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1、,人才蓄水池活力管理：人力运营与开放盘点的价值再构中国移动浙江公司2012.4,引人才流失，企业之痛,案例1： 一位ICT员工的辞职信,管理机制僵化？能力无法施展？薪酬竞争力不足？缺乏干劲和激励？,引 吸引人才，企业之殇,案例2：2011年初，手机阅读基地的营销策划类岗位员工，拥有浙大通信工程专业硕士背景及国际IT咨询从业经历，因阿里巴巴ihome计划流失。,我们拿什么吸引、激励、保留人才？,成果形成的背景 成果内涵和思路 成果的具体做法 成果主要创新点 成果推广与效益,目 录,生态环境的变化给企业人才管理提出新挑战,在生态系统渐趋复杂、技术发展日新月异、市场竞争焦点转向全业务领域的大环境下，
2、电信市场的竞争从网络和服务的竞争上升到管理和人才的竞争，人力资源成为电信运营商最重要的核心资源，人才管理亟待转型和变革。,外部压力,内部矛盾,技术人才缺口：通信和互联网技术发展迅速，掌握核心技术的人才数量较少，无法满足企业对技术人才的需求； 人才争夺日益激烈：特别是浙江，互联网企业集中，行业内和行业间对专业人才的渴求导致竞争的白炽化，招人难、留人难的问题更为突出。,人才储备不足：全业务专业人才占比仅5.58%，越是基层如县公司人才越是匮乏；人才素质结构不合理：公司自有专业技术人才偏管理化的趋势日益突出，网络和IT核心技术未完全掌握，对厂家、代维等合作方的依赖越来越大，不利于公司的长期可持续发展
3、；员工活力不足：公司经过创业和高速发展阶段，员工的积极性和创造性普遍下降，需要新的激活机制。,人力资源管理需要因时而变，做好人才培养、挽留、激励以及活力的激发,原有的人才管理方式不能适应公司的发展,浙江公司积极探索适合中央企业和大型通信运营商企业的人才管理模式，引入“市场价值”概念，挖掘人才管理的新方法，逐步构建内部人才活力管理体系,为满足全业务竞争下的人力资源需求，公司加大了社会人才引进，在一定程度上缓解了互联网、综合接入等专业人才的供求矛盾；另一方面加强了人力资源基础管理，在组织结构、用工管理、人才培养等方面进行了一些有益的变革，但仍不能完全适应公司的发展。,成果形成的背景 成果内涵和思路
4、 成果的具体做法 成果主要创新点 成果推广与效益,目 录,人才蓄水池活力管理体系框架,思路：以市场价值为导向指引公司人才管理工作的变革，构建企业内部人才市场，创新人才开发与培养模式，促进人才合理流动，引入开放式人才盘点，通过一系列市场机制的引导和先增量、后存量市场的试点、变革，深入挖掘人才潜能、激发人才活力、盘活人才资源，为公司可持续发展提供有竞争力的人才保障。,供求机制市场需求引导资源流向，在供求的相互作用中达到动态平衡竞争机制优胜劣汰，适者生存价格机制价格受供求影响，围绕价值上下波动,引入市场机制,人才选拔机制 人才信息平台 人才配置机制,支撑机制,成果形成的背景 成果内涵和思路 成果的具
5、体做法 成果主要创新点 成果推广与效益,目 录,核心人才培养体系“风险共担、收益共享”为原则，定制人才培养计划,一、挖潜市场化机制促进人才培育与储备,培养策略上，围绕公司各时期发展重点和人才各阶段成长特点，分层分类开展人才培养；培养过程中，员工和企业共担人力资本投资风险、共享收益；强调培训收益和产出，通过内部人才市场评估人力资本价值，促进人才价值发挥。,1、专业技术人员数量和素质无法满足需要；2、网络和业务涉及到设备的关键技术掌握在厂商，不利于公司的长期可持续发展；3、考虑内部员工发展和成本需要，紧缺岗位人才的获取从引进人才为主逐步转向自我培养为主。,为什么做,针对具有成长潜质的人才实施“雏鹰
6、”计划，从源头开始培养,怎么做,一、挖潜市场化机制促进人才培育与储备,雏鹰计划深化技术培养生项目 打造人才蓄水池,输送到厂家进行技术学习,首届技术培养生结业仪式,一、挖潜市场化机制促进人才培育与储备,相比原有的培养方式，技术培养生模式具有其突出优势：,更专业,更稳定,更经济,更长远,雏鹰计划深化技术培养生项目 打造人才蓄水池,技术培养生模式全国首创，为全业务竞争下的人才储备提供强有力的支撑,模块,目标,核心内容,针对培养,评价体系,价值发挥,讲投入,讲能力,讲贡献,公司内训师,专业领头羊,学科带头人,帮,传,带,传授知识经验,帮扶同事成长,牵头攻关项目,绩效考核,技能评定,竞聘成绩,员工评议,
7、对日常工作行为及对公司的贡献进行考核和评价,能力业绩、专业创新、竞赛获奖、技能传授四个项目,占总分值40（笔试和面试成绩分别占40和60）,网上定性评议，体现公开、公平、公正的原则,精鹰计划打造中坚力量,一、挖潜市场化机制促进人才培育与储备,全面扎实的IT技术知识和经验,高价值员工,专业学科带头人具有开拓精神和创新能力,能够主动发现、解决复杂和高难度的技术问题；牵头推广的各类技术创新每年为公司创造价值至少在1000万以上;BOSS系统容灾准热备技术（分钟级、BOSS系统核心数据库10G版本升级， 属集团首创;核心数据库综合性能监控技术 ，IT业界首创;业务支撑网网管项目，集团公司2004年度科
8、技进步二等奖 ，浙江公司2004年度QC二等奖;赛门铁克2008最佳用户创新奖,移动公司： 2007年-2009年 专业技术通道二级经理（12岗）2009年-2011年 专业技术通道一级经理（13岗）,出色的技术管理能力、创新攻关能力,2003年获得ORACLE9I资深专家称号(ORACLE Certified Master，当年全球62人获得)2006年获得IBM高级专家称号（IBM Certified Advanced Technical Expert）,精鹰计划专家骨干重在使用，从挖潜到显才,一、挖潜市场化机制促进人才培育与储备,雄鹰计划全面提升领导力，完善继任计划,跨界交流,开拓思维、
9、模拟实践，打造完美接班人,职务代理,一、挖潜市场化机制促进人才培育与储备,为避免思维定式和发展瓶颈而提出的一种新型学习方法；通过“确定需求、跨界交叉、整合创意和实施创新” 4步法帮助企业从捕捉创新点子到完成创新实施，搭起企业跨向创新的桥梁。,人力资源部在人才盘点后公布每个部门的第一第二后备领导；当部门领导遇出差等情况不在岗时，由后备人员执行代理义务，承担部门领导的管理职责；公开代理方便监督和观察，也有利于代理人本人的实践锻炼；经受实践考验的代理人才有可能最终继任。,说明：在内部人才市场中，员工和用人部门是主体；人力资源管理承担服务职能；双向选择是人才流动的基本原则；岗位任期制是针对岗位的动态变
10、动规定，防止职业倦怠和岗位风险，具体内容包括强制换岗和自愿换岗；内部“跳槽”是人才流动的具体表现形式；双向交流是除了岗位变动之外的补充流动形式。,二、激活内部人才市场促进人才流动与发展,内部人才市场激活人才潜能，促进动态发展,员工,用人部门,市场主体,双向选择,人力资源管理,人才开发,人才输入,双向选择机制,内部“跳槽”,市场运作机制,岗位任期制,双向交流,内部人才市场以市场供求信号反映人力资本的价值，利用市场运作机制促进人力资源的高效配置。具体实践中首先以增量市场为试点进行推进。,强制换岗,自愿换岗,针对重要敏感岗位，连续工作四年以上的员工，原则上应有计划的进行交流轮岗,针对所有岗位，员工连
11、续工作满四年，即可选择其它可能的岗位,岗位任期制保持工作热情，降低岗位风险,二、激活内部人才市场促进人才流动与发展,研究表明，长期从事某一固定工作会产生职业倦怠，员工的工作热情会逐渐下降，陈旧的知识和固定思维还可能阻碍员工的职业发展，导致工作效率下降、缺乏创新。岗位任期制的建立，有利于激发员工潜能，在适合的岗位上创造更大价值，也助推人力资源管理形成 “能者上、平者让、庸者下”的良性竞争局面 ，提升人才管理效能。,类型,岗位任期制,实施对象,实现方式,交流轮岗挂职锻炼参加各类竞聘和双选,员工自我挂牌、自我推荐、部门推荐参加各类竞聘和双选,内部“跳槽”流程简洁、形式灵活,内部“跳槽”是人才流动的具
12、体表现形式，是破除内部人才流动壁垒的一项创新举措。让员工内部“跳槽”既能大大挖掘员工的潜力，又能把人才稳定在公司内部。,企业内部“跳槽”制度激活员工潜力，稳定核心人才,二、激活内部人才市场促进人才流动与发展,打破人才流动的壁垒,内部跳槽,灵活、便捷、过程保密，员工和用人部门自主性强、积极性高，但可能存在裙带关系等弊端；有利于及时发现人才、提拔人才；HR可观察一些部下频频“外流” 的上司所存在的问题并及时补救。,VS,正式的公开竞聘，一般针对重要岗位、管理层岗位；组织程序复杂、严格，规模大、周期长；接受公众监督，但频次有限，灵活性较小。,内部竞聘,原来的人才流动特征是：单向性、计划导向、内容单一
13、；双向交流是人才流动在深度和广度上的补充和深化，体现了双向性、市场导向、多样化。,原来,现在,流动单向性：省公司职位向地市开放，地市职位向本分公司本部以及县市级开放；人才流动方向一般是从县市地市省级，越是基层，人才越短缺；人才交流多以挂职锻炼形式存在，局限于中层及以上领导层面，一般是上一级向下一级流动，省公司员工对基层工作的全面性认识不足，对广大一线员工承受的压力缺乏切身的体验。,放开岗位，双向流动。省公司职位向地市开放，地市职位也向省公司开放；实施双向交流，鼓励省市员工到基层锻炼的同时，选拔基层员工到省市学习交流；加大省级员工到县市交流的力度，分批组织省公司员工下基层，5年时间内达到省公司本
14、部60%以上员工具备基层工作经验；交流后可选择留任新部门。,岗位放开、双向交流促进更大范围的选择与流动,二、激活内部人才市场促进人才流动与发展,开放式盘点,盘点前的准备确定评价标准设计盘点表格做好沟通说明精心实施人才盘点部门内预盘点最终盘点注：最终盘点分业务单元进行，内容包括组织结构的合理性、关键岗位人员储备情况，并讨论后备干部的发展潜力和工作安排。,建立关键人才库,发展反馈,三、人才盘点与提升计划形成人才管理的闭环,人才盘点从全局和个体两个层面，分析整个内部人才市场中个人能力与组织需求的匹配度，评估关键人才的成长进度，并有效跟进关键人才持续的能力提升，从而形成浙江公司人力资源活力管理工作的闭
15、环。,四、支撑机制确保内部人才市场顺利运作,招聘直通车“ e”招聘面试者回炉,支撑机制,预期效果,人才标签 员工挂牌、自我推荐 部门推荐,市场手段为主，合理调控为辅 人力资源基层倾斜方案,丰富人才选拔途径，强化雇主品牌影响力 人才信息库架起员工与用人部门之间的沟通桥梁，共享市场信息 资源配置紧密围绕公司发展战略，兼顾人才分布的结构性平衡,为保证内部人才市场的有序运转，浙江公司从人才选拔、人才信息平台、配置调控机制方面配套完善。,现状,创新举措,校园招聘周期长、环节多，从学生投递简历到管理层审批录用通常要3个月甚至更长，优秀学生极易流失。招聘形式单一，招聘过程不够人性化，雇主品牌未能凸显，不能吸
16、引足够的优质生源。,招聘直通车,给予分公司一定的自主招聘权，优秀生源抢先录用；操作流程：笔试后，分公司HR请示分公司总经理同意，直接录用并签订三方协议，同时报备省公司人力资源部；上限：该单位录用指标的20%。,创新人才选拔手段为人才队伍注入新活力,e招聘,启动官方微博、在线BBS等新型宣传方式；利用第三方资源，在门户网站发布招聘软文，提升浙江移动雇主品牌影响力；在浙江大学举行校园宣讲会，并在网上同步直播，在线与求职应届生互动。,面试者回炉,建立面试者电子档案；定期回访， 关注暂未录取但未来可能需要的专业和人员；抓住潜在人力资源，利用短信平台发送节日祝福，增强企业感知度。,四、支撑机制确保内部人
17、才市场顺利运作,构建人才信息平台提升效率、降低寻找成本,四、支撑机制确保内部人才市场顺利运作,信息化支撑是支持人力资源活力管理的必须手段，有利于信息共享，提升工作效率。,内部人才信息平台搭建起员工与用人部门之间沟通的桥梁,浙江移动以HRMIS为依托建立人才信息库平台，功能包括：1、“人才标签”，包括教育背景绩效水平、技能等级、奖励荣誉、职业性向（发展意愿）等信息，形成立体的人才画像；2、员工通过平台丰富个人简历，进行自我推荐和挂牌；3、用人部门在这里发布求人广告，寻找合适的人；4、人力资源部对每个员工进行动态跟踪，通过对这些信息进行相关分析，为企业内部人才调配提供参考。,通过人才标签可快速定位
18、需要的人员,用人部门在这里发布求人广告,员工在这里丰富个人简历,机构管理明确县（区）分公司组织架构和领导班子配置指导数职位管理测算调整县（区）分公司部门负责人、区域营业部主任等重要岗位标准职薪酬待遇调整省、市、县三级的薪酬增幅比例，补充养老保险向基层倾斜,以市场手段为主导、合理调控为补充，推动资源的有效配置,四、支撑机制确保内部人才市场顺利运作,加大应届毕业生倾斜力度要求不少于75%的生源落实在县（市）、城区分公司，最低服务年限调整为四年鼓励省本部、市本级员工赴基层一线工作在薪酬待遇上给予倾斜提高省公司员工内部招聘条件，严进宽出,提拔晋升：中层提拔必须有三年以上基层工作经历专业技术通道：对有市
19、、县、城区分公司工作经历的，按工作年限在技能评定中适当加分内聘合同制员工：视基层工龄、岗位情况优先考虑职等晋升：根据基层工作经历在职等晋升评审中设加分项,成果形成的背景 成果内涵和思路 成果的具体做法 成果主要创新点 成果推广与效益,目 录,创新点,引入市场价值理念，创新人才管理模式,构建企业内部人才市场，盘活人才资源,首创技术培养生模式，打造人才蓄水池,模式创新，三方共赢：“自主培养+风险共担”的方式既帮助企业掌握核心技术，储备全业务人才，也强化了企业黏性和员工的组织认同感，降低了人才流失风险；对员工来说，依托系统性培训和针对性培养，实现职业上的发展；对厂家来说也深化了技术交流以及与运营商的
20、深度合作。,构建企业内部人才市场，打破传统国有企业在人才流动和发展上的僵化管理，建立内部“跳槽”、岗位任期制、双向交流等机制，从增量（新员工）到存量（在岗员工），分步推进，激活内部人才资源。,在通信行业率先引入了市场机制，将供求机制、价格机制、竞争机制应用到企业内部人才管理，在人才培养、流动与发展、激励机制等方面打破原有的单向模式，引入双向选择、双向交流、风险共担等双向模式，充分激发人才潜能，优化配置效率。,创新点,人才发展阶梯模型，完美打造人才蓄水池,引入开放式人才盘点，梯队建设内在引擎,构建人才信息平台，提升信息化工作效率,“人才标签”清晰展示教育背景、绩效水平、技能等级、奖励荣誉、职业性
21、向等信息，形成立体的人才画像；员工通过平台进行自我推荐和挂牌，用人部门在这里发布求人广告，寻找合适的人；人力资源部通过对这些信息进行相关分析，为企业内部人才调配提供参考。内部人才信息沟通平台搭建起员工与用人部门之间沟通的桥梁。,开放式盘点，驱动每个部门的管理者关注和参与人才的培养和发展。通过盘点形成关键人才库并制定下阶段行动计划，针对关键人才指定导师，跟踪辅导。同时从整个人才市场层面评估市场供求和人才发展情况，为下一阶段的人才培养提供依据，形成人才管理的闭环。,“雏鹰精鹰雄鹰”计划根据各阶段人才发展特征量身定制，新进大学生重在选优培养，中坚力量重在激励和使用，未来的领导者重在信任和全面，三个阶
22、段相互衔接，形成无缝隙的人才梯队，为公司可持续发展提供人才保障。,成果形成的背景 成果内涵和思路 成果的具体做法 成果主要创新点 成果推广与效益,目 录,应用情况,行业推广,应用推广,1、2011年技术培养模式成功试行，首届44名技术培养生顺利通过结业答辩和技术检验，并通过市场化分配方案输送到各个部门，为拥有自主技术专才奠定了基础；2、专家激励模式自2007年实施，经过给待遇到讲贡献的逐步完善，为专业人才的发展拓宽了渠道，充实了中坚力量，在各部门发挥骨干带头作用；3、内部人才市场机制从增量市场试点，再铺开到存量市场；从双向竞聘试点到普及双向选择机制；通过岗位任期制、内部“跳槽”、双向交流方式逐
23、步深化市场价值导向的人才管理变革，为员工提供了更加灵活、广阔的职业发展平台，盘活了公司内部人力资源；4、开放式人才盘点初步应用，促进了各部门领导对人才培养的重视和参与，针对关键人才制定明确的行动计划，实现了从能力挖潜价值发挥盘点反馈的闭环管理。,普适性：通信企业面临同样的竞争环境和人才竞争压力，故该应用成果可在集团内甚至行业内推行；推广路径：为保证改革顺利进行，可遵循“先增量、后存量”的改革路径，参照“能力挖潜、活力激发、人才盘点”的人才管理模型。,实施效益,￥,经济效益,管理效益,社会效益,1、风险共担、收益共享机制增强了企业对员工的黏性，提升了投资效益。一个技术专家每年为公司创造价值至少在
24、1000万以上；2、内部人才市场相对外部市场具有成本低、组织认同度高等优点，有利于激励和保留人才， 2011年，浙江公司人均利润34.5，全国排名仅次于广东（集团平均26.93）；3、自主培养较社会引进成本低（引进人才成本约为应届生1.5倍），稳定性好，可有效缓解人工成本压力。,1、梯队培养有利于人才蓄水池的建立，目前已储备技术培养生44名，各类专家82人，为公司发展源源不断的提供人力支持；2、技术专家自主培养模式逐步实现“核心能力基本掌控、核心架构自我控制”的目标，降低公司在核心能力上对合作厂家及网络代维等第三方的依赖程度；3、把市场价值引入人才管理，有利于激发人才潜能，促进人才发展，盘活公司人才资源。,1、人才是企业核心竞争力，人才的培养和发展关系行业的未来和对社会的贡献；2、移动改变生活，全业务竞争下的通信技术的发展直接决定社会通信水平，通信企业的发展已深入影响人们生活的方方面面。,2011年，人力资源部荣获全省优秀集体称号（全省共2个）；整体工作满意度排名由第九名提升到第六名（共21个部门）。,感谢聆听欢迎多提宝贵意见,
