无可忍。发出最后通牒最后通牒，倾向于让人接受苛刻的要求或恐吓别人。（如果你不停止目前工作，并且按照我的意思去做，这便是你的下场）,极力表现你的观点某些人把此行为称为争辩。当然，这种方式既不是积极倾听他人观点，也没有和他人一起解决问题。通常，你越是极力表现自己的观点，毫不顾及他人的观点，你越是不具有说服性。发送攻击式电子邮件当你使用电
6、子邮件，向他人表达你所关注的问题时尤其是在某件问题上，你效仿了其他人这就加重了火药味，你也找不到解决办法。,指桑骂槐对某些人来说，这种行为在冲突处境下是最具破坏性的。一些人把它形容为卑鄙的陷害。,建设性地解决冲突局面,找到当事人解决争执和冲突，没有任何方法能够取代面对面的交流方法。电子邮件不行，语音邮件也不行。指桑骂槐也不是诀窍。你需要直接会见对方，进行交流，解决分歧。（这是古老而可靠的方法，是建设性解决冲突的最佳方法）,控制情绪在交谈中，尤其是有挑战性的交谈中，你要对付的最强硬的人，是你自己。如果你的情绪受到你自己的控制（和你受到别人的控制相反），你能更好地引导谈话方向，取得积极的结果。,始
7、终聚焦问题这种方式和控制情绪是相互关联的。你的对手可能表现出破坏性的行为方式，会让你的注意力离开问题。不要把焦点集中于人，而应该在做过的事情。远离那些让你偏离解决问题轨道或妨碍你解决问题的行为。当你把焦点保持放在问题上时，你就能够让你的语音语调极具建设性了。,积极倾听在存在冲突的环境中，你对对方问题的倾听和理解能力，对产生积极的结果是至关重要的。积极倾听通过促进双方对话，帮助你解决冲突局面是成功解决冲突的关键。,率真而诚恳一个最好的解决问题的方式就是对你的同事要诚实，尤其当你想说明问题和你关心的事情时。 也就是说，你要用直接而恭敬的语调，以及建设性的语言表达信息，即用尽可能好的方法表达你的信息
8、。但不要羞于切入正题-即使对方可能很不愿意听。,寻找解决方法如果你正在解决问题或冲突，全部重点一定是想要和对方找到解决问题的方法。只有倾向于解决问题，这样，你最终才能取得重大改进，才能更正错误，或使事情比以前状态要好。倾向于解决问题意思是说，先定义问题，继而给出问题的解决方法。,假定对方用意是好的假定对方的用意是好的，能够让你免受攻击，这是因为它把你的注意力从了解对方的意图上转移开来，相反，把注意力放在了你所看到的行为上。这样多么轻易地就摆脱了你所谓的阴谋理论！与其担心你猜想的对方的意图是否正确，不如处理行为和问题的本身。如果你能够转移注意力，和其他人解决问题的行为就改变了，并且你会步入建设性
9、的轨道。,冲突处理的原则,对破坏性冲突，切记防范重于治理，与其扬汤止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。而对建设性冲突，则要加以鼓励和刺激，以树立创新导向。,冲突处理的立场,提倡换位思考让对方舒服了我才能舒服对方难受我的要求也得不到满足互相满足对方就能建立长久的合作,基本的交往立场,我好，你好这是健康的立场我好，你不好这是一种不信任他人、怀疑他人的立场我不好，你好这个立场反映出人们的自卑情结我不好，你不好持这种立场的人有明显的反社会倾向,心有灵犀一点通！,二、冲突处理的基本模型,反思：我们是如何平息冲突的?,得理不饶人求大同存小异看破红尘好坏不说凡事退一步海阔天高梁山的兄弟越打越亲热,托马斯
10、-基尔曼模型,正面冲突，直接发生争论、争吵或其他形式的对抗；冲突的双方都高度武断、高度不合作。冲突双方在 冲突中都寻找到自我利益的满足，而不考虑对他人 的影响；竞争的双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到 自己的目标，试图向别人证实自己的结论是正确的 ，而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担 责任；只顾胜负、曲直、不顾冲突带来的后果；,竞争方式的特征,讨论：面对冲突，如果采取竞争的方式处理，通常会带来怎样的后果？,竞争的通常结果,发生激烈的争吵，双方的裂缝和矛盾不断加大，可能会影响到其他的合作，甚至因这次冲突产生个人之间的恩怨；问题还在，争吵半天，问题一个都没有解决，而且通常在争吵当中，又
11、耽误时间和精力，造成新的问题。通常只好又要双方上司来“摆平”也许会将两个部门的成员拖入冲突当中，引发更大 范围的不和。问题的根源还在，将来在其他工作上可能仍会出现冲突。,既不合作也不武断；这时候的团队冲突是以双方回避冲突的形式出 现的；双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不 发生正面对抗；,回避方式的特征,讨论：面对冲突，如果采取回避的方式处理，通常会带来怎样的后果？,回避的通常结果,矛盾潜伏下来，等到某一日回避不了时，冲突就爆发了；问题一个也没解决。有的问题拖的时间长了，本身就成为问题。有些问题甚至会带来连锁反应，甚至导致形成一种团队规则；凡遇到可能引
12、起冲突的工作都躲着走。最终导致整个团队绩效降低。解决问题的实际错过或拖延，增加了今后解决问题的成本；公司的事情没人管。团队成员失去共同的目标。明哲保身，但求无过，不求有功。,高度合作，不武断。愿意牺牲自己的目标使对 方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他 人的意见，原谅他人的违规行为并允许他继续这 样做；迁就是一方为了抚慰对方，则可能愿意把自己 的利益放 在自己的利益之上，为了维护相互关 系，一方愿意作出自我牺牲；,迁就方式的特征,讨论：面对冲突，如果采取迁就的方式处理，通常会带来怎样的后果？,迁就的通常结果,冲突暂时被防止，也许以后不再发生此类矛盾，也许以后又会重复发生；一方总要作出牺牲的
13、让步，这种让步表面上看来是以牺牲某个部门或某个团队成员的要求、权利、利益为代价，实质上是牺牲了整个团队的利益，换取了暂时的合作；管理严谨的企业是环环相扣的，一般很难作出较大的让步，或者说，让步几乎没有余地。说明这些或这个团队成员要么其工作并不重要或必要，要么说明整个公司的管理是懈怠的；如果让步总能换来安稳和团队，谁不愿让步呢？当让步形成一种团队风气或传统时，团队绩效就无疑会不断下降；团队成员平等关系丢失。,介于武断与合作中间，当冲突双方都放弃某些东西，而 共同分享利益时，则会带来妥协的结果；没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题， 并接受一种双方都达不到册地满足的解决方法。因而妥 协的
14、明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能 维持良好；团队冲突得到暂时解决；,妥协方式的特征,讨论：面对冲突，如果采取妥协的方式处理，通常会带来怎样的后果？,妥协的通常结果,表面上，事情得到了“圆满”的解决。团队的团结与“友爱”得到维护，一团和气，甚至皆大欢喜；处理冲突的成本较低，又能维护团队成员的面子和平等关系，又能很快处理分歧，操作容易；可能丢失原则，本来应该坚持的制度、规则和目标要求等，可能就在妥协中被放弃，从而引起公司管理松懈、纪律松弛、目标降低等一系列“并发症”；以延误工作为代价；问题没有得到根本解决并且积累下来，到双方都无法妥协的时候，可
15、能会出现总爆发。,对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希 望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。在合作中， 双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的方法，而 不是迁就不同的观点；合作的双方都试图找到赢一赢的解决办法，使双方目标 均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；相互尊重与信任；团队冲突得到完全消除。,合作方式的特征,讨论：面对冲突，如果采取合作的方式处理，通常会带来怎样的后果？,合作通常的结果,问题被事先预防或被消灭在萌发状态；某个问题或影响团队合作的某个问题得到彻底的解决或根除。由于是从双方的角度、从整个团队目标的角度考虑问题，本次的良好合作将出现来年刚好的循环，此类问题也将
16、得到防止或大大降低；团队价值得到提升；双方的工作目标均得以达成。,冲突处理的五种策略,你认为最好的策略是哪一种，最常用的策略又是哪一种呢,不同情况下，如何用不同的冲突处理方式,重要,不重要,紧迫,不紧迫,竞争,迁就,回避,合作,妥协,讨论：在不同的情况下，如何采取不同的冲突处理策略？,以下情况应采取竞争的策略！,当处于紧急情况下，需要迅速果断的作出决策并要及时采取行动时；你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时；在你知道自己是正确的情况 下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争行为中受益的人；,以下情况应采取回避的策略！,发生冲突的事情是微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要
17、解决；当你认识到不可能满足你的要求和关心时；当收集信息比立刻决策更重要时；当一个问题是另一个更大问题的导火索时；当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时；当发现不是解决问题的最佳时机；,以下情况应采取迁就的策略！,当你发现自己是错误的；当你想表现出自己通情达理时；你明知这个问题对别人比对你更重要；当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时；当融洽和稳定至关重要时；当你允许别人从错误中得到学习和经验时；为了对以后的事情建立起责任感时。,以下情况应采取妥协的策略！,当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时；当对方作出承诺，不再出现类似问题时；当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时；当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时；,以下情况应采取合作的策略！,当你发现两个方面都很重要并不能进行妥协时；当你需要了解综合不同人的不同意见时；当部门之间在主要的职责上相互关联时；当有可能扩大双方共同的利益时；,案例分析,莎莉是从另一个组来的工作人员，你要和她一起工作，解决一个有交叉作用的项目。你和她要密切合作，肩负起你在项目中应尽的职责。过去，你曾经和她一起工作过，发现她在工作和交流中不够尽心。 现在,此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！,
