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1、员工绩效考核评估管理办法第一章 总 则第01条 为了持续不断地改善员工个人的工作绩效和家园化工公司的总体经营业绩，增强公司的综合竞争力，以应对激烈的市场竞争；同时也为了实现公司绩效管理工作的科学性、规范性和连续性，特制订本办法。第02条 本办法适应范围：除试用期员工和临时工以外的所有员工。第二章 指导思想第03条 绩效管理工作保持公开性和透明性，获得全体员工的普遍理解和认同。第04条 绩效评估工作采用多角度评估体系，尽量消除个人主观意志对评估结果的影响，同时注意在评估过程中充分听取员工个人的意见，确保评估结果与员工本人见面和员工对评估结果提起申诉的权利。第05条 绩效评估的核心内容是员工的实际
2、工作业绩，同时对个人的工作能力和工作态度也给予相应的重视。第06条 评估者与被评估者之间必须进行有效的双向沟通，突出绩效评估对于绩效改善的推动作用，反对仅仅将绩效评估作为奖惩依据的狭隘评估思想，充分利用绩效评估实现人力资源开发的根本目的。第二章 绩效评估的组织与实施第07条 评估内容：对员工从工作业绩、工作能力、工作态度进行评估，其中以工作业绩为主。第08条 组织保障绩效评估领导小组是绩效管理的最高决策机构，绩效评估领导小组、企管部和部门经理是实施绩效管理的组织保障。绩效评估领导小组职责：审议家远化工绩效管理和薪酬管理方案；讨论决定部门经理目标责任；评价家园化工职能部门绩效；复议绩效异议；企管
3、部职责：修订和完善绩效管理制度；开发绩效管理工具；组织实施绩效考核培训和考核工作；汇总考核结果，保存考核记录；部门经理职责：制定绩效计划；建立和完善绩效指标；建立绩效标准；实施绩效考核；实施绩效面谈；企管部与部门经理共同：细化绩效管理方案；完善绩效指标库。第09条 考核周期家园化工绩效考核分为月度考核、半年度考核和年度考核。1.在每月初第一个星期，考核者就被考核者在上个月的工作绩效进行考核，月度考核内容是以考核初期工作计划为出发点的关键业绩指标（KPI），以及员工工作态度考核。适用月度考核的员工见表1。2.在每年7月初，由绩效评估领导小组对考核者实施半年度绩效考核。半年度考核以述职方式进行，考
4、核内容为各部门完成半年度计划的程度、经验总结及下个半年度计划（包括上个半年度绩效改进计划）。适用半年度考核的员工见表1。3.员工年度考核内容包括：年度平均考核得分和工作能力得分，每位员工都要考核工作态度，并由相关部门（服务对象部门）共同评分。部门年度考核内容：本年计划目标完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划。表1：考核关系及考核周期表被考核者考核者审核者考核周期副总、总经理助理、企管部经理总经理/绩效评估领导小组半年/年度各部门及部门经理企管部绩效评估领导小组半年/年度部门内部员工部门经理绩效评估领导小组或分管总监月度/年度第10条 考核程序绩效考核按以下步骤执行：第一步：绩效管
5、理专员按时将考核所用表格发放到部门经理，部门自评结果提交企管部；第二步：考核者根据被考核者的工作总结和平时事件记录及相关数据对考核者的工作表现做出考核和评价并给出一个合理的分数。 企管部对部门当期工作业绩评出得分 部门经理评估下属员工工作业绩第三步：按计划与被考核者沟通对被考核者的工作表现和工作改进方法提出建议，并与被考核者一道商定下一考核周期的工作计划和绩效标准。第四步：把考核表提交到企管部。第五步：由企管部绩效管理专员汇总考核结果，填写考核结果汇总表。第11条 考评记分部门月度考核得分是由总经理/绩效评估领导小组和企管部分别对各部门评出的直接分数。员工月度考核得分=部门经理评出业绩分数90
6、%+工作态度得分10% 部门年度考核得分为部门年度工作表现得分20%+月度平均业绩得分80%。员工年度考核得分=月度平均业绩得分90%+工作能力得分10%第12条 考核等级评定绩效管理专员根据员工评估结果，计算个人绩效评估综合得分，并进行排序，纳入相应绩效等级，按表2转换成相应考核等级表2：考核分数与考核等级及系数对照表得分959以上90959808997079970以下等级SABCD系数1.21.110.90.8第13条 等级强制分布。考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数
7、的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%；在划分等级时，S级可以空缺，但D级不可空缺；当员工的考核等级为S和D级时，由总经理审定。绩效评价等级等级定义分布比例S优秀5%A良好10%B称职70%C存在不足10%D较差5%第三章 绩效评估结果的反馈与申诉第14条 月度考核、年度评估结果出来以后，由企管部、人力资源部组织面谈，求得反馈意见。被评估者的直接上级必须根据评估结果对下级进行指导、教育。1、 被评估者如对评估结果存有异议，员工有权在3个工作日内向绩效考评领导小组提出申诉，超过期限则不予受理。绩效考评领导小组在接到员工的申诉后，需在2个工作日内作出答复。2、 如果员工对绩
8、效考评领导小组处理意见不服，还有权在其处理后的2个工作日内向绩效评估领导小组再次进行申诉，超过期限则不予受理；绩效评估领导小组在接到员工的申诉后，需在5个工作日内作出答复。第15条 如果绩效评估领导小组经调查核实认为评估结果不存在问题，则维持原评估结果，员工不得继续进行申诉。第四章 绩效评估结果的运用第16条 为保证绩效评估制度的有效性，实现其基本目标，绩效评估的结果必须与人力资源管理的其他职能紧密相连。员工的绩效评估结果主要运用于：绩效工资；培训与开发；晋升与调动等。第17条 绩效工资。具体按薪酬管理规定执行。第18条 培训与开发。人力资源部在对公司员工进行培训时，要参照员工绩效评估结果来确
9、定培训的具体项目以及培训的重点，以使培训工作具有针对性。尤其是对于管理人员的培训，应主要以管理人员的能力评估结果为依据，确保管理者管理水平的不断提高。第19条 晋升与调动。公司在进行晋升和人员调动时，也要以绩效评估结果为依据，以保证晋升的公平性或提高员工对新的工作岗位的适应性。用于晋升与调动时的主要依据是员工的绩效评估得分以及在能力方面的评估结果。第20条 对绩效不良者的管理。对于连续两次季度综合绩效评估等级为“D”的员工，还应在对其综合能力进行全面评估的基础上，由人力资源部向核决主管提出免职、降职、离岗培训的处理建议。第五章 其它第21条 在实施绩效评估期间，如果被评估者遇到工作调动，则视评
10、估期间的交叉情况，在“上级主管”评估项由原直接上级和新任工作的直接上级共同完成对被评估者的绩效评估工作。第六章 附则第22条 本办法由公司企管部负责解释。第23条 本办法经总经理办公会讨论通过，自颁发之日起实施。附件一、月度考核表附件二、年度考核表附件三、员工工作态度表附件四、员工工作能力表附件五、部门工作计划表附件一：月度考核表1部门月度用表被考核部门部门主管考核指标标准描 述权重得分KPI1：KPI2：KPI3：KPI4：KPI5：KPI6：总 分改进建议被考核部门主管（签字） 考核者（签字）年 月 日 年 月 日2.员工月度用表被考核者所在部门考核维度考核指标标准描 述权重得分工作业绩（
11、A）KPI1：KPI2：KPI3：KPI4：KPI5：KPI6：得 分工作态度（B）考核指标描 述权重得分责 任 心20服务意识30敬业精神20团队意识30得 分综合得分（A90%+B10%）改进建议考核者 年 月 日被考核者年 月 日附件二：年度考核表1 部门用表被考核部门部门主管考核维度考核指标标准描 述权重得分年度工作业绩KPI1：KPI2：KPI3：KPI4：KPI5：KPI6：月度工作业绩得分（A）季度平均业绩得分（B）合 计（A80%+B20%）改进建议被考核部门主管（签字） 考核者（签字）年 月 日 年 月 日2 员工用表被考核者所在部门考核维度描 述得分工作业绩（A）全年月度考
12、核平均分工作能力（B）考核指标描 述权重得分计划执行能力30创新能力30一次做对能力20知能20合 计综合得分：（A90%+B10%）改进建议：考核者被（签名） 考核者（签名） 年 月 日 年 月 日 附件三：员工工作态度表考核指标考 核 标 准 描 述权重得分责任心有极强的责任心，对工作一丝不苟，勇于主动承担责任，并能身体力行影响下属员工和同事。（1620分）20%有较强的责任心，认真完成本职工作，愿意承担责任。（815分）责任心较差，需要在主管及同事的督促和监督才能较好的完成本职工作。（07分）服务意识能积极有效地与其它部门互动，为其它部门提供有较强针对性的服务，充分体现职能部门服务功能。
13、（2630分）30%在保证本部门工作计划有效完成的前提下，能站在其它部门的角度考虑问题，为其它部门提供有针对性的服务。（1625分）多数情况下只关注本部门工作计划的完成情况，不能站在其它部门的角度考虑问题。（515分）敬业精神在完成工作的前提下，力争把工作做得更好（16-20分）20%能够充分利用和创造条件，按照约定的时间和标准完成工作。（815分）基本能够按时间和标准完成工作，但总是不令人十分满意。（07分）团队意识团队意识强，在完成本职工作的前提下，能够积极主动地协助同事工作，与同事关系融洽，能为提高团队工作效率和团队绩效出谋划策。（2630分）30%团队意识较强，能在可能条件或工作需要前
14、提下协助同事工作，工作衔接良好，很少出现责任推诿现象。（1025分）基本上只关注本职工作，除主管要求，很少协助同事工作，工作衔接经常存在问题，往往需要主管协调。（09分）附件四：员工工作能力表考核指标指 标 描 述权重得分计划执行能力计划执行能力较强，能够正确地理解上级的工作计划，并依此制订本部门或个人相关工作计划，根据既定的计划出色完成工作。（26-30）30%计划执行能力尚可，基本上正确地理解上级的工作计划，并依此制订本部门或个人相关工作计划，能根据既定的计划完成工作。（10-25）计划执行能力较差，常常不能正确地理解上级工作计划，本部门或个人工作的计划性较差，工作经常没有头绪。（0-9）
15、创新能力有较强的创新精神，经常性地提出创造性地解决问题的方法和途径，注重推动本部门的创新活动。（26-30分）30%有一定的创新精神，能够提出一些新观点和新思路，在工作中能够看到一些创新的迹象。（10-25）创新性较差，大多数时候只能做到照章办事，整个的工作没有新意。（09分）一次做对能力能够对工作中所遇到的各种问题进行正确地分析和判断，并且能够迅速采取各种措施圆满地加以解决，大多数时候能够一次做对。（16-20分）20%基本上能够对工作中所遇到的问题进行正确地分析和判断，大部分时候能够在不需要上级帮助的情况下使问题得到解决，有时需要采取补救措施。（815分）对工作中遇到的各种问题经常不能做出
16、正确的分析与判断，自行解决问题的能力也略显不足，多数时候不能一次性把事情做好，经常需要上级出面帮助解决问题。（07分）知识技能业务知识非常丰富，知识面广，对本职工作所涉及到的知识有较为深入和全面的了解，对下属员工或同事的工作能够提供有效的建议和指导性意见。（1620分）20%业务知识基本上能够满足工作的需要，有时能够给下属员工或同事提供一些建设性的指导意见。（815分）业务知识明显存在不足，对与工作有关的许多业务知识掌握不够，很难有效完成本职工作。（07分）附件五：部门工作计划表部门： 计划依据工作目标具体工作所需资源及提供者成果表现及接收人完成时间岗位职责1、（包括KPI指标的目标值）2、（包括部门管理活动的目标）3、4、5、临时任务6、7、8、上级审核： 督办人： 计划人：
