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1、REPORT,CSCEC,强化履约管理提升工程总承包计划管控能力,Engineering、Procurement、Construction,目 录,CATALOG,公司总体情况,Chapter 1,一、公司总体情况,一、公司总体情况概述,管理思路,Chapter 2,二、管理思路,为业主提供全过程、全专业、全方位的履约保障,建立以工期履约为主线的全生命周期管理体系,二、管理思路工期全生命周期管理,前端延伸设计策划+采购策划,项目管理策划（进场15天以内）,及时预警（每月生产例会）,工期生命周期管理,签订管控计划（收到施工图15天以内）,主线：工期履约,过程考核、晒单（每月生产例会）,售后服务“
2、客户服务”外延,收尾销项（每月推进会）,管理实施,Chapter 3,三、管理实施,组长：总经理对工期考核结果处理及重大工期投诉、变更、战略等事宜进行决策。,组长：生产副经理对各项目工期进行策划、管控、考核，执行有关工期领导小组的决策。,地区经理：对工期管理负领导责任，项目经理：第一责任人,（一）组织架构和体系建设建立公司、地区、项目部三级管控体系,三、管理实施组织架构建设,由被动管理向主动管控转变,丹东地区经理部,2014年成立：哈尔滨地区经理部,2014年成立：机电经理部,2014年成立：万达经理部,2015年成立：售后维修服务中心,2015成立：设计中心,+,+,+,+,+,（二）制度建
3、设,三、管理实施,三、管理实施,项目整体策划,现金流分析,项目公示阶段,针对投标文件涉及的方案、技术、设计、计划、资源、成本状况,启动,实现四个第一,（三）管理措施1、坚持“三会一策划”,三、管理实施,2、及时签确工期管控计划责任状,签订责任状工期管控计划,工期过程受控,三级管理,把握好三个计划之间的提前量,按照,2014年将所有专业分包计划纳入工程总包计划管理,2014年9月，万达所有项目实施总包交钥匙管理模式，原甲指、甲定专业分供商全部纳入工程总包管理,进一步强化大连公司工程总承包的计划管控能力,+,三、管理实施月度考核，严肃奖惩,管控计划考核,当月完成,当月未完完成,非管理原因,管理原因
4、,每月生产例会亮黄灯进行通告警示,不亮灯,连续两次黄灯,2,考核结果,工期管控工作小组审核,领导小组审批,相关责任部门落实处理决定,项目经理及时向公司相关部门及领导递交书面整改报告，经可行性论证后实施。地区经理部及公司相关部门及时到项目解决问题，确保工期,连续三次黄灯,项目经理及时向公司领导递交书面整改报告及纠偏措施，并向公司总经理做当面汇报,公司将对该类项目的项目班子进行调整；当月产值达到公司人均产值奖励标准，取消其当月产值奖励资格；工期延误造成的成本损失，在项目责任状考核兑现时，从兑现奖金中扣除。,三、管理实施,4、坚持“每月一会” 公司每月召开月度生产例会，公司班子成员、部门负责人、地区
5、负责人、项目副职以上所有管理人员通过主会场和分会场的形式召开视频会议，参会人员近300人，会上对各项目履约情况进行排名通报，并要求没有完成计划的项目经理进行述职，通过每月一会实现了六大体系高效的联动，及时解决制约施工生产的各种问题。,三、管理实施,5、人均百万产值奖励 按照签订的管控计划责任状，项目当月完成形象进度、满足人均产值过百万、同时满足工程款按时回收三个条件，公司对项目全体人员进行产值奖励，公司每年此项奖励性支出过百万。,三、管理实施,6、收尾项目销项推进会 公司成立收尾项目工作小组，同步出台收尾项目人员管理办法和考核标准，全面制定收尾项目的交付计划，并与地区及项目签订责任状。工作小组
6、每月召开收尾项目销项推进会，落实项目计划实施及问题处置的情况，并依据制度进行考核奖惩。,三、管理实施,为固化市场优势，进一步提升工程总承包计划管控能力，打造差异化的竞争优势，大连公司向前延伸了设计和采购管理，向后延伸了售后服务管理，探索并成功运用了“4+1+1管理模式”，即搭建设计、采购、BIM、售后维修服务四个中心，设置一名项目计划经理，打造一套网上OA信息平台系统。,网上OA信息平台系统,OA网页版,OA手机版,三、管理实施,设计中心在招标阶段介入，找出图纸存在的缺项和不足，协助市场部门进行技术答疑；在初始阶段协助项目对各专业图纸进行审查，提出设计优化方案和设计品质提升方案；在设计交底过程
7、中搭建与设计单位的沟通平台；在项目实施过程中利用BIM模型合图对机电管线排布、装饰等专业的深化图纸进行审查和调整；在项目后期进行设计总结，形成建筑、结构、机电、市政、园林等专业图纸审查要点。设计中心为项目提供全过程、全方位、全专业的设计服务和指导，提高了工程总承包设计管理能力。,BIM模型,现场实施,三、管理实施,采购中心建立采购价格数据库，持续开展专职专项询价活动，形成东北地区工程造价信息（季刊），进一步提高市场询价及数据分析能力，降低采购成本；实现采购全过程信息化，提高采购效率；挖掘、引进具有较强工程总承包项目施工实力的战略合作专业分包/分供商，筛选、完善采购管理专家库，提高了工程总承包采
8、购管理能力。,三、管理实施,BIM中心运用BIM建模后，实现了多个进度计划的对比，从工序、工艺、资源协调、施工部署等方面综合考虑工序安排的合理性，确定最优施工进度计划；计划实施阶段，利用建立好的BIM模型，能够实现三维动态实时展示实体进度，包括特殊节点的工作分析等都可以进行动态模拟，把整个工程总承包的业务进行整合，快速获取实体进度相关配套工作信息，实现共享。利用BIM模型召开专业协调会，解决各分包单位交叉碰撞问题，提高了工程总承包计划管控能力。,三、管理实施,售后服务中心通过跟踪项目交工、增加回访频率，主动服务客户，在工程建设履约的基础上实现对客户的延伸服务，保障工程的使用和运行，提高客户满意
9、度，提高了工程总承包客户服务管理能力。 为确保工程总承包在项目上落地，项目上设置专职计划经理，负责模块计划的编制、审核、审批、考核，对项目进行全方位计划管控。公司全面推行OA平台的使用，实现大部分业务的线上管理，简化了流程、提高了工作效率。,管理效果,Chapter 4,四、管理效果,大连公司通过建立以工期履约为主线的全生命周期管理体系，不断优化和完善工程总承包的管理制度和方法，工程总承包能力得到较大提升，全公司工期履约率达到94%，全年业主无一例工期方面的投诉，客户满意度达到97%。营口万达商业、大连经开万达商业、大连恒隆广场顺利开业，通辽万达、丹东万达、营口万达、大连中庚、盘锦苏宁如期交付，更涌现出了50天完成5.5万平地下室的哈尔滨招商贝肯山、75天完成13.5万平辽阳万达等项目，公司履约能力得到业主的高度肯定。,四、管理效果,公司收到锦州太阳广场、车城万达、万达中心、营口万达、盘锦万达、金州医院等业主的表扬信及锦旗，大连恒隆、沈阳盛京金融广场、哈尔滨银泰城、鲅鱼圈万达、长春车城万达、长春万达中心等项目的工程总承包能力和水平得到业主的高度认可。,汇报完毕谢 谢 !,
