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1、标 杆 管 理,综合管理部2010.11,目 录,第一部分 标杆管理概述第二部分 标杆管理的实施第三部分 竞争标杆管理第四部分 标杆管理实施关注点,第一部分 标杆管理概述,一、标杆管理的起源,标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。,二、标杆管理相关定义,标杆 标杆指的是用于衡量某一部门、经营活动或业务单位相对于其他单位的一些业绩状况的一些指标。业绩可以通过各种各样的财务和非财务指标来衡量。 标杆管理 标杆管理通常是指不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判
2、断，从而使自己企业不断改进，进入或赶超一流公司，是支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，是模仿创新的过程。 标杆管理使我们知道差距并通过有目的的行动缩小差距。烟台冰轮是个成长中的企业,只有当我们瞄准行业中国际一流企业,一步一个脚印,务实求发展,才有生存发展的机会。不论是在获取竞争优势,包括销售能力、生产效率、售后服务、成本控制、技术先进以及管理水平等方面,还是在公司盈利能力,包括人均生产率、库存、产品毛利率及现实利润等方面,和同行进行全方位的比较,以行业中领先的国际一流企业作为烟台冰轮的管理标杆,虚心向他人学习我们所欠缺的,将他们好的做法转化成烟台冰轮的竞争优势。只有这样,我们
3、才能少走弯路、少交学费,才能超越同行,更好地生存下去。,四、标杆管理的作用,标杆管理的本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。,三、标杆管理的本质,通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中长期发展战略，并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。标杆管理可以作为企业业绩提升和业绩评估的工具。标杆管理有助于企业建立学习型组织，形成良好的企业文化氛围。,标杆管理是竞争力提升的八大工具,绩效评估的工具 企业持续改进的工具 企业提高绩效的工具 企业制定战略的工具 企业增进学习的工具 企业增强潜力的工具 衡量企业工作好坏的工具 企
4、业实行全面质量管理的工具,7,战略对标管理,项目标杆管理,竞争项目模块,竞争性标杆管理,标杆模块分析,岗位标杆,标杆文化,物质化育,制度化育,精神化育,化育机制,基层建设,培训管理,案例管理,指标对标,项目指标分解,创新项目模块,突破性标杆管理,标杆模块分析,模式再造,标杆管理执行流程,执行管理,产业链对标,信息管理,知识管理,计划管理,流程管理,绩效管理,经营战略,业务战略,价值链对标,企业发展战略,供应链对标,市场链对标,重点事业对标,战略指标分解,模式模仿,模范对标,功能模仿,目标管理,责任指标体系,部门指标分解,个人指标分解,指标提升考核,标杆持续改善,技术指标分解,分析选择,分析选择
5、,标杆管理系统图,五、标杆管理的类型,1、根据标杆伙伴选择的不同，可划分为以下四类：内部标杆管理以企业内部操作为基准竞争标杆管理以竞争伙伴为基准职能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准流程标杆管理以最佳工作流程为基准2、根据标杆管理内容的不同层面，可划分为以下四类：产品标杆管理这种标杆管理的重点是产品和服务，它首先确定以标杆企业的某种产品作为基准，然后进行分解、测绘、研究，找出自己所不具备的优点或差异。过程标杆管理通过对某一过程的比较，发现标杆企业赖以取得优秀绩效的关键因素，诸如在某个领域内独特的运行过程、管理方法和诀窍等，通过学习模仿、改进融合使公司在该领域赶上或超过标杆企业管
6、理标杆管理通过对标杆企业的管理系统、管理绩效、管理方法进行对比衡量，发现它们成功的关键因素，进而学习赶超它们的标杆管理。战略标杆管理比较标杆企业所做出的战略选择和部署，目的是为了搜集信息，改进提升公司的战略规划和发展方向。,内部标杆管理,流程性标杆管理,内部绩效标杆，信息共享。内部最佳职能或流程及其实践推广到组织的其他部门。,以竞争伙伴为基准在产品、服务、流程等方面的绩效、方法、进行比较，直接竞争,行业领先者或某些企业的优秀职能为基准,以最佳工作流程为基准对标的是类似的工作流程。,功能性标杆管理,竞争性标杆管理,第二部分 标杆管理的实施,11,一、全面实施标杆管理的重大意义,战略对标指引企业发
7、展方向同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处跨行业对标使企业短板变长板跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一内部对标使目标得以有效执行内部对标使好的方法、模式得以全公司推广标杆思维使企业容易做到创新和持续完善标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈,二、标杆管理实施原则,紧紧围绕企业战略目标，确定标杆管理重点工作实施求是、循序渐进推动标杆管理实施寻求并解决深层次问题，不断地完善和提高适度原则、系统原则、因地制宜原则、可操作原则,三、标杆管理实施基本步骤,12,计划,分析,整合,行动,完成,1、确认对哪个流程进行标杆管理。2、确定用于作比较的公司。3、决定收集资料的方法并收集资料。,1、确定自己目前
8、的做法与最好的做法之间的绩效差异。2、拟定未来的绩效水准。,1、就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同。2、确立部门目标。,1、制定行动计划。2、实施明确的行动并监测进展情况。,1、处于领先地位。2、全面整合各种活动。3、重新调校标杆。,这是一项持续改进的工作,标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤。,四、标杆管理实施程序图,五、标杆选择及对标要点,1、标杆的目标选择与本系统优秀部门比较与国内外优秀企业比较与其它行业领导者比较与一般产业某一管理或技术模块比较与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较与失败案例反向比较与自己比较,实施标杆管理的项目,标杆管理目标行业或公司,学习对象,航
9、空公司服装行业零售业冷链食品业汽车业（培训业）海尔等花店快餐店医疗设备公司,订单处理新产品开发仓储物流供应商关系顾客服务存货周转迅捷服务可靠性,2、外部标杆管理合作伙伴（或学习对象）,第三部分 竞争标杆管理,竞争标杆管理是外部标杆管理的一种，指将直接竞争伙伴的产品、服务以及重要工作流程作为标杆进行的管理活动。将竞争伙伴作为标杆瞄准的对象，主要目的在于专注焦点在彼此间的差距，将直接竞争伙伴的产品、服务以及最重要的工作流程与自己本身做比较。尽管竞争伙伴的产品、服务以及作业流程并不见得是行业内的最佳作业典范，但透过竞争性标杆研究所获得的信息却很宝贵，因为竞争对手的作业方式会直接影响你的目标市场。通过
10、竞争性 标杆的研究，可以让企业更能有系统的去分析竞争对手与产业环境，获得比起传统的商业情报搜集更加有价值的信息，因此对企业在进行策略分析及市场定位有更大的帮助。在美国的企业界中常常将标杆瞄准当成是一种竞争策略工具，任何与营运有关的重要项目只要是可以与竞争伙伴比较的都会去进行标杆研究。,一、竞争标杆管理内涵,二、竞争标杆管理实施要点,1、指标体系的建立指标体系的建立应遵循以下原则：符合企业发展战略，有助于实现领先抓住核心管理内容，抓住关键流程结合企业实际情况，融入日常管理工作定义准确，可以衡量，易于追溯易于对标，指标改进的目标通过努力可以实现指标体系的内容包括基本信息和对标指标两部分。基本信息反
11、映企业规模、人员和设备状况等。对标指标分为财务指标、客户指标、流程指标、学习与成长指标等。2、标杆管理对象的选择标杆应具备两大特征：首先应具有卓越的绩效，应是行业中具有最佳实践的领先企业；其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。在标杆对象的选择中，应该以企业自身标杆管理内容和相应的管理指标为核心，通过比较自身与外部企业在标杆指标方面的差异，找到决定标杆管理内容的关键性差距所在，并以此来选择和确定标杆管理的对象。,19,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份
12、额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,二、竞争标杆管理实施要点,3、对标分析对标分析方法主要包括横向差异分析、纵向阶段分析、流程分析和管理分析等。根据所选定的标杆对象，灵活运用一种或
13、多种分析方法进行分析。 横向差异分析通过与标杆指标的比较，分析自然条件或指标统计方法不一致等客观因素对指标造成的影响，明确与标杆指标的差距根源。 纵向差异分析根据指标数据在不同时段的特点，对不同年份同时段的指标数据进行比较，分析和跟踪该时段指标数据对年终指标数据的影响，并进行趋势预测。 流程分析通过分析反映指标值的关键业务流程和管理流程，梳理其中不增值、不畅通的环节，系统管理好关键控制点，优化流程、再造流程，编制出规范的流程手册。 管理分析通过对影响各单位绩效水平的管理机制、管理方法等进行评价分析，学习标杆对象在管理方面的优秀经验，确定改进方向及措施。,二、竞争标杆管理实施要点,4、评估与重新
14、较标评估与重新较标是对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估，并重新进入下一轮标杆管理循环。评估重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。评价主要包括指标评价和管理评价两方面内容。指标评价采取定量与定性的方法对指标数据的改进情况进行评价，评价标准由各单位根据选定的标杆对象自行制定。管理评价主要反映对应指标的业务管理标准制度建设和执行情况，业务流程的科学性，技术水平和管理手段的先进性，制度和管理的适应性和有效性等。重新较标标杆管理不是一个单纯的项目，而是一项系统工程（将成为企业的一项日常活动），因此标杆管理将在新的管理态势下第二轮进行。,第四部分 标
15、杆管理实施关注点,一、信息管理是基础,信息管理在标杆管理法中肩负着基础性的作用。首先，企业信息的科学管理、系统管理有助于及时而准确地获得内部的各种财务数据以及运作过程中反映效率和效益的数据。其次，标杆企业的选择需要依据所收集来的优秀企业的详细业绩数据和产生业绩的过程信息。这样才能找准标杆并进行科学的对比分析，找到本质问题以及产生的原因，从而才能真正解决问题。再次，科学的信息管理有助于企业将标杆管理与市场分析相结合使用。随着产品寿命周期的缩短，标杆管理法的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就是缺乏市场预测能力。而解决这一问题的根本在于，企业必须把握各种全面的市场信息，审时度势，把握客户的未来需求
16、。,24,没有学习目标没有学有目标但学不到不知从何入手方法不当不知道怎么学盲目的学知其然不知其所以然强制推行不懂执行管理学点皮毛忽略了深层次的经营哲学与 文化环境,第一大借口：缺乏信息数据第二大借口：条件不同没法学是第二大借口,误区1：大企业 误区2：概念好 如：高科技企业。误区3：行业内误区4：生搬硬套误区5：国外企业 误区6：一次性工程,寻找标杆的误区,关于信息收集的困难,二、模仿与创新并举,随着市场竞争的日益激烈，实施标杆管理法的企业日趋增多，但同时暴露出一系列问题。有些企业没有分析清楚企业或者系统需要优化的关键点，有的企业提出的方案不具可操作性，甚至有些不切实际等等。这些企业当中有很大
17、一部分忘记了标杆管理方法的根本点：模仿与创新并举的循环往复过程。模仿是企业获得短期生存条件的最根本有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。,三、员工是最终实践者,标杆管理法的最终实践者是一线员工，因此企业必须要让一线员工认识到实施标杆管理法的重要性和必要性。企业应当让员工认识到企业目前所处的状况，认识到外界竞争环境中的机会与威胁，认识到持续学习最佳实践的重要性，认识到不实施标杆管理未来将会发生什么等一系列问题。要通过多种培训，向一线员工介绍标杆管理，告诉员工公司要实行标杆管理，以及哪些项目上实行，让员工心里有数。同时，在收集分析数据、制定行动方案等标杆管理的过程中，让员工积极的
18、参与进来，充分发挥员工的主动性，使标杆管理顺利的实施。,28,太重视数据,偏离方向,图示,问 题,意识和观念,最终的执行者是员工。因此，员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。,解释,为了很快实现目标，企业有时会采取不当手段来达到利己的目的，这反过来会影响与顾客、合作者的关系。,真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在于实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。,深1 米,是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业怕通过对标暴露自己的弱点。,执行不当,抵触情绪,意识到执行的障碍，有助于开展工作。障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作 。,费 用,安 全,要一定的经费，包括差旅费、考察费、培训费、顾问费用和其他间接费用。,四、标杆管理实施中的常见问题,高层管理人员的兴趣与支持；致力于持续的标杆管理；结合战略执行；信息共享;与客户有关;致力于追求高附加价值；必要时需聘请外部专家;成立企业内部标杆管理委员会;员工参与.,五、成功的标杆管理对企业的基本要求,谢 谢 大 家,
