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1、如何进行项目的商业论证？,CBAP PMPSIX SIGMA Black Belt,项目、运营与企业战略,运营水平,运营水平,运营水平,项目,运营,65%的IT项目没有达到预期的目标,我们在哪里重重摔了一跤,在Standish Group的报告中总结了导致项目失败的最重要的8大原因中，有5个与需求相关：不完整的需求(13.1%)；缺乏用户的介入(12.4%)； 不实际的客户期望(9.9%)；需求和规范的变更(8.7%)；提供了不再需要的(7.5%)缺乏资源(10.6%),没有执行层支持(9.3%),缺少规划(8.1%),PMBOK2008将商业论证作为制定项目章程的输入,PMBOK2008对商
2、业论证的描述,商业论证能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。为证实项目的价值，在商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。对于外部项目，可以由项目发起组织或客户撰写商业论证。 PMBOK 2008 (中文版）P63在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。在项目生命周期的早期，项目发起组织对商业论证的定期审核，也有助于确认项目是否仍然必要。 PMBOK 2008 (中文版）P63,PMBOK没有说明的问题,商业论证与需求是什么关系？如何进行商业论证？,“需求”是有层次的*,业务需求,用户需求,功能需求,说明为什么要从事此项目的开发以及它给客户带
3、来的利益。具体包括业务机遇、业务目标、产品价值以及开发该产品的有关风险。 例子：“用户能有效地纠正文档中的拼写错误”,用户使用产品必须要完成的任务例子：“找出文档中的拼写错误并通过一个提供的替换项列表来供选择替换拼错的词”,定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求。例子：“如找到并高亮度提示错词的操作；显示提供替换词的对话框以及实现整个文档范围的替换。”,*Karl E. Wiegers 软件需求第2版,项目长周期 vs. 项目短周期,1.0 项目前论证,2.0 项目执行,3.0 项目后评估,干正确的事,正确地干事,是否达到了如期目标？,10,大家应该也有
4、点累了，稍作休息,大家有疑问的，可以询问和交流,项目前论证阶段的流程,1.2 分析项目机会,1.3 评估和批准项目,1.1 识别项目机会,1.4 项目启动,1.0 项目前论证,2.0 项目执行,3.0 项目后评估,1.1 识别项目机会,项目是为了解决业务问题或满足业务需要(business needs)而存在的。项目机会一般来自于：市场需求客户要求技术进步法律要求社会需要竞争对手产品升级换代公司的组织结构调整该过程的输出一个项目机会陈述，或者项目/产品立项申请,建议的项目机会描述格式,什么问题影响了谁，导致了什么样的后果 例子：不准确的订单影响了客户、销售、以及客服， 导致了废品增加、额外处理
5、成本、客户不满及收益降低,项目前论证阶段的流程,1.2 分析项目机会,1.3 评估和批准项目,1.1 识别项目机会,1.4 项目启动,1.0 项目前论证,2.0 项目执行,3.0 项目后评估,1.2 分析项目机会,在发现机会后，需要对机会进行适当的研究，以决定是否需要启动该项目。如果业务机会或问题牵涉的面比较广的话，可能需要一个小组进行研究对于机会的研究本身可以作为一个项目进行管理,分析项目机会的框架,PGOA方法：Problem Goal Option AnswerP（问题）：业务所面临或需解决的问题G（目标）：对于所面临的问题，要达到的目标是什么。目标应该是用业务语言描述，并且可度量O（选
6、项）：针对这些问题可选的解决方案A（答案）：针对各种Option进行分析、评估，最终确定答案。,如何分析P（问题）& G（目标）？,现在的状况,想达到的状况,gap,gap,如果解决了，好处(回报)是什么？,如果不解决，影响(后果)是什么？,项目前论证阶段的流程,1.2 分析项目机会,1.3 评估和批准项目,1.1 识别项目机会,1.4 项目启动,1.0 项目前论证,2.0 项目执行,3.0 项目后评估,1.2.1 界定产品/服务范围,1.2.5 分析投入/产出,1.2.6 形成分析报告,1.2.3 进行风险分析,1.2.2 可能的解决方案,1.2.4 估计资源需求,1.2.1 界定产品/服务
7、范围,产品/服务范围(Product Scope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。产品范围描述了项目交付成果的边界在概念阶段，范围的定义要求全，但不要求细因为没有足够的时间和资源应该概要描述而不是描述特定的特征和功能特定的特征和功能会在需求阶段做细需求过程也是范围逐步细化的过程在概念阶段，不需要界定项目的工作范围(Project Scope),如何界定产品范围,在界定产品范围时，可以考虑如下几点：范围内和范围外的业务流程（生产、销售、财务、人事） 范围内和范围外的用户范围（地域、部门、内部、外部）范围内和范围外的主要功能（决策支持、数据输入、管理报告）范围内和范围外的数据来源或数据
8、库（账单、公司总帐，薪水明细） 常用的方法是工作上下文范围图(System Context):,1.2.2 可能的解决方案,解决方案不一定是一个高投入、高技术的IT系统不管白猫黑猫，只要能解决业务问题，就是解决方案对于IT项目而言，可能的解决方案包括：业务流程优化(business process improvement)业务运营外包(business process outsourcing)人员技能的提升软件租用(SaaS)办公软件如ExcelIT系统实施可以建议多个解决方案，并分析每个方案的优缺点。优缺点可以从如下方面分析：投资/成本项目实施周期技术复杂程度与难度项目风险管理复杂度，包括变
9、革管理的难度,1.2.3 进行风险分析,项目风险是一种不确定事件或状况，如果发生将会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标产生正面或负面的影响。,项目可能的风险来源,技术,外部,组织,项目管理,要求,技术,复杂性和界面,性能及可靠性,质量,分包商和供应商,法规,市场,客户,天气,项目依赖度,估算,计划,控制,沟通,资源,基金,优先等级,1.2.4 估计资源需求,项目资源包括人员，以及所需的技能资金设备设施信息技术在估计资源需求时，将风险因素考虑进去,1.2.5 分析投入/产出,投入产出分析又称作项目的财务分析投资产出比 Benefit-cost ratio (BCR)现值 Presen
10、t value (PV)净现值 Net present value (NPV)投资回收期 Payback period,Benefit considerationsFocus on people and process changes, not just technology,Building Brilliant Business Cases, Gartner 2004,Search exhaustively for potential benefits,Building Brilliant Business Cases, Gartner 2004,投入/产出分析时的常见误区,目标：含混不清，
11、过为宏观 Solution: 基于业务需求思考解决方案：思路过于受限 Solutions: 只想What，别想How 了解、理解IT技术期望值：脱离现实发起人、用户、使用者想法不一致,目标定义的3要素,目标是什么？用什么度量？KPI指标如何？目标：精确预报道路结冰时间并分派除冰卡车度量：因结冰而发生的事故数KPI指标：将冬季发生的事故总数降低15%,A Sample,成熟的公司应该有一套标准的KPI指标,1.2.6 形成分析报告,分析报告是对分析过程的一个总结，提交给公司管理层用来进行项目决策。分析报告的主要目的：应该回答 “为什么我们要实施这个项目？”的问题；证明此项目是经过深思熟虑的，而不
12、是一时脑热的结果；分析在整个项目周期中，项目的成本和估计的项目收益；分析报告一般陈述下列内容：业务问题/机会陈述项目范围陈述可能的解决方案费用估计和人员投入项目里程碑风险与应对措施其他假设与前提条件,项目前论证阶段的流程,1.2 分析项目机会,1.3 评估和批准项目,1.1 识别项目机会,1.4 项目启动,1.0 项目前论证,2.0 项目执行,3.0 项目后评估,1.3 评估和批准项目,管理层会对项目机会进行评估每个公司可能有自己的流程评估可能基于投资/收益项目实施周期技术先进程度技术复杂与难度项目风险管理复杂度，包括变革管理的难度评估的可能结果上项目不上项目分析报告需要进一步完善，完善后待议
13、,项目前论证阶段的流程,1.2 分析项目机会,1.3 评估和批准项目,1.1 识别项目机会,1.4 项目启动,1.0 项目前论证,2.0 项目执行,3.0 项目后评估,1.4.2 任命项目经理,1.4.1 确定项目发起人,1.4.3 制定项目章程,1.2.5 项目启动大会,1.4.4 组建核心团队,1.4.1 确定项目发起人(sponsor),项目发起人对于项目的成功负有最终责任确保实现项目预定业务目标，解决业务问题项目发起人的角色下行领导：与项目团队沟通并激励他们实现项目目标上行领导：持续获得高层管理者的支持横向领导：获得资源提供者的支持责任包括提供项目资金支持批准项目范围，和所需资源批准对
14、于项目范围和资源的更改任命项目经理解决项目经理无法控制的问题维持跟其他干系人的关系,1.4.2 任命项目经理,尽可能早地任命。如果有可能的话，最好在项目开始可行性分析的时候任命需要考虑的因素背景和经验专业技术项目管理才能处理人际关系的能力,1.4.3 准备项目章程,项目章程的作用明确项目目的建立对项目的理解的基本共识为项目及项目经理提供管理支持建立项目经理的决策和领导权力项目章程的内容一般包括项目背景项目目标项目范围、进度和交付成果项目角色和责任项目流程和程序项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需要而定。当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项目章程。,1.4.4
15、 组建项目核心团队,项目核心团队包括项目小组的组长职能部门的代表项目核心团队的选择尽职尽责分担责任灵活，能够接受不同观点任务导向互相信任与支持,1.4.5 召开项目启动大会,项目小组组建完毕后，召开项目启动大会，使项目组成员明确：项目背景项目目标项目范围、进度和交付成果项目角色和责任项目流程和程序,项目长周期,1.0 项目前论证,2.0 项目执行,3.0 项目后评估,干正确的事,正确地干事,是否达到了如期目标？,项目后评估的流程,Define business measures and build tracking plan,Initiate proposal,Develop detailed
16、 business case,Communicate value proposition,Confer withFinance,Assess project realization readiness,Assess value,Realize & communicate value,Learn from findings,Track costs & benefits,Business Case Example,Thorough High Level Business Case Info,Thorough Detailed Business Case Info,Estimated Cost,Es
17、timated Return,Business Value,小结,商业论证 vs. 业务需求建立商业论证的过程就是一个业务需求分析的过程；商业论证应在项目立项之前进行，是Project Charter的一个重要输入接下来的问题是,该由谁进行商业论证？,业务分析师（BA：Business Analyst），一个正在兴起的职业,什么是业务分析（Business Analysis）？,Business analysis is the set of tasks and techniques used to work as a liaison among stakeholders in order to
18、 understand the structure, policies, and operations of an organization, and to recommend solutions that enable the organization to achieve its goals. 与干系人一起工作而采用的一系列任务和技术，其目的是为了理解一个组织的结构、策略和运营，并为帮助组织实现其目标推荐解决方案。-BABOK V2.0 P3,A business analyst is any person who performs business analysis activities
19、, no matter what their job title or organizational role may be. 从事业务分析活动的任何人，无论他/她的头衔或者在组织中的角色是什么，都是业务分析师。-BABOK V2.0 P4,什么是业务分析师（BUSINESS ANALYST）?,产品经理需求工程师业务系统分析师(BSA)系统架构师系统工程师其他称呼,有可能的角色或工作头衔,BA的工作涉及,确定业务问题和商业机会；引导干系人的需要并分析制约因素；分析干系人的需要以定义解决方案的需求；分析和验证潜在的和实际的解决方案；管理“产品”或者需求范围；产品或系统部署、上线；变革管理；,B
20、usiness Analyst,Project Manager,Subject Matter Expert,Subject Matter Expert,Subject Matter Expert,Technical Team Member,Technical Team Member,The BA is “Communications Central”:,BA是项目中的一个关键角色。原因是,The Business Analyst has been described as an “Agent of Change”The BA holds a Unique Role:Enterprise-wid
21、e awarenessUnderstanding of the business problem or opportunity High level and detailed project knowledge Business Analyst toolkit,BA是项目中的一个关键角色。原因是(续）,Now more than ever, Industry Emphasis on:Scope Definition and Change ManagementRequirements Gathering, Documenting and ManagementProcess Improvement
22、 and ReusabilityValidation and VerificationA “Do More with Less” directive,BA是项目中的一个关键角色。原因是(续）,BA所需要的重要技能,ELICIT EXCELLENT REQUIREMENTS,TECHNICAL AWARENESS,CUSTOMER DRIVEN,SCOPE DEFINITION and CHANGE MGMT,METHODOLOGYPRACTICES,DOCUMENT REQUIREMENTS,BUSINESS PROCESSRE-ENGINEERING,VERIFICATION& VALIDA
23、TION,ANALYTICAL SKILLS,COMMUNICATION,以客户为中心，并且是一个出色的沟通者；对业务领域所涉及到的概念、流程与政策的总体把握； 广度而不是深度根因分析：能够在复杂的业务问题中工作找到根因，并掌握常用的需求分析工具和建模方法，以引导、获取、分析和呈现需求享受研究和记录细节的乐趣；有组织和管理各种形式的、大量信息的能力理解常用的软件开发流程(SDLC)，标准和开发方法论（如UML，OO等）为人处事灵活，好奇并乐于学习（业务和技术知识）,什么样的人可以发展成为BA？,作为一个新兴的职业，BA的未来会,Role/title will solidify; increas
24、ed demand for certification of skills/competency Ratio of Business Analysts to Programmers will increaseIncreasing expectation of quality requirementsRequirements Management toolsThe scope of the BA work will increaseShift from software requirements to solution requirements,International Institute o
25、f Business Analysis (IIBA),Started March 2004 in TorontoBusiness Analysis Body of Knowledge (BA-BOK)Certified Business Analysis Professional (CBAP )Website:,IIBA BABOK,为什么项目需要PM和BA两个角色？,为什么项目需要PM和BA两个角色？,Having both a Project Manager (PM) and a Business Analyst (BA) is critical to a projects success
26、. Each role provides specialized capabilities that can make the difference between a project that succeeds and one that struggles.,为什么项目需要PM和BA两个角色？,The PM and BA each play distinct, critical roles on a projectBoth have a common ultimate goal, but focus on different aspects to achieve it It is diffi
27、cult to wear both hats effectively on the same projectThe roles often intersect but also diverge,PM在项目中的职责,Usually the 1st person assigned to the projectResponsible for planning the project and ensuring the team follows the planManages changes, handles problems, keeps the project movingManages peopl
28、e, money, riskChief communicator of good or bad news to the Business Sponsors and IT Management,BA在项目中的职责,Usually assigned to the project after it has startedResponsible for bridging the gap between the Business and ITLearn the business inside and outEssentially the architect of effective business s
29、ystemsJob title, definition and responsibilities viewed inconsistently across the industry,PM和BA技能的比较 相同点,Project ManagerStrong communication skillsUnderstanding of the SDLCNegotiation/ consensus buildingStrong interpersonal and client management skills,Business AnalystStrong communication skillsUnd
30、erstanding of the SDLCNegotiation/ consensus buildingStrong interpersonal and client management skills,PM,BA,PM和BA技能的比较 不同点,Project ManagerAbility to see the “big picture” for the projectDirects project teamHelps people (project team) get things doneEnsures the product is delivered on time, within b
31、udget,Business AnalystDetail-orientedListens to people (SMEs)Helps SMEs describe how and why they perform tasksEnsures the product is built right according to the requirements,PM和BA技能的比较 相同点（续）,Project ManagerRemoves issue barriersManages project change controlManages the Work Breakdown Structure (W
32、BS)Management skills,Business AnalystIdentifies business issuesManages requirements change requestsPerforms requirements-related tasks in the WBSInvestigative skills,PM和BA如何在项目上合作？,Fundamentally, the PM manages project resources (people, money) and the BA manages the business stakeholdersThe BA repo
33、rts to the PM on a projectThese two roles have significant overlap of responsibilities in certain areasExcellent PMs and BAs will work hand-in-hand to make the most of each others strengths,PM和BA如何在项目上合作？（续）,Areas of overlapping responsibilitiesProject scope definitionProject statement of purposePro
34、ject objectivesProject business risksClient relationshipCommunication with SMEs and technical teamReview of requirements, designs and plans,PM和BA如何在项目上合作？（续）,Areas of clear delineation of responsibilitiesBusiness AnalystGathering, documenting and reviewing business requirements from SMEsTranslating
35、business requirements into functional system specifications to be developed by the technical team Testing the solution, training SMEs on the new system and documenting new proceduresProject ManagerPlan and organize projects determining scope, deliverables, milestones, schedule, resourcesManage proje
36、ct scope, risk, issue, communication, quality and costInteract, collaborate, and negotiate with all project stakeholders and business partners/clients,Initiation,Requirements,Design & Implementation Planning,Construction,QA,Implementation,Closure,SDLC,PM和BA如何在项目上合作？（续）,经验不同的PM和BA互相配合，会产生不同的结果,Strong
37、 PM, Weak BAResult = Requirements are rushed, some may be missed, rework needed late in the process, schedule and budget suffersWeak PM, Strong BAResult = Too much time developing requirements, project falls behind schedule, “scope creep” often occursWeak PM, Weak BAResult = Project failure!Strong P
38、M, Strong BAResult = Success, great balance between thorough requirements-gathering and moving forward,可以由一个人承担PM和BA两个角色吗？,Common on small projectsCommon when the organization is short-staffedCommon where there is a lack of understanding of the BA roleCommon where the expectation is that business an
39、alysis is just another task a PM performs,Why this happens,可以由一个人承担PM和BA两个角色吗？(续）,Difficult to manage both roles concurrentlySkills/traits needed to execute PM and BA tasks are different Requirements may be missedSchedule may be affectedFurther complicated when layered with other unrelated project r
40、esponsibilitiesNegative domino effect on project budget and quality of product,Impact,小结,All projects need business analysis and project managementPM and BA roles intersect and support each otherSkills are similar and differentCooperation results in project successSome people wear two hats,Q&A,大标题4,
