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1、,危机公关与媒体关系,经济观察报张忠,案例一：水均益之“夜总会事件”,缘起：2004年6月27日，4名男子在一家夜总会与服务人员争执，其中一人辱骂服务生及经理，并将酒泼到经理身上。夜总会报警后，警察调解了近1小时。夜总会人员坚持认为，该男子是中央电视台节目主持人水均益。水均益面对媒体：一、前天去了上海，直到通话时还在 上海，绝不可能在凌晨闹事；二、媒体报道后，水均益明确公开表示：不曾醉酒闹事。 并用人品保证。 6月29日，媒体求证公安机关：证实纠纷一方确有水均益。 google上搜索水均益事件，共5万多条。 结果，水均益形象大打折扣，很多人甚至扯出水当年未能进入伊拉克等等旧事。,危机公关处理原
2、则 ：尽快告诉公众事件的真相。,从某种程度上说，危机公关的处理原则与新闻报道的原则是一致的，这种原则就是尽快地告诉公众事件的真相。危机爆发之时，对于媒体来说，无异于是一次新闻报道的机会。危机的主体显然不能指责媒体此时“积极的报道”是对机构不负责任的态度，因为媒体代表社会公众，他有权利知道事情的真相。,所以当危机发生之后，危机的主体应尽量快地与媒体进行沟通，你可以有选择地披露部分客观事实，但绝不能欺骗媒体和对媒体态度无理、粗暴以及选择躲避和所谓的“无可奉告”的做法，否则就只能会酿成更大的危机。,“说”还是“不说”？ 面对危机爆发之后的媒体关系，基本的做法就是“说”与“不说”的问题。过去，有许多著
3、名的公司在遇到危机之后，经常也会选择“不说”的做法。比如可口可乐公司，即使遇到发生在2000年的“可口可乐有损男人健康”这样的可能会影响一半销量的问题，他们也是大而化之，在中国，也只是选择了一家本土的公关公司，与媒体做了一次私下的第三方的公关了事。现在，几乎谁都知道“可口可乐有损男人健康”，但可口可乐依然是中国销量最大的碳酸饮料。 很多人选择不说的理由是因为他们判断媒体的受众是有限的，如果做了解释和沟通，或者叫做“回应”，则反而会闹得“满城风雨”。当然，还有人是根本不知道如何与媒体沟通。然而，这种 “不说”的情况在当今的媒体环境中有可能导致什么后果呢？2002年11月，国家质检总局发布了一份有
4、关美国慧氏婴儿配方奶粉被检测出坂歧氏肠杆菌的公告。到现在已是2004年的8月了，我在google上找这条新闻，还是头条，说明慧氏到现在也没有关于这个情况的说明与解释。但是这种做法的结果却是慧氏奶粉2003年在中国的销量由老大变成了老三，过去的竞争对手美赞臣和雅培都超过了他们，现在慧氏想在中国重回老大的地位可以说是难上加难。,“说”比“不说”要主动 在当今新型的媒体关系之中，危机的主体选择“不说”的风险是极大的。过去，媒体的信息传播是单向传播，受众容易受到媒体信息的影响，而今，特别是有了互联网这样一个已得到普及的新型媒体，单向传播已被互动式传播所取代，即使是传统媒体也在做一些互动式传播的尝试。在
5、互动式传播过程中，如果传播不当或者说因为“不说”而被认为“狂妄”和“不理睬”的态度，还易引发不必要的群体情绪的升级，从而给解决危机增加一些新的困难。如大家熟悉的日航事件以及“砸大奔事件”等等。 当机构出现危机事件之后，作为一个媒体角色，我个人认为选择“说”往往会比选择“不说”而更为主动。在“说”的问题上，重要的是要解决“何时说”“谁在说”“对谁说”“怎么说”“说什么”的问题。在这些问题上我认为可以扩展十个需要注意的要点。,一、迅速反应的24小时原则。 案例二：2000年11月，国家药监局通知暂停使用含有苯丙醇胺（PPA）的感冒药品，暂停的药品当中首当其冲的就是康泰克。一周之内，中美史克停止了康
6、泰克所有的生产销售和市场活动，一个全国性的领导品牌退出市场，并进一步引发了感冒药市场的大地震，几乎所有的感冒药一夜之间都公布不含“PPA”，一些竞争对手展开大规模的宣传攻势，试图进入几乎形成真空的市场，感冒药市场进入到重新冼牌的阶段。 危机发生后，中美史克的时任总裁杨伟强先生事后总结，危机发生后最重要的就是24小时内迅速做出反应，其中一个重要的工作就是与媒体沟通，如果你不能用好这24小时，未来你无论如何补偿，也不能达到这24小时所能达到的效果。杨伟强后来回忆，当时他不厌其烦地接受媒体的采访，争取说话的机会。 康泰克9个月后推出“新康泰克”，重新夺回感冒药老大的地位，上演中国绝无仅有的咸鱼翻生的
7、案例。,二、选择单独沟通与新闻恳谈会想结合的媒体沟通形式。 新闻恳谈会的优点是能够以最快的速度接触大范围的媒体，但是，新闻恳谈会对新闻发言人的素质要求极高，他不仅要合理地回答任何棘手的问题，而且还要求在面对一些带有刺激的问题、或看起来有“不怀好意”的问题提出时，能够压制住自己焦躁与不满的情绪，始终以宽容、饱满、热情、自信的态度示人。否则，新闻恳谈会不仅起不到沟通的效果，甚至还会带来灾难。,预则立，不预则废 案例三：在新闻恳谈会上一定要事先做好完全的准备。2000年，国内一家著名的上市公司总裁被董事会弃用，为避免媒体风波，在新闻发布会的前一天，我作为媒体人士同一些财务专家、营销专家和战略管理顾问
8、组成一个专家团，对第二天的新闻发布会进行问答预演，我们一连提了39个问题，这其间不善言辞的总裁每每遇到一些不好回答的问题时就显得烦燥不安，然后我们又耐心地帮助他分析漏洞。第二天的新闻发布会开得极其顺利，离任的总裁给人以轻松自信的良好印象，公司顺利度过难关。我本人还曾经历一个新闻发布会，有一个据说是“不友好”或“竞争对手”的记者，站起来问了一个问题，公司总裁当即质问“我认识你!你是怎么进来的？我们没有邀请你，我不回答你的问题”。其表现极其蛮横无理，当场一片哗然。这家公司的广告语是“某某山泉有点甜”，有记者后来写出文章的标题为“某某山泉有点烦”。 作为与媒体沟通的另一个方式，选择单独沟是一个非常重
9、要的方式。在这种沟通过程中，媒体觉得自身受到了尊重，从而也能充分地感受到危机主体的真诚，在理解中充分考虑报道本身有可能带来的不良的连锁反应。,三、选择合适的危机主体代表与媒体进行沟通，对信息披露的内容分级管理。 分级后处于下一级的人绝不能越级回 答上一级的人所应回答的问题。每一级在 回答问题时都要授权。这种方式的好处是 给自己留出时间以使自己不致于过分被动。 但实行分级管理后，每一级的发言人对媒 体都不能采取躲躲闪闪的态度。最近，媒 体集中报道经济学家郎咸平炮轰格林柯尔的事件，格林柯尔的新闻发言人，对媒体采取厚些薄彼、亲疏分明的态度以及躲避的做法，还有律师以律师函的方式同时递交媒体，态度极其生
10、硬，都引起了媒体的极大反感，这就是没有做到分级管理，公司对外信息混乱的一个例证。,四、视危机的重要程度，决定沟通媒体方人士的级别。 有的事件只需与分管领域的编辑记者沟通就可以了，但有些事件非得与总编辑级的人物沟通不可。在危机的处理过程中，特别要注意“组织与组织”的沟通。,五、预警竞争对手的险恶用心。 在与媒体进行沟通的过程中，策略性地对竞争对手有可能采取的一些不当做法予以提示，不给对手以机会。在当今中国的市场环境中，这种预警的做法尤为重要，迄今为止，我还没有看到，当一个主体出现危机后，竞争对手没有任何动作的现象。即使竞争对手的高层没有丝毫的幸灾乐祸的言行，而终端的渠道早已被人拆砖拆瓦了。,六、
11、分析不同媒体的价值，充分认识新型媒体的重要作用。 新型的网络媒体是互动性的传播平台，它的信息及时、海量，受众范围数以千万计，另外，它还有手机短信新闻订户，是爆炸式的传播方式。网络媒体的编辑手法是，当一个事件得到传统媒体的大面积的报道，同时在网上转载后不断地被点击、跟帖，受到普遍的关注以后，往往又会以专题的形式置于首页新闻的顶端，或长期以专题的形式放于其它显著位置，从而引起更大的关注。而传统媒体往往在浏览网络新闻时，也会以此作为判断“眼球焦点”根据(因为每一次点击就是一次兴趣调查)，从而掀起又一轮的报道高潮，使危机不断地陷入更深的漩涡当中。最近的德隆与格林柯尔事件都有这个特点。 所以，与看似没有
12、新闻报道权的主流网络媒体沟通应成为企业媒体公关的一项重要内容。,七、选择专业人士对事件本身进行解读。 有些专业的问题最好求助于专业人士对它进行剖析，自己反复地说明并不能够让人信服，也让人理所当然地怀疑立场。 最近格林柯尔危机有解套的迹象，因为过去顾雏军明显处于劣势的“顾郎之争”已变成郎咸平与北大张维迎教授的“张郎之争”。,八、选择适当的公关公司进行第三方的沟通，这种沟通可以作为主沟通的方式，也可做为辅沟通的方式，目的就是为了给自己预留一部分空间，至少不会使自己陷入退无可退的境地。 九、注意控制内部的情绪，要充分地对内实现沟通，说明危机本身给每一个员工带来的实际损害。谨防“内鬼”自曝家丑，自掲疮
13、疤，要特别对内强调纪律的重要性。由于内部员工也未必完全明白事件的脉络，从而给媒体带来信息的混乱。 十、提醒公司的决策人士，在危机发生时，还需预留出媒体公关的资金，免费的公关是没有的，在危机发生后，机构的主管一定要有充分的心理准备，总会有约束力较差的媒体个别人士的趁势敲榨，此时的略应能忍则忍，万万不可小不忍乱大谋。,正是由于任何机构都难保没有危机发生，所以建议注意平时与媒体的沟通，这种平时的沟通有助于让媒体了解机构本身做人做事的基本原则，从而缓冲危机发生时带来的媒体人士新闻报道的冲动和对危机主体不信任的态度。那种临时抱佛脚式的公关，即使有“财大气粗”的行为，或利用某种力量进行强势公关，其效果也未必能随人所愿。,经济观察报 谢 谢 ！ 2004年9月,
