《人力资源操盘手精讲ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源操盘手精讲ppt课件.ppt（119页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、人力资源操盘手,主讲老师：刘红卫2013年11月15-16日,-激活人才 智取业绩,2013年度精品呈现,4,1,2,3,5,4,企业面临的问题及对策,1,2,3,5,团队升级五步法,不一样的交响,人力资源管理四大机制,视频导入,人口红利，正在消失由点到面，逐步建立并完善系统部分由人工所做的工作，改为由软件、网络进行工作优化，把人工服务改为设备服务对人员进行认证与升级，提高认证后的人员待遇与福利选择有限的客户，提高服务质量由产业链的制造逐步升级到策划设计、平台或交钥匙工程，提升产品附加值,5,2. 企业人力资源管理的四大机制,约束机制,激励机制,竞争淘汰机制,成长机制,现状如何？,6,3. 团
2、队升级五步法,清晰制定战略进程管理与机制制订吸引人才培养人才战略实现,12/12/2022,7,销售额、预收款、应收款销销比、人均销售额等,研发成本、原材料成本、生产成本、管理成本等,市场分类指标市场考核指标,产品研发、调研、交付趋势分析、标准化、升级,战略系统、组织系统营销系统、财务系统,关键部门负责人关键岗位人员,组织架构,薪酬 管理,工作分析,绩效管理,招聘配置,培训开发,生涯规划,9,（2）进程管理四核心,发现需求设计产品成交流程交付服务,10,（3）吸引人才四要点,穷光蛋能变高富帅士兵能当将军员工能当BOSS技术技能会更专精,11,（4）训练团队四件事,树立一个榜样公司不断树立业绩榜
3、样不断制作标准教材让榜样成为内训师,（一）外部刺激,确保内部公平和外部公平报酬要高于平均水平考核标准衡量因素要广,测试,1）提成增高法（依销售额的增加提成比例增高）2）目标设定限度提成法（达不成目标没有提成）3）同级同薪制4）经理只给团队营销奖法（不给个人提成）,5）直接固定转绩效（分拆数字游戏/全员底薪绩效比例相同）6）完全固定薪酬制（没有考核、没有加班费）7）无限年功工资制（底薪及工龄奖逐年涨）8）给红包法（个体或年底）,1）考察现状，明确公司经营发展战略以及薪酬管理原则2）进行工作分析，撰写职务说明书3）选取标杆岗位进行评价工作4）进行薪酬调查5）为组织进行薪酬定位6）薪酬结构设计 -设
4、定年薪和月薪 -设定月薪五级工资 -设定固定工资、绩效工资 -设计营销、客服、行政、生产技术类人员工资7）制度建立及体系实施与修正,如何衡量-量化结果,评分法要素,-要素计点法工具分享,23,核实被评价岗位的点值状况，然后进行职位排序以职位点数为依据，对职位进行初步分组确定职位等级的数量及其点数变动范围将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来，求得职位等级对应的薪资区间中值将薪资区间中值与市场水平的比较比率进行衡量对比，调整问题职位的区间中值根据各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构,以要素计点法为例：,薪酬调查专业公司行业协会招聘了解,25,薪酬定位超前策略跟随策略滞后策略
5、,高管人员薪酬与分红设计,4,1,2,3,5,技术人员薪酬,营销团队薪酬设计,工程项目类薪酬分配,文化与PK,指对企业战略目标实现起到决定性作用的企业关键岗位。包含：企业高层管理人员关键技术人员关键销售平台管理人员关键营运人员社会专家等把关键人才作为企业所有人员晋升和努力的方向,核算账分配机制目标责任绩效考核提前设计好分配的规划，签订目标责任书并结合绩效考核的应用，发放关键人才的薪酬。,一般包括：固定工资、绩效工资、提成、分红、股权、补助、考核、晋升、培训等依岗位性质不同，对实现战略目标的贡献度不同，设计不同的薪酬结构关键人才分级标准：,根据公司战略，列出组织架构图从组织架构图中找出关键人才为
6、关键人才确定目标出台核算帐确定收入的类别进行薪酬测算设立门槛指标开展绩效考核,方法与步骤第一步：确定各部门负责人薪酬结构 如总经理：“底薪+绩效+销售额提成+利润分红”， 其中考核指标有利润、人才、市场、系统、产品等第二步：确定哪些人员采用提成制及关键单一考核指标第三步：确定单一指标计算公式（如利润、销售额） 如董事长利润=企业销售额-企业各项成本、费用（管理成本、营销费用、人员工资、高管分红、办公费用等）-企业所得税 事业部总经理利润=事业部分配产品销售额-事业部成本、费用 （生产成本、材料成本、生产人员工资、公摊费用等）第四步：部门负责人薪酬结构及单一指标汇总,方法与步骤 谈判年薪对应的是
7、目标要求，那么针对高管人员的目标要求均需签订目标责任协议书，其中涉及到:任职岗位、任职期限、岗位职责、岗位薪酬、岗位考核、岗位义务、电网指标等内容。,公司为实现对实施工程项目的合理管理和规范操作，进而保证项目的实施质量、控制项目成本、提高工作效率，并通过建立相关项目提成的考核文档，实现公司对项目实施的量化考核，进一步规范工程实施人员的工作，提高用户满意度，激发工程实施人员的工作积极性。,适合对象 总工程师、技术类工程师、财务类、造价预算类、项目负责人、技术产品研发人员等制定原则 1、内部公平，向价值贡献最大而远者倾斜 2、远近兼顾，需要与企业的当前业绩与长远利益相结合 3、对外具备竞争力，向复
8、合型人才和稀缺型人员倾斜薪酬结构 主要涉及到技术人员的月度总收入、效益奖金、固定工资、绩效工资、保密费、技术成果价值等,工资结构 A）核心高管：工资+团队销提+利提 B）销售职系团队：工资+个人销售提成+团队销售提成 C）销售辅助团队：工资+销售提成+绩效奖金,门店销售：属自然销售，可不拿提成，底薪=固定+绩效公司创业期：可以不给底薪，只给高提成无技术性销售：底薪为杠杆工资的11.5倍技术型销售：底薪为杠杆工资的1.52倍如果产品销售周期特别长（超3个月），底薪为杠杆工资的24倍如果公司不需要做销售，只刊登广告，员工不给固定工资，全部给绩效工资就可以了如果公司销售产品达5个以上，一定要用毛利润
9、作计算基数,A）按销售额提成，如回款额*10% B）按毛利润提成，如（回款额-公司约定成本）*10% C）按优化销售额提成，如回款额*60%*10%，其中40% 为公司约定成本或作为上交事业部分配比例 D）按计件提成，如销售手机10元/件+销售额2%的提成 E）按合同提成，如签订合同后，提成为合同额*0.5%+回 款额*2% F）按项目进度提成，如项目提成5%+年底所有项目利润2% G）不同类别制定不同提成标准，如A产品提成+B产品提成 +C产品提成,利润率越高、提成比例越高品牌越差、提成比例越高为了鼓励现金收款，提成比例越高（欠款提成低）提成比例一般为三级提成制重复性消费客户、第一次提成提成
10、要高，以后逐渐降低,提成比例标准（给员工和销售部门的总提成）服务业21%代理商7%快消品13%工业品没有标准以上比例为最高提成比例，如服务业21%中包含风险备用金2%，工资5%，13%的业务提成，1%的总监提成,工资底薪及提成奖金分配表教育行业,如前表所述，如此设计的目的如下：设置代理岗位，规避人员离职风险设计利益驱动，职位越高，收入越高。激发员工斗志强化干部管理员工与留用员工的意愿对于送出去的股份应坚持的原则：离职的时候必须购回，按注册资本回购上岗的时候必须签合同转正的时候才可以给股份，代总经理是没有股份的,计算公式：利润=销售额-总开支 案例分析如A公司总经理月工资为6500元，代总经理月
11、工资为5000元。作为企业来讲要先找出自已的量本利平衡点。如A公司量本利平衡点是45万元/月，根据这个规则：当月销售额45万时，总经理拿6500，代总经理拿5000当月销售额45万时，总经理拿6500*50%，代总经理拿5000*50%（只能拿一半），如第二月销售回升可补回扣款每一个月可以把销售额2%的补助作为总经理的开支，如果还超标，将从下个月的分红中扣除，如果连续三个月超标，将解除其审批权。,重要提示：采用菲尔德法的企业 ，在扩张过程中一律采用子公司制营销系统与客服系统必须是并列关系客服部的功能日常的客户维护主要活动的安排收养孤儿客户（已出单，且该销售人员已离职）客服部提成直接出单：提成是
12、原提成比例的30%服务后出单：客服总监拿总提成（30%）的10%，客服团队 拿50%，服务者拿40%,1. 人需要激励的，也喜欢竞争，PK是一种有效的竞争方式2. PK是产生业绩的最好方法，有PK，企业就有发展的动力,PK文化形成第一步：营造PK氛围制作横幅、标语、挂在公司名明显的位置。 如：“春风吹，战鼓擂，我是冠军我怕谁”召开PK启动大会，煽动员工激情视觉化内容： 宣传PK冠军、榜样的照片、事迹等第二步：短信影响，业绩排名第三步：动作分解、榜样复制号召全公司员工向PK优胜者学习，进行动作分解，榜样复制，建立标准流程，最终形成公司的PK文化,PK流程与步骤第一步：确定PK对象（一般为上山型岗
13、位，要是同类人员或团队）第二步：选择Pk方式（绝对PK与相对PK）第三步：营造PK氛围（横幅、标语、视觉化、短信等）第四步：制定PK规则（对象、方式、时间、指标、奖惩）第五步：发布PK信息（财务部每周定期）第六步：进行PK培训（榜样复制、动作分解、标准化管理）第七步：建立PK档案（建立与绩效考核挂钩的PK积分制、为PK 人员调薪、晋升提供依据）,PK周期一般为月度，建议每两个月PK一次，销售周期长的建 议半年或年度PK指标一定要用单一指标，如销售额、毛利润、增长率、客 户数、合同额、回款额等PK对象可以是员工与员工、团队与团队，也可以是员工本月 与上月业绩PKPK奖惩必须事先说明，如胜者多拿提
14、成、得到奖金、福利、 物品；负者付一定的现金、长跑、做俯卧撑、鞠躬等PK条件都基于相同的规则PK原则规则简单、奖励明确、条件公平、周期适当、奖金丰 厚，成长的意义PK合约双方签名作为依据,五层次需求,推算型探索型,自主专精目的,X型与I型人,驱动力3.0要素,马斯洛需求理论,（二）内部刺激,1）自主：我做什么，我决定 -构成自主的四大基本要素2）专精：把想做的事情做得越来越好 -五步让你离专精更进一步 -改良组织的9个方法3）目的：超越自身的渴望 -做张口袋卡片测试 -目标、誓言、政策,工作内容自主工作时间自主工作方法自主工作团队自主驱动力3.0基于不同的假设：人们想要负责任，而确保他们对自已
15、的工作内容、工作时间、工作方法、工作团队有控制权，是达到这个目标的必经之路。,2）五步让你更专精,3）改良组织的九大方法,试试20%的时间 鼓励员工互相给予“既然-那么”型奖励 进行自主权审计 采取远离控制的三个步骤（员工参与目标制定、用非控制性的语言、腾出“值班时间”） 做个游戏：“这到底是谁的目标” 进行里兹的代词测试 把公司设计成激发内在动机的样子 增加金凤花任务 把下个“关机日”变成“联邦快递日”,2022/12/12,56,三、洞悉人心选拔关键人才,五种人才的使用方法 关键人才选拔五步骤 现场测评及工具分享,国际领先的技术人才核心管理或技术岗,优秀的大学生职能技术销售岗,执行力强的军
16、人行政运营岗,同行业中的中坚力量副总、总经理、董助岗,苦大仇深的穷人销售岗,1. 简历筛选,2. 价值观匹配度测试,3. 员工需求测评,4. 行为面谈,5. 经验审查,2022/12/12,60,四、培训之禅实现业务结果,培训体系“3+1”工程 -实现业务结果的培训项目操作 推动培训体系的十大技巧 关键人才快速培养八步法 管理人才继任计划,课程体系,讲师团队,年度培训计划,System,制度流程,1. 培训体系“3+1”工程,62,1）课程体系五个训练营,选 拔,培 育,认 证,管 理,宣传造势动员,讲师选拔标准,申请审批,课题挑选,G1培训,活动式实践,阶段考核,G2G7,认证措施,综合考核
17、,权威鉴定,聘任仪式,授课管理,成长关注,激励措施,职业生涯规划,必要的驱动力,培训基本理论,现场呈现技巧,课程持续创新,现场演练点评,自我成长修炼,课程开发设计,专业通路,承诺一起合作（P）考虑重要的陪审团问题（A）提炼培训期望以确定培训所需要达到的业务结果（R）确定关键行为和必需的驱动力（T）成功的必要条件（N）实施培训项目（E）期望值回报率（R）,培训的现状,ROE,承诺一起合作,考虑陪审团问题,提炼培训期望从而确定培训所需要达到的业务结果,确定关键行为和必需的驱动力,确定学员需要掌握的知识、技能、态度 以及制定学习目标,考虑必要的学习环境,找出成功的必要条件,设计和开发培训项目及评估工
18、具,实施培训项目,第一级评估（学员反应）,第二级评估（学习）,启动持续强化和监控措施,第三级评估（行为改变）,第四级评估（业务结果）,准备建立证据链来展示ROE,呈现第二级评估结果,呈现第一级评估结果,呈现第三级评估结果,呈现第四级评估结果,确定业务需求,分析结果、做出调整，并在必要时重复某些步骤的操作,KBPM模型,当接到合作伙伴的培训请求后，首先要一起确定提出这个需求的原因是什么？一起讨论培训这种方法或手段是否能够为这个业务需求带来最大贡献？同时还会分析除了培训以外的其他选择，找到达成期望业务结果所需的所有措施一旦确定培训是最好的方式，则花时间确定陪审团的期望值（包括业务结果）成立咨询委员
19、会或学习委员会，主要成员是各部门负责人，来自企业大学及各业务部门，如总监、副总等进行定期的互动及讨论,12/12/2022,70,按月召开培训座谈会，诊断问题，寻求解决思路设计内部讲师荣誉榜，让内训师头像及资料上墙定期举办培训征文活动，规定主题征文并评奖举办“心得报告评选”，优秀心得上刊物或墙报实施“月度优秀讲师”奖励实施“月度优秀部门”评选，如流动红旗等实施“月度优秀学员”评选奖励制定“行动计划”，奖励改进效果明显的学员与外部机构合作定期举办或参与专题沙龙、论坛等结合培训工作实际，组织培训知识或技能竞赛,12/12/2022,71,第一步：量化愿景，做出目标 -高层管理预定目标 -重新审议组
20、织结构和职责分工 -确立下达目标（如销售/利润/市场/人才/系统任务）第二步：量化实现任务的MOP（关键人才）第三步：量化岗位技能素质（工作分析） -任职资格 -工作的胜任内容第四步：量化胜任力，建立培训标准 -人才需过三关：文化关、系统管理关、技术关,12/12/2022,72,第五步：制作教材 -管理系统、文化系统、产品标准、业务流程教材第六步：TTT培训（培训教练） -含OPP讲师、企业文化培训师、新人培训师、 干部训练讲师、财务讲师等，由内部选拔考核产生第七步：关键人才培训 -培训形式：榜样复制、动作分解、标准化管理第八步：培训后测评、评估与考核 -考试、技术性通关、针对性测试、提案改
21、善 -成熟时建立企业大学,程 序,12/12/2022,74,第一步：调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求第二步：用适合贵公司的话语阐释绩效和潜能标准第三步：在组织内公示和讨论这些标准第四步：用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人第五步：经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展,eBusiness Perspective,( e-Business ),领导梯队六阶段,集团高管（管理业务群组）,一线经理（管理他人）,部门总监（管理经理人员）,事业部副总经理（管理职能部门）,事业部总经理（管理事业部）,首席执行官（管理全集团）,个人贡献者,12/12/2022,76,熟练潜能,成长潜能,转型潜
22、能,卓越绩效,非全面绩效,全面绩效,卓越/转型,全面/转型,非全面/转型,卓越/成长,全面/成长,非全面/成长,卓越/熟练,全面/熟练,非全面/熟练,2022/12/12,77,五、绩动人“薪”全面绩效管理,绩效管理基础及责任定位 组织及个人绩效诊断 绩效管理PDCA循环 绩效考核疑难解析,78,绩效=结果/目标 目标考核（O）+利益（B） 工作的改进 人事考评+换岗 让员工自动自发 人事考评要以绩效考核为基础绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；,薪 酬,物质,精神,奖金,工资,荣誉,晋
23、升,绩 效,业绩,行为,目标,职能,纪律,品行,80,组织层面,战略层面,部门与岗位层面,具体事项,组织绩效诊断,利益挂钩力度不够 企业没有生存压力 大锅饭心理，不接受差距 业绩错位，考核指标不服务战略 没有足够的培训与辅导 没有末位沟汰,82,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,组织发展,组织设计,薪资架构,职位说明书,职级系統,训练计划/知识/技能/态度,生涯发展/升迁轮调/任务指派/谘商辅导,薪资福利 /薪资调整,持续评估,绩效规划P,1.制定工作计划,绩效评估（考核）C,4.绩效评定5.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈6个人能力发展计划,2022/12/12,绩效
24、目标的来源,公司战略或部门目标,岗位职责70%,工作改善和解决工作问题的要求20%,内外部客户的要求10%,84,外部环境内部条件,员工绩效,态度行为,能力素质,员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。,85,A.不可量化的考核指标设计方法,86,87,88,89,1、方法一：平衡计分卡转化法2、方法二：公司战略目标分解法3、方法三：岗位职责中提取法4、方法四：客户关系分析图法5、方法五：标杆基准法,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管
25、理系统。,The Balanced Score Card，简称BSC,销售收入增长率投资报酬率销售利润率股东权益报酬率资产周转率流动比率速动比率资产负债率每股收益市盈率,市场占有率顾客满意度顾客类别、区域类别、利润分析品质指标服务水平与态度指标价格与竞争者比较速度与时间指标,新产品推出能力设计能力技术水准制造效率：产品及原料损耗率、订单交货速度、单位成本安全性售后服务指标社区服务与关系,员工能力员工满意度员工流动性劳动效率员工培训次数信息系统状况员工合理化建议次数新产品开发情况制造改善情况,93,企业的战略地图,94,95,案例：采购部经理绩效指标,96,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI
26、,部门/子部门KPI,员工绩效目标,外销15人内销直销30人内销代理商100个,98,99,100,根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标KPI。,101,102,根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标KPI。,A公司,B公司,C公司,D公司,基准公司,本公司,国际一流企业国内一流企业竞争对手,104,决定目标难度的因素（1）目标的起点（2）目标环境（3）目标独立性（4）目标的挑战性和创新性,目标难度自报目标/标准目标自报目标：员工根据自身情况估计能完成的目标；标准目标：公司根据公司及市场变化设定的基本目标。目标难度系数 A1 + （目标难度-1）2 A(2 目
27、标难度)-1,注意 杠杆点,目标的分类 数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等 效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期 时间和质量目标：如：12月1日前完成XX的起草工作,数字目标：正向完成度=（实际/自报目标）X100%负向完成度=？效率目标：？时间质量目标：？,（1）在没有意外（所谓“意外”，是指导致目 标修正的不可抗力的范围及其程度）及资 源确保的情况下，“努力度”系数为1；（2）发生意外情况或资源不足但修正了目标， 则努力系数为1；（3）发生意外情况或资源不足却没有修正目标 时，可调整努力系数；,A=(2/)-1B=() 100%K,A=(2/)-1B=() 100%K,单项得分（
28、项目权重项目实际完成程度难度系数努力系数） 100合计得分=单项得分,1、员工看到这种跑道后会何去何从？2、领导看到这种跑道后会怎样？,问题,第二步：寻找问题与原因,第三步：教导分析,第一步：观察与反馈,第四步：改善计划,描述行为Behavior description表达后果Express consequence征求意见Solicit input停让员工表达Stop着眼未来Talk about positive outcomes,描述行为毛苹，这是你第二次应收款出错了表达后果这影响了你这个季度的表现，并且财务部应收款出错给销售部门的工作带来了麻烦。征求意见这是什么原因？你觉得应该怎样改进呢？停下来，等待员工解释和建议行动员工可能解释一些原因，要分析是主观还是客观的原因着眼未来如果这样改进，对你和部门的形象都非常有帮助，而且你也能够顺利地完成工作目标。,绩效评定绩效反馈个人能力发展计划,119,培训需求薪酬管理人事异动,愁,喜,
