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1、昆明机床股份有限公司机制创新与组织变革咨询建议书（讨论稿）上海亚商企业咨询股份有限公司Shanghai Asia Business Enterprise Consulting Co., Ltd.二零零一年十一月亚商咨询理念：塑造企业核心竞争力！构筑企业长远竞争优势!实现公司价值最大化和可持续发展！重要提示l 本咨询建议书的提出是建立在昆明机床和亚商前期初步沟通的基础上，所援引的基本资料均来源于昆明机床公开披露的信息以及昆明机床与亚商的前期沟通结果，而非亚商在昆明机床的实地调研所得。l 亚商项目组的口头陈述与咨询建议书是反映亚商咨询意见的两种体现形式，二者中任何单独一种都被视为是不完整的，无法反
2、映亚商咨询意见的全面性与客观性。l 本建议书需要亚商与昆明机床进一步充分沟通，并在双方认可后做适当补充与修改，作为双方后续合作的基础。释义本咨询建议书中，除特别注明外，以下名词有下列含义：昆明机床、昆机：昆明机床股份有限公司。亚商咨询、亚商：上海亚商企业咨询股份有限公司。交大产业集团： 西安交大产业（集团）总公司目 录一、 项目建议书背景1二、 亚商的基本判断：经营机制创新与管理体系重组是昆机目前面临的最紧迫任务2三、 昆明机床重组后管理整合面临的问题3经营机制需要创新设计 3组织体系缺乏有效整合 10四、 亚商的建议 11经营机制创新11组织体系变革17五、 亚商咨询服务之成果 20六、 亚
3、商咨询服务之程序 23七、 亚商的资质与优势 25附录：亚商典型咨询案例 26八、 一、咨询建议书背景2000年年底，云南省人民政府和西安交通大学产业（集团）总公司签署协议，西安交大产业集团有偿受让云南省政府持有的昆明机床29的国有股，成为昆明机床第一大股东。西安交大产业集团承诺，将向昆明机床注入科技含量高、市场前景好、嬴利能力强的高科技项目。双方共同努力把昆明机床塑造成综合性高科技绩优上市公司。经过近一年的努力，双方的资产重组已渐入尾声，此后的工作重心将转向新公司的管理、运营。经过亚商与昆明机床高层人士的友好沟通，双方就各自的资源优势互补达成了一定共识。昆明机床的公司高层已经认识老昆机的旧机
4、制及组织体系将无法适应新公司及高科技项目的高效运作。为此，必须对昆明机床现有的管理体系全面变革，才能有效驾御新公司，实现组织资源的优化配置，最大幅度地提升企业价值。亚商非常愿意同昆明机床结成长期战略合作伙伴关系，就自身多年积累的企业咨询、资本运作的经验以及丰富的外部资源为昆明机床不断发展的事业提供专业、勤勉、可靠的咨询服务。基于对昆明机床的现状与未来发展方向的初步了解，特起草本咨询建议书。二、亚商的基本判断：昆明机床正步入资产重组后的管理整合期，经营机制创新与组织体系变革是目前最急迫的任务l 目前，昆明机床与交大产业集团的资产重组已进入最后阶段，如何有效进行管理上的整合与创新，是重组能否取得成
5、功，并最终达到预期目标的关键。l 从现状来看，由于昆明机床先前所从事的是传统制造行业，长期以来形成的组织体系与经营机制更多地带有计划经济特征。而现在即将植入的几个项目都属于高科技行业，其所要求的管理模式与老昆机的管理模式有根本性差别。因而，我们认为经营机制创新与组织体系变革是昆机求得生存与发展的必然选择。l 依据昆明机床目前的基本状况，管理整合期的主要工作包含两个方面的内容： 经营机制创新：建立应对市场竞争所必需的、以业绩为导向的分配、人事与用工机制，着重进行包括人力资源考核体系重设、激励与薪酬体系创新设计等 组织体系变革：建立能同时驾驭高新技术产业和传统机床行业重组后的昆机的组织管理体系与管
6、理模式，着重进行包括部门职能重设、岗位职责完善及关键管理流程再造等三、昆明机床重组后管理整合面临的问题依据昆明机床公开披露的信息及亚商对昆明机床的初步了解，亚商认为，昆明机床重组后管理整合可能面临两大方面的问题：1 经营机制还停留在老行业和计划经济体制的水平上，无法适应新业务的开展l 昆机股份在进行资产重组后涉足两大类产业，以设备制造业为主的传统制造业和以“全可控涡”等为主的高技术产业，这必将为以后的管理方式带来重大的变革，必须处理好两种资源、安排好两种员工、解决好两种冲突，才能有助于实现昆机股份既定的战略目标和为以后的快速发展奠定坚实的基础。l 原有资产面临着建立创新机制，提升创新能力，提高
7、产品科技含量的要求；新资产也面临着如何保留和提高原有的研发力量，保持在本行业中的领先地位的压力。因此，昆机股份需要建立与国际接轨的、符合现代企业制度要求的企业内部经营机制，以确保塑造能够吸引人才、稳定人才、培养人才和发挥人才能力的内部环境。为此，昆机股份必须对激励与约束进行更为科学的制度安排，增强公司发展的动力和对人才的凝聚力。l 昆机股份在资产重组后，引入了交大产业集团的部分员工，具有不同企业背景的员工必然会带来企业文化上的碰撞和价值观念的冲突。这些问题处理不好会影响企业重组后整合的效果。并且，两种资产的整合必须纳入统一的公司战略中，每种资产都必须在公司战略中重新定位。原机床资产在建立和提升
8、创新机制的同时，必将转向成本效益的竞争，为了强化成本效益观念和加强对下属公司的监控，有必要推行绩效管理，提升企业的竞争力，赢得在变化市场环境下的竞争优势；新注入的资产则着重创新效能的培育与发展，同时在竞争环境下，人才实企业发展的重要因素，为吸引和稳定更多的优秀管理人才和技术人才，必须尽快对公司的激励与约束机制进行相应的创新，以形成完善的“责-权-利”体系，保证公司新的战略目标的顺利实现。l 随着市场竞争的加剧，建立对外具有竞争性，对内兼具公平性的激励制度，是昆机股份保持可持续发展的重要举措，因此如何根据两种资产的重新定位来进行利益的相应调整将成为公司今后战略发展的重要组成部分。鉴于上述原因，昆
9、机股份正在积极致力于创建一套具有战略性的、整合协调的，完善的激励机制和绩效管理机制来充分调动员工的积极性，使员工的工作效率和激励机制紧密联系。如此，公司的制度创新即可行之有效的吸引人才，激励人才及管理人才，使得员工的个人事业发展目标和公司的长期发展战略相一致，更有效的推动公司的发展与成功。2.昆明机床重组后尚未开展组织方面的必要整合，无法有效适应新业务开展的需要l 昆明机床重组的同时，伴随着产业的转型，是一次重大战略变革，随之而来公司管理模式急需全面调整。在高科技业务与传统机床产业同处重组后的昆机情况下，如何建成能驾驭两种不同性质产业的组织管理体系和管理模式，重组后的昆明机床将面临巨大挑战；l
10、 重组给新公司带来的是新业务、新市场、新运营模式，需要全新的组织权限体系予以配合。而老昆机在几十年的运作中所形成的是带有浓重计划经济体制特色的职能、职责及管理流程体系，很难适应新公司运营的要求；l 老昆机的各部门职能设置带有计划经济体制的特征，缺乏对各部门职能的明晰界定或存在职能上的相互交叠，或存在职能空白。如果对老的部门职能调整滞后，将严重影响新公司业务拓展，加大新公司所运营面临的市场风险；l 老昆机各岗位原定职权、职责在很大程度是依机床业务开展而设定的，而重组后所植入的是一些高科技项目，如果对老的岗位职责没有重大转变并明确界定、描述，将很难建立有效的绩效考核体系，难以实现新公司的组织功能，
11、且容易导致部门、岗位相互之间的推诿、扯皮，影响新公司的运作效率；l 由于历史的原因，老昆机形成了不少非经营性资产，形成了许多老国有企业都存在的企业办社会现象，新公司将面临如何处置、有效管理这些非经营性资产的难题。四、亚商的建议亚商认为，昆明机床重组后管理整合问题的有效解决应从以下两个方面着手：经营机制的创新及组织体系的变革。（一）经营机制创新根据公司战略发展方向，通过完善的激励、薪酬与绩效考核体系，建立符合市场需求的、以业绩为导向、工资能高能低、员工能进能出、干部能上能下的分配、人事与用工机制，达到激励人才、吸引人才、稳定员工队伍的目的，增强公司发展的内在动力，保持企业的可持续发展。 亚商关于
12、绩效考核的理念 以业绩为导向的绩效考核制度反映了企业的价值追求，能够引导员工行为，合理评估员工业绩，为员工提薪、晋级、晋升、培训和淘汰提供依据。完善的绩效考核体系包含了业绩目标的设定、业绩考核、反馈和奖惩等四个环节。绩效管理的关键程序 明确目标 沟通讨论 沟通讨论 建立合约 互相信任 客观公正 关键业绩指标 建立评估标准 客观公正 灵活多样确定绩效考核目标 建立期望达成承诺 绩效面谈 设计评价体系 业绩评价 绩效改进 诊断绩效 辅导绩效 改进计划 亚商关于薪酬的理念人才资本管理的各个方面是相互联系且彼此作用的，从直接联系的角度考虑，薪资福利制度是否客观合理，由公司的岗位描述、职务分析以及岗位价
13、值序列来决定的，而薪资福利制度实施是否公正、公平、正确和有效对绩效考核将有很大的影响。从间接的联系看，薪资福利制度还会与招聘人才、员工个人的发展、培训等存在关系。薪酬设计的关键程序 付酬原则与薪酬策略拟定薪酬结构设计工作设计与分析岗位评价薪酬水平确定 薪酬制度的管理和控制 企业员工人性分析 企业文化价值观 公司战略 人力资源政策 薪酬的升降与调整 薪酬设计的成本控制 确定付酬方式 工作设计 职位描述与工作说明 确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例 对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分 调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况 公司支付能力分析 确立基本工资水平 应用因素比较
14、法 确定付酬因素 确定基准岗位 将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序 亚商的方法战略目标 运营成本 个人目标 项目准则及流程规划调查与论断分析方案设计项目实施阶段阶段阶段阶段战略目标 运营成本 个人目标 我们将采用综合方法从以下角度为贵公司设计长期激励方案和绩效考核方案，包括： 公司的主要经营战略和长期规划 公司发展主要经营驱动力和业绩指标 公司的组织结构及其整合度 公司文化 公司的远景及信仰 当前具有竞争力的管理方法及最佳操作 经营环境的变化及潜在影响阶段主要服务内容 了解公司经营目标、业务范围及运营流程 制定详细时间安排表 确定项目小组成员 建立项目配合小组 制定员工及管理层访谈计划 收
15、集关于公司现存的薪酬考核制度资料（基本工资结构、薪酬数据、考核制度、考核量表、考核指标、考核的指导思想）主要服务成果 明确项目目标及项目时间安排表 项目小组成员名单及职责分配 收集数据方法 员工访谈计划 管理层访谈计划项目准备及流程规划主要服务内容 与管理层讨论并了解公司的整体发展状况，公司的远景组织架构以及公司各种员工的责任分工 审阅公司现行岗位分析、职责（贵公司的制定部门，人力资源部将提供一切相关的资料） 获取贵公司现行分配制度的具体内容 获取贵公司现有的薪酬与绩效考核具体内容 了解绩效考核的现行操作流程主要服务成果 总结归纳管理层访谈结果以明确高层管理人员对公司人力资源的战略方针 归纳公
16、司薪酬与绩效考核管理的指导方针 归纳公司长期激励制度的指导方针调查与论断分析阶段主要服务内容 员工调查问卷设计 员工问卷调查 将公司现行的薪酬与绩效考核制度与亚商关于绩效考核理念与做法进行比较 根据已获悉的信息和上述比较结果，分析公司现行薪酬与绩效考核中存在的问题 设计标准岗位主要服务成果 员工调查问卷 总结归纳管理层与员工访谈结果，以理解管理层和员工对长期激励和薪酬与绩效考核的评价与期望 公司现行薪酬与绩效考核制度的分析报告 确定标准岗位阶段（续）调查与论断分析阶段方案设计绩效考核： 绩效考核指标体系 绩效考核管理办法 绩效考核量表主要服务成果绩效考核： 设计与公司经营战略、岗位设置相吻合的
17、绩效考核方案 设计绩效考核的评价方法和标准 设计绩效考核指标和权重 考核的周期和主体 考核结果的使用办法主要服务内容阶段（续）方案设计薪酬 岗位等级 薪酬定位 薪酬结构 薪酬制度文件主要服务成果薪酬： 设计与公司经营战略、市场水平相吻合的薪酬方案 岗位价值评估 薪酬市场调查 薪酬结构设计主要服务内容阶段主要服务内容方案实施 培训 与管理层和员工进行沟通，以使他们充分理解并接受新的薪酬与绩效考核体制 回答常见的薪酬与绩效考核方面的问题主要服务成果绩效考核： 协助公司制定具体的执行计划 调整 整合协调 培训（二）组织体系变革：通过对部门职能、岗位职责的重新界定及关键管理流程的再造，设立完善的管理权
18、限体系，加强对下属业务单位的管控力度，提升企业运作效率，并协助企业建立市场化的运作管理体系。 部门职能重设职能重设，是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、各职能部门的业务工作。通过职能重新设计，使企业新的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实。重组后昆明机床的职能重设主要体现为职能部门的职能调整、设计与完善以及对非经营性资产的管理整合。明确界定各部门的具体职能，遵循原则：n 整体原则n 无重叠原则n 无空白原则传统部门调整部门职能再描述部门职能重设部门间相互关系调整 关键岗位职责完善依据部门的职能设计内容以及部门工作量大小，对总部及下属业务单
19、元的职能部门进行岗位设置。岗位设置的具体内容包括：l 重新确定各部门的关键岗位数l 对关键岗位的人事安排重新评估、设置岗位职责完善n 定岗：确定部门内的关键岗位数n 定人：确定每一关键岗位的员工人数主要工作领导或参与的关键流程使命与职责关键业绩指标技能与经验要求 关键性管理流程再造结合公司的关键性经营管理活动，设计战略规划、经营计划/预算管理、人力资源管理三大管理流程，以使关键性管理活动更为规范、高效。l 找出所要改善的目标议题l 现状分析研究，确定流程问题l 设计改进方案，绘制经改进的流程图l 实施改进方案经营计划/预算管理流程 制定总部和业务单位未来五年的战略发展目标 总裁/总经理通过对各
20、业务单位战略规划的严格质询，指导其战略发展方向 制定于五年战略目标相一致、且有现实基础的一年目标，指导经营计划的落实 将战略规划的第一年目标转化为具体的经营计划和财务预算，作为总裁/总经理和业务单位领导之间的“业绩合同”。 总裁/总经理通过对经营/预算计划的严格质询、考核，指导营业本部、业务单位经营运作 设定关键岗位人员的业绩考核计划以确保有合理的管理力量配置，成功实施企业战略 通过有效的综合奖惩管理系统吸引保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化战略规划流程人力资源管理流程三大管理流程紧密联系，环环相扣，构成一个有机整体五、亚商咨询服务之成果模 块亚商服务成果模块一：经营机制创
21、新n 绩效考核 对昆机股份现有岗位进行分类，确定标准岗位和选择合适的考核模式主管考核制360度考核制 建立完善的绩效考核指标体系及其权重； 建立合理的绩效考核评估标准；基于绩效的评估标准基于能力的评估标准 建立完善的绩效考核执行体系：绩效目标设定考评计分考核流程与频率反馈沟通考核结果的使用：奖金、晋升、培训与转岗等n 薪酬 岗位评估 薪酬等级的确定 与市场价格相比较和参考企业战略目标，确定薪酬定位 确定不同级别员工的薪酬结构 薪酬制度管理文件模块二：组织体系变革n 昆明机床部门职能合理界定 传统部门调整 部门之间相互关系的确定； 部门职能的界定与描述n 昆明机床关键岗位职权、职责明晰 关键岗位
22、的使命与职责描述 确定关键岗位的主要工作 明确关键岗位领导或参与的关键流程 设置岗位员工的关键业绩指标 明晰关键岗位的技能与经验要求n 昆明机床关键管理流程改造 战略规划流程设计 经营计划/预算管理流程设计 人力资源管理流程设计六、亚商咨询服务之程序开展工作前的准备l 与客户公司初步交流与沟通，了解公司的实际需求l 提交项目建议书l 正式确定双方合作关系，签署合作协议l 昆明机床和亚商分别组建项目小组l 亚商起草并提交“工作计划书”进行资料搜集，开展调研l 向客户公司提交调查资料清单，请公司准备相关资料l 亚商派专业人员到公司进行实地调研和访谈，获取必要资料l 将所听取的意见整理成文，由项目负
23、责人汇总l 收集、整理、分析外部资料，研究相关国内外相关案例，提取有效信息l 根据获取的资料判断和深入分析公司目前的状况及存在的问题，并以之作为开展下一步工作的依据撰写方案及有关咨询报告l 项目小组充分讨论，确定各阶段内容、工作重点及主要解决的矛盾l 设计、撰写咨询方案l 咨询外部专家，听取不同意见l 分析处理外部专家意见，完善咨询方案l 项目负责人和公司专家委员会审核通过，提交客户不断与客户交流沟通，完善咨询报告，加强报告的可操作性l 提交报告l 听取公司意见l 不同意见的分析与处理，项目小组组织会议讨论解决l 再次提交l 形成最终报告与客户公司紧密配合，进行方案导入培训，并协助客户公司高效
24、实施方案内容l 方案导入培训l 协助客户公司实施方案内容l 方案实施效果跟踪及相关服务七、亚商的资质和优势亚商企业咨询股份有限公司（以下简称“亚商”）是首家以中国为基地，并具备国际视野和跨国结构的一家企业咨询公司，注册资本5000万元人民币。作为一家熟悉国内外先进管理经验、管理制度和金融、资本市场运作的专业咨询公司，亚商与中央和地方各级政府的众多部门及中国证监会都建立了紧密的联系，并担任了成都市、安徽、甘肃等省市的政府顾问。亚商在公司制度创新、企业资本运作、收购兼并、管理咨询、公司理财等方面有着丰富的专业知识和实践经验，先后担任了数十家上市公司、国有大中型企业集团及民营企业集团的咨询顾问，并与
25、国内外资本市场有着广泛联系，具备有效的宣传网络和工具。亚商与上海交通大学联合设立“中国创业资本研究中心”，专门对中国创业投资研究、并融研究开发、培训、咨询、国际交流等功能于一体。此外，亚商设有自己的风险投资机构联盟高新技术产业有限公司和成都新兴产业投资有限公司，拥有大量前景良好的项目储备，可为昆明机床进军新产业提供有力支持。亚商与美国哈佛商学院、斯坦福商学院、南加州大学商学院、清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、东华大学、上海外贸学院等国内外学术机构都建立了良好的长期合作关系，为本项目开展提供了丰富的外部资源。附录：亚商典型咨询案例简介在亚商近年所完成的大量咨询项目中，我们发觉，客户寻
26、找咨询帮助主要出于两方面考虑：一类是专业方面，即希望由更具专业知识技能和众多案例经验的咨询公司来协助解决业务转型、战略设计、组织再造、品牌与分销体系建设等事关经营业绩提升和发展的问题；另一类则是利益机制安排问题，即希望咨询公司从客观、中立的专业角度，以及运用专业的协调技能，解决经营人员权责利制度安排这一使当局者感到微妙而棘手、但不解决又将危及企业可持续发展的问题。亚商在以往的咨询中不仅仅满足于就事论事地解决客户的实际问题，而是站在更高的战略层面考虑客户的变革，使之能可持续地提升客户价值。以下是亚商近年完成的若干不同类型的案例。l 按责权利对称原则建立长期激励机制，吸引、稳定和激励核心人才一家总
27、资产近30亿元、净资产近10亿元，经营领域覆盖贸易、房地产、信息技术以及金融等方面的大型企业集团，如何激励经营管理人才、如何吸引和稳定优秀业务骨干，一直是困扰公司领导的问题。董事长早就希望严格按经营责任、风险、业绩拉开薪酬激励差距，但由于该公司脱胎于国有企业，受传统体制和观念的制约，感到内部人很难真正完成这场关系权责任制度安排的变革。在该公司聘请亚商后，我们帮助客户选择了符合该公司战略目标、行业特性、人力资源和财务状况的股权激励模式，并详细设计了具体的实施细则。这一制度严格按权责利对称原则安排，在核心人才和公司股东之间形成了双赢的长期利益纽带，对公司吸引人才、留住人才、激励人才发挥了重要作用。
28、公司董事长称：“你们帮助我完成了多年来一直想做而没能做成的大事”。l 帮助大型金融服务企业构建市场化薪酬体系，提升竞争力一家特大型国有保险集团希望成为具有国际竞争力的保险企业，并正谋求通过上市实现规模扩张和规范管理，但发行现行的薪酬制度对外缺乏市场竞争力，对内缺乏公平合理性，阻碍了公司的进一步发展，在中国入关后外资大举进入的情况下更会削弱公司的竞争力。公司在薪酬体系上面临一系列的问题：不同级别的薪酬差距如何合理界定，不同工作性质的同级岗位是否应该支付不同的薪酬，不同地区的同一岗位是否应该支付不同的薪酬，不同的绩效表现如何影响员工的薪酬收入，薪酬如何与市场接轨？从公司的战略和组织状况出发，我们帮
29、助该公司明确了“以业绩为基础、以市场为参考”的付酬理念和薪酬决策方法，明晰了数百个岗位的岗位职责，建立了符合公司价值导向的职位评估系统，形成公司内部的岗位价值序列，在此基础上形成了市场化的薪酬体系。l 为大型产业集团建立绩效管理体系，确保实现业绩目标全国最大的集成电路生产基地，一家集集成电路设计、制造、销售和整机应用于一体、与资本市场紧密结合的大型微电子产业集团，在投资成立和控股了多家子公司以后，集团总部职能逐渐定位为发展战略规划、财务管理、资本运营、研究开发等职能。对集团总部高级主管的有效激励和约束成为实现组织目标的重要条件。由于集团总部人员多数为管理人员，公司以往一直认为难以实现有效的绩效
30、考核。我们帮助客户将集团公司的整体目标进行分解，在此基础上建立完整的绩效管理体系，按关键业绩考核指标（KPI）、可操作性强的考核流程、以及细化的计量标准，使本套方案顺利推行并且效果显著，确保了集团公司整体目标的实现。同时我们将考核结果应用于薪酬、培训和晋升等方面，实现了对人才的有效激励和约束。l 制订保障公司快速发展的战略和组织结构，大幅提升经营业绩山东一家生产医药及保健品的上市公司希望发展成为国内保健品市场的龙头企业。该公司最初的营销体系、组织结构和管理模式己不能再适应未来发展的需要。亚商根据该公司的咨询需要，帮助该公司制定长期的远景目标、510年的发展计划。同时为该公司制定了现阶段的产品营
31、销策略，我们分析了该公司的产品组合和市场，重新定位了公司产品目标市场，确定了营销部门的角色和责任，以及其关键技能和手段，并通过召开高层管理研讨会和员工培训来提高技能；我们还帮助客户重新设计了集团和股份公司的组织结构，并制定了关键管理流程。组织结构的调整，加强了集团对下属公司的管控力度；关键管理流程的理顺(例如，新产品开发、客户管理和销售等)，大幅度提高了企业的运营效率，该公司近二年的销售额与利润分别以30以上幅度递增。l 帮助家电龙头企业由传统产业向信息产业成功转型我们所帮助的客户原是上海市家电产业的龙头企业。公司在家电行业曾经有过辉煌的历史，然而在过去的两到三年中，该公司发现自己在家电行业的
32、领先地位被日渐侵蚀，众多的子公司各自为政，集团公司缺乏整体的运营协调能力。为此，集团公司顺应产业发展的趋势，决定逐步退出竞争激烈、利润水平低下的传统家电行业，进军前景看好的信息产业。然而，如何在组织结构上对原有的产业进行成功整合、如何有效构建信息产业平台是该公司面临的瓶颈问题。亚商项目小组对该公司进行了全面的诊断，根据该公司的业务转型战略，为其提供了业务整合和组织结构设计咨询，通过对其多达60余家的子公司业务的成功梳理、，在股份公司层面上构建事业部的管控平台，以及规范关键的管理流程(例如，战略规划、年度经营计划、人力资源管理以及投资管理等)，为其业务的成功转型奠定了坚实的基础，从而使其步入了良
33、性运行的轨道。l 实现母子公司的规范管理和财务有效管控上海市一家经营电子产品的上市公司的经营业绩每况愈下近两年的平均净资产收益率己低于6，对其未来的融资能力构成了严重的威胁，同时由于集团公司对下属公司的财务管控力度薄弱，下属公司自行盲目投资，造成了众多的投资项目失败。人力资源素质低下、管理水平滞后已成为该公司发展的严重障碍。该公司的管理层必须尽快采取果断措施的压力，但他们对具体应如何入手没有把握。亚商帮助该企业进行了全面的诊断，随后为该企业进行了母子公司规范管理体系设计主要从战略管理、投资管理、人力资源管理、财务控制四个方面明确界定了母子公司的相互关系和具体的角色定位。在财务控制体系中从财务经
34、理委派制、财务经理轮换制、母子公司财务权责设计、内部审计以及关键财务管理流程的设计等方面规范了母子公司的财务管理。项目的成功贯彻和实施使该公司重新焕发了生机，经营业绩也获得了大幅改善。l 建立卓有成效的营销体系和分销商评估及控制系统，扩大份额、降低风险该公司是全国最大的乳品和冷饮制品上市公司，在过去的几年中每年以50到70的速度增长，其快速的增长速度使其销售领域逐步由内貅全国辐射。随着公司规模的不断扩大和市场区域的拓展，其原有的管理结构、营销体系己成为制约其快速发展的严重障碍，而且公司的经营风险也随着经销商的日益分散和复杂化而有不断扩大的趋势。公司领导层迫切感到公司的营运管理水平必须尽快提升才
35、能使公司持续健康地发展。亚商为该公司提供了管理咨询服务。我们的工作小组全面分析了该公司的现状，为其重新设计了分权型的组织结构，以适应经营区域断扩大的需要；同时我们还帮助该公司设计了现代分销管理系统，并创立了针对销售和营销进行控制和评估的系统，以规范经销商行为。到目前为止，该公司已成功创立了全国性的分销网络，业务保持着健康发展的状态，该公司总裁在2000年还被国内权威机构评为“中国十大优秀企业家”之一。l 进行业务规范整合，打造核心产业旗舰我们所帮助的这家公司是中国传媒产业的一家具有垄断性资源的大型传媒业公司。随着中国加入WTO带来的冲击和中国传媒产业的整合趋势，该公司面临逐步失去垄断优势和可能被整合的威胁，该公司必须迅速行动，整合自身资源，转换经营机制，培养在传媒产业的核心优势，以迎接挑战。然而，该公司下属企业众多，股权关系庞杂，企业效益和资产质量参差不齐。我们帮助该企业进行了系统的产业梳理，对其下属的数十家企业根据其对公司未来发展战略的重要性和财务业绩状况进行了相应的整合，同时对其公司的组织结构根据业务整合的状况进行了相应调整，构建了事业部的管理框架。鉴于该公司的现状和发展历史，我们还提出了阶段性的实施步骤以及每一阶段转变所需具备的条件，以使该公司的发展循序渐进。该公司后来的发展状况证明，我们的方案是具有前瞻性和切实可行的。
