培训用CRM的实施方法课件.ppt

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2、用层次）难点3：CRM实施风险（厂商、产品、企业自身、关联单位）,CRM应用障碍分析,4,日程,CRM应用障碍：3项难点分析 CRM能做什么：10类功能归集 CRM怎样成功：6个阶段模拟 CRM成果最大化：7点基本战略,5,对外：解决客户抱怨，提供超出期望值的产品/服务；对内：改善工作环境，提高知识工作者的劳动生产率；对ERP：解放ERP潜力（如：CRM - 销售预测 - ERP）,CRM能做什么？,6,v客户基本信息；v与此客户相关的基本活动和活动历史；v联系人的信息；v订单的输入和跟踪；v建议书和销售合同的生成。,CRM功能归集1：客户管理,7,v联系人概况的记录、存储和检索；v跟踪

3、同客户的联系，如时间、类型、简单的描述、任务等，并可以把相关的文件作为附件；v客户的内部机构的设置概况。,CRM功能归集2：联系人管理,8,v日历；v设计约会、活动计划，有冲突时，系统会提示；v进行事件安排，如To-dos、约会、会议、电话、电子邮件、传真；备忘录；v进行团队事件安排；v查看团队中其它人的安排，以免发生冲突；v把事件的安排通知相关的人；v任务表；预告/提示；v记事本、电子邮件、传真。,CRM功能归集3：时间管理,9,v销售机会的记录、升级和分配；v潜在客户的跟踪；v销售预测的汇集、销售订单的确定,CRM功能归集4：销售机会管理,10,CRM功能归集5：销售管理,v销售信息，如客

4、户、业务描述、联系人、时间、销售阶段、业务额、可能结束时间等；v产生各销售业务的阶段报告，并给出业务所处阶段、还需的时间、成功的可能性、历史销售状况评价等信息；v对地域（省市、邮编、地区、行业、相关客户、联系人等）进行维护，把销售员归入某一地域并授权、地域的重新设置；v根据利润、领域、优先级、时间、状态等标准，用户可定制关于将要进行的活动、业务、客户、联系人、约会等方面的报告；v对销售业务给出战术、策略上的支持，提供类似BBS的功能，用户可把销售秘诀贴在系统上，还可进行某方面销售技能查询；v销售费用管理、销售佣金管理。,11,CRM功能归集6：电话营销和电话销售,v电话本；v生成电话列表，并把

5、它们与客户、联系人和业务建立关联v把电话号码分配到销售员；v记录电话细节，并安排回电；v电话营销内容草稿；v电话录音，同时给出书写器，用户可作记录；v电话统计和报告；v自动拨号。,12,CRM功能归集7：营销管理,v产品和价格配置器；v进行营销活动（如广告、邮件、研讨会、网站、展览会等）时，能获得预先定制的信息支持；v把营销活动与业务、客户、联系人建立关联，显示任务完成进度；v提供类似公告板的功能，可张贴、查找、更新营销资料，从而实现营销文件、分析报告等的共享；v跟踪特定事件；安排新事件，如研讨会、会议等，并加入合同、客户和销售代表等信息；v信函书写、批量邮件，并与合同、客户、联系人、业务等建

6、立关联；v邮件合并；生成标签和信封。,13,CRM功能归集8：客户服务,v备件管理，与ERP系统的集成v服务人员队伍管理v服务任务的快速录入；v服务任务的安排、调度和重新分配；v搜索和跟踪与某一业务相关的事件；v生成事件报告；v服务协议和合同；v订单管理和跟踪；v问题及其解决方法的数据库。,14,CRM功能归集9：呼叫中心,v呼入呼出电话处理；v互联网回呼（Call Back）；v通过传真、电话、电子邮件、打印机等自动进行资料发送；v软电话（Soft Phone）；v电话转移；v路由选择；v报表统计分析；v管理分析工具；v呼入呼出调度管理。,15,CRM功能归集10：商业智能,v预定义查询和报

7、告；用户定制查询和报告；v以报告或图表形式查看潜在客户和业务可能带来的收入；v通过预定义的图表工具进行潜在客户和业务的传递途径分析；v将数据转移到第三方的预测和计划工具；v柱状图和饼图工具；v系统运行状态显示器；v能力预警。,16,我收到了第一份市场宣传资料，并做出了回应。但不久以后，我收到了一模一样的又一份宣传材料。那么，企业有没有收到我的回应呢？我已经提出不希望再给我发放大量的宣传邮件了，怎么情况并没有改变？一个月前，我通过企业的网站发了一封EMAIL，要求销售人员和我联系一下。怎么到现在还是没人理我？我报名参加企业网站上登出的一场研讨会，但一直没有收到确认信息。研讨会这几天就要开了，我

8、是去还是不去？,市场营销环节，客户的抱怨可能是:,17,去年在营销上开销了2000万。我怎样才能知道这2000万的回报率？有越来越多的人访问过我们的站点了。但我怎么才能知道这些人是谁？我们的产品系列很多，他们究竟想买什么？在展览会上，我们一共收集了4700张名片，怎么利用它们才好？展览会上，我向1000多人发放了公司资料，这些人对我们的产品看法怎样？其中有多少人已经与销售人员接触了？我应该和那些真正的潜在购买者多多接触，但我怎么能知道谁是真正的潜在购买者？我怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况，以防止重复地给客户发放相同的资料？,市场营销环节，营销人员的抱怨可能是：,18,我从企业的两个

9、销售人员那里得到了同一产品的不同报价，哪个才是可靠的？我想进一批货，在多次联系过程中，企业先后给了我5个不同的联系人的名字。我现在想做一次产品性能演示，应该给谁打电话呢？我以前签的合同都是一样的格式，这次怎么突然换了？我以前买的东西现在出了问题。这些问题还没有解决，怎么又来上门推销？,销售环节，客户的抱怨可能是：,19,有三个销售员都和这家客户联系过，我作为销售经理，怎么知道他们都给客户承诺过什么？从市场部提供的客户线索中很难找到真正的顾客，我常在这些线索上花费大量时间。我是不是该自己来找线索？有个客户半小时以后就要来谈是否最后签单。一直跟单的人最近辞职了，但我作为销售经理，对与这个客户联系的

10、来龙去脉还一无所知，我该找谁？现在手上有个大单子。我作为销售经理，该派哪个销售员才保险？,销售环节，销售员/销售经理的抱怨可能是：,20,为了修件东西，我到底该找哪个部门？为什么我的维修请求提出一个月了，还是没有等到上门服务？我买的冰箱坏了，当我打电话把冰箱不能使用的状况向维修点接电话的小姐描述一遍之后，她说这种情况比较特殊，要我和她的领导谈。可我对她的领导又要从头把情况再从头说一遍，怎么这样麻烦？客户服务部说要核对一下我的保内服务期间，他们怎么用了这么长的时间还没核对出来？更换零部件的话又要花钱，能不能使用便宜一些的非原厂家生产的配件？,服务环节，客户的抱怨可能是：,21,怎么企业里的同事都

11、认为我们售后服务部门只会“用钱”而挣不来钱？这个客户的维修要求时间很紧，我作为服务经理，怎样安排人手？客户对返修率高又提出投诉了，我作为服务经理，怎样才能了解到各维修点的工作情况？其实很多客户提出的使用问题都是因为自己的误操作引起的，很多情况下完全可以自行解决。但回答这种类型的客户电话占去了我们很多时间，工程师也抱怨工作过于机械枯燥，该怎么解决这个问题？,服务环节，服务人员/服务经理的抱怨可能是：,22,CRM的实现是社会系统工程,23,咨询产业的体系结构,24,日程,CRM应用障碍：3项难点分析 CRM能做什么：10类功能归集 CRM怎样成功：6个阶段模拟 CRM成果最大化：7点基本战略,2

12、5,CRM应用路线概述,Han Consulting,26,阶段1：总体规划,基于KPI指标的企业运营诊断信息化应用现状评价现状问题分析 “机会页” 总体规划的目标（CRM只是手段）总体规划的IT系统支撑框架（CRM只是一种手段）总体切换策略安排,27,阶段2：立项启动,理念宣导制定SOA (Scope, Object, Approach) 明确各级项目小组的职责、工作制度、激励方法,28,阶段3：流程优化,目标业务流程设计的基本方法：ESEIA 清除Eliminate 简化Simply 建立Establish 整合Integrate 自动化Automate,29,某电信企业客户服务

13、流程,客户,联系记录,诊断,维修记录单,客户联系部门,诊断单,检查维修情况,30,存在的问题,到了第三个部门才对客户作出响应；单据在传递中的延误与丢失；解决问题的水平一直徘徊在低水平。,31,客户,某电信企业客户服务流程-变革后,客户联系部门,32,引起的变革,提高客户服务的反应能力；客户联系部门的员工素质提高；检查部门的人员可以大大减少；分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。,33,流程优化,流程软件包、功能设置（SET UP）、操作,34,流程优化的成果体现：流程管理,流程的目标是什么：流程的目标管理（增值指标设计）

14、流程做什么：流程图表述流程怎么做：程序文件（正常/例外处理）流程怎样考核：流程的绩效管理流程怎样控制：流程的例外管理（预警路线设计）流程的基本要求：流程经理、流程团队的技能要求流程和流程之间的关系：管理模式,35,流程优化的成果体现：人本管理,岗位的目标是什么：岗位的目标管理岗位做什么：岗位职责岗位怎么做：作业指导书（正常/例外处理）岗位怎样考核：岗位的绩效管理岗位怎样控制：岗位的KPI指标岗位的基本要求：岗位的技能要求岗位和岗位之间的关系：组织机构图,36,减少来自内部人员的阻力,建设前就要了解对企业各类人员会有什么影响与人员进行充分交流，定期交流对受影响(尤其是负面影

15、响)的人员安排充分的转换方式充分、适当、全面的人本管理,37,销售副总裁的“办公室”,竞争者外部伙伴,客户销售队伍,营销策划/业务创新,管理控制-行业知识管理 -竞争优势分析 -客户价值分析 -客户知识管理,销售过程-客户分类管理 -对手标杆确定-重大客户关怀 -销售团队指导-销售预测审批 -售后过程协同 -销售团队激励 -衍生机会挖掘,风险控制-合同谈判-应收帐款-商业机密,内部协同-需求转化-单点接触-关注交货,38,阶段4：产品选型,常见问题：需要的部分功能是ERP，部分功能是CRM 打破界限、积木选购还打算上马其他系统与产品系列宽的、主流产商建立长期关系已经上马了很多IT系

16、统，集成的问题适度孤岛存在，少量人工代替集成成本,39,产品选型,关键在于“行业/企业特殊需求” 基本条件筛选（资金、技术等）目标流程需求的详细列表产品满足程度（完全/部分/完全不满足）业务量负载、安全维护等成本参考客户供应商承诺知识转移的能力,40,阶段5：实施应用,结合SOA，分步实施坚定“有所为有所不为” 追求全局的成功内部复合团队的形成对实施效果进行评估,41,阶段6：持续改进,COO,流程改进委员会,流程执行团队,委员会秘书组,CEO,42,附录,取得CRM项目的投资回报（ROI）的十步曲,43,CRM ROI的四种途径,减少获取客户的成本减少客户服务成本增加客

17、户收入延长客户生命周期,取得CRM项目的投资回报（ROI）的十步曲（一）,确认对成本和收益的认识：理解要运用适当投入去追求可以预见的利益；找寻适于销售、营销、客服和内部支持的成本与收益平衡点；对未来的改变有事先确定的尺度和标准来衡量；,Sample,选取较为实际的目标将真实的业务目标和现行的服务基准相结合量化目标（例：在未来12个月的时间里将销售额增长30%）；利用选取的目标将企业从竞争对手中脱颖而出；,取得CRM项目的投资回报（ROI）的十步曲（二）,Sample,将整个CRM计划中各个项目的目标一一明确将各个项目的时间表，投入成本，预期成果确定；做到目标的可执行化和过程的可跟踪性；,取得

18、CRM项目的投资回报（ROI）的十步曲（三）,Sample,明确企业范围内的必要变化有了清楚的计划的目标，企业才能确定针对营销、销售、服务领域的变化来实现这个目标；进一步来制定CRM战略中的策略、流程和战术安排；并得到对CRM三大领域的功能要求和技术实现方案；技术是用来解决需求的，而不是来替代某些人工流程的；（如：。）,取得CRM项目的投资回报（ROI）的十步曲（四）,Sample,Sample,确定功能上和架构上的要求功能上：面向整个企业，包括IT，销售，市场，客服，后勤征集要求；要对各项要求加以区分和排序，抓住重点；架构上：IT为主导；与企业未来的IT架构策略为指导；可以是“Best

19、 of Breed”, 也可以量力而为；,取得CRM项目的投资回报（ROI）的十步曲（五）,Sample,Sample,明确TCO （拥有总成本）TCO 不光是技术上的投入；还有人员上的成本，包括CRM项目组人员和其他项目组外企业内部人员的教育和培训成本；还有流程上的成本，包括变化管理（change management) 和知识传递（knowledge transfer) 等成本；,取得CRM项目的投资回报（ROI）的十步曲（六）,Sample,Sample,预测CRM计划和其中各项目的ROI （投资回报）通过项目的回报，如完成的目标，和投入（如TCO）来计算一个项目的ROI；企业需要对C

20、RM三个主要领域的ROI进行计算并得出相应的总的CRM计划的ROI；需要企业内部财务部门的介入；,取得CRM项目的投资回报（ROI）的十步曲（七）,Sample,Sample,尝试一个“试验田”计划并加以评估“试验田”可以帮助减小大型项目带来的风险和对企业主业务的影响；对“试验田”的投入产出进行评估可以及时了解和修正企业对总体CRM的衡量标准；,取得CRM项目的投资回报（ROI）的十步曲（八）,Sample,Sample,Sample,调整CRM实施策略和计划项目的上马充分坚信“试验田”的结果会体现在更大的CRM总体项目的实现上并勇往直前；如果“试验田”不能带来满意的结果，则很有必要在系统功能

21、上作出调整或进行更多的内部培训；,取得CRM项目的投资回报（ROI）的十步曲（九）,Sample,实现CRM项目带来的收益整个企业需要完全接受并被培养起对CRM实施带来的市场，销售和服务领域变化的认同；回报是在接受变化中获得的；单纯的技术改变不会带来收益；,取得CRM项目的投资回报（ROI）的十步曲（十）,Sample,54,日程,CRM应用障碍：3项难点分析 CRM能做什么：10类功能归集 CRM怎样成功：6个阶段模拟 CRM成果最大化：7点基本战略,55,1 定义要考核的业务指标,执行前了解要衡量什么 (KPI)KPI要达到什么指标,56,2 实施前要有准确的数据,进行数据分析保留准确的数

22、据剔除/修整有问题的数据,57,3 帮助员工了解企业的业务流程,业务流程是顾客导向的培训员工，定期考核让员工参与流程的修整/提高,58,4 CRM系统只是工具,教导企业CRM只是工具工具是用来支持业务的工具不应该改变正确的业务,59,5 了解客户与企业的交流过程,跟踪/了解客户偏好的交流方式使用客户偏好的交流方式记录与客户交流的过程定期与客户交流，提供准确,60,6 在各种接触点都使用CRM,呼叫中心业务网站无线方式,61,7 扩大新客户群体,重视市场发展应用CRM的数据增加接触点,62,附录,ERP与CRM，孰先孰后？,63,理性剖析自身需求,从管理应用的侧重点来看，ERP重点解决的是企业内

23、部的资源整合和业务管理问题，而CRM则侧重于企业对客户资源的有效发掘和利用，主要解决客户个性化需求满足和市场营销方面的业务管理问题；ERP可以提高企业整体的运行效率，是保障客户需求得到最大化满足的有力后勤保障系统，而CRM可以使企业更加贴近客户和市场，是企业参与激烈市场竞争的前沿阵地。在对ERP和CRM有充分理解的基础上，企业还需仔细分析自身的行业特点、产品特性、企业规模、管理瓶颈和企业未来的发展战略等相关因素，从中提炼出企业对管理软件的明确需求，然后才能决定整个IT投资规划及ERP和CRM实施的孰先孰后。,64,行业特点,企业所处的行业不同，对ERP和CRM的需求程度是不一样的。比如，银行

24、、证券、保险、运输、流通等服务性行业，它们一般需要直接面对客户，与客户接触频繁，客户服务业务处理相对复杂，而内部管理比制造业要简单得多，因而它们对CRM的需求更为紧迫；冶金、能源、机械设备、化工等工业消费品类制造企业，它们的销售环节层次相对简单，客户数量相对较少，企业更注重生产效率的提高和成本的降低，因此更注重企业内部的管理，首先要考虑上ERP；日用消费品制造企业一方面要降低成本，提高生产效率，另一方面要及时获取用户信息、提高服务质量、管理复杂的销售网络，这些行业对ERP和CRM的需求同样迫切。,65,产品特性,不同产品有不同的消费习惯，不同的消费习惯决定了企业市场、销售、客户服务管理的广度和

25、深度。比如，汽车、家用电器等产品的销售范围广，客户需要快速的服务响应，这些要求企业能够有效地管理多层次分销体系和服务体系，CRM是非常有用的；煤炭、化工等大宗原材料，具有同质化、低服务要求的特点，企业可能更注重内部运作效率的提高，努力降低成本，ERP对企业是第一选择；对于大多数日用消费品而言，销售体系的管理和内部管理同等重要，企业既要扩大市场份额，又要加快新产品开发，提高生产效率，降低成本，所以，ERP和CRM对于企业来说都很重要。,66,企业规模,企业的经营规模不仅决定管理软件的大小，而且对实施ERP和CRM的先后顺序也有一定的影响。一方面，管理软件的大小要与企业规模相适应，以期获得满意的投

26、资回报率；另一方面，企业业务流程和组织结构的复杂程度决定企业IT投资规划中的优先级。如果一个企业生产集中在一处，但需要管理遍布全国的多级营销网络，在IT投资规划中则可以先考虑实施CRM，后实施ERP。如果一个企业的生产部门分散在不同的地域，组织结构复杂，而营销网络相对集中，销售环节相对简单，企业在IT投资规划中就可以先考虑实施ERP，后实施CRM。,67,管理瓶颈,在规划IT投资之前，企业必须从管理绩效评价入手，分析企业在产、供、销等各个环节的运作效率和存在的问题。借助约束理论等分析手段找出企业在哪个环节上存在问题？问题的根源是什么？其中哪些问题是首先需要解决的、哪些是其次需要解决的？也就是说

27、，要明确企业的管理瓶颈，以解决瓶颈问题的优先级为依据，制定企业的IT投资规划，决定先上的是ERP，还是CRM。,68,企业发展战略,企业未来中长期的发展战略与规划，将直接影响IT规划中的产品选型和实施步骤等环节。IT系统的实施是为企业经营管理服务的，在产品选型过程中必须考虑未来企业业务发展的战略部署，做到管理软件能够与企业发展趋势相适应，具备一定的可扩展性和灵活性；根据企业未来发展的方向和时间表，确定企业应先上ERP，还是CRM，以及与企业发展战略相一致的推进时间表。如果企业未来工作重点放在市场拓展和营销体系建设，可以考虑先上CRM；如果是以加强内部管理、提高企业运作效率、降低企业生产成本、组

28、建网络化的供应链生产运作体系为未来的工作重点，可以考虑先上ERP。,69,有的放矢,首先，保持企业动态需求和IT实施计划相一致的原则。这里的动态需求是指不仅要考虑企业当前的管理需求，更重要的是考虑企业未来的管理需求。以此为前提制定的IT规划才能满足企业未来的发展战略，明确企业先上ERP，还是先上CRM，二者如何有效地集成在一起。其次，要把握“总体规划，分步实施，分步受益”的原则。就像好钢要用在刀刃一样，每一个阶段的投入，都要获得最大的收益，做到IT系统在它自身的生命周期内发挥最大的效益。最后，注重IT规划与企业总体战略规划协调一致。IT规划是企业总体战略规划中的一部分，它与市场战略、产品战略、组织战略、管理创新战略等其他部分息息相关，它们组成了一个有机的整体，牵一发而动全身，所以企业总体的IT规划要融入企业战略体系当中，达到相互配合、相互促进的目的。另外，要想制定出切实可行的规划方案，企业可以借助第三方管理咨询公司的知识整合能力和全面的企业管理经验优势，请其协助企业做好规划方案。这也不失为一种上佳选择。,

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