项目管理项目风险管理.ppt

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1、第十章 项目风险管理,风险管理概述项目风险管理,第一部分风险管理概述,1.风险管理的概念2.风险管理的要素3.风险管理的主要阶段4.风险的五大类别,一、风险管理的相关概念：,（1）不确定性：人们对于将来活动或事件一般不能掌握全部信息，因此事先不能确知最终会产生什么样的后果，这种现象就叫不确定性。,（2）风险风险是指在某一特定环境下，在某一特定时间段内，某种损失发生的可能性。风险是由风险因素、风险事故和风险损失等要素组成。风险有两种定义：一种定义强调了风险表现为不确定性；而另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。（3）风险管理:风险管理是指对影响目标实现的各种风险进行识别和评估，并采取应对措施

2、将其影响控制在可接受范围内的过程。,4、风险事件的要素,风险事件:会发生什么？风险的概率：可能性有多大？后果：会带来多大的损失或收益？代价：解决问题难易程度？,按照自身业务的性质和管理风险的方法，来确定风险的类別。把风险可以分为六种：,战略风险 财务风险 市场风险 运营风险 法律风险 其他风险,二、风险类别:,风险分类树,风险分类有5大类一级风险。,风险一级分类,战略风险,财务风险,运营风险,市场风险,法律风险,风险二级分类,政治风险政策法规风险宏观经济风险行业前景风险,计划预算风险财务核算风险资金管理风险现金流风险应收帐款风险,研发管理风险技术应用风险人力资源风险,利率风险汇率风险证券市场风

3、险产品价格风险竞争风险,法律纠纷风险法律合规风险报告合规风险知识产权风险环境保护风险,具体的风险点,风险1风险2风险3,风险4风险5风险6,风险7风险8风险9,风险10风险11风险12,风险13风险14风险15,1、战略风险,战略风险:是指在战略的制订和实施上出现错误或疏忽,或因未能随环境的改变而作出适当的调整，从而导致经济上的损失。摩托罗拉铱星计划的失败乐视7大子生态的基础是互联网技术生态，在互联网技术生态之上有6个子生态：内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态、汽车生态以及未来的互联网金融生态,实际上，不但铱星电话的价格非常昂贵，而且各个地方的零售价相差极大。例如Eurasia公司的售价每

4、部约8000美元。而法国TDCom公司的零售价为5132美元（包括两个电池和1个充电器）。在中国大陆，铱星电话对地面固定和移动电话的国内通话费为9.8元人民币/分钟，国际通话费为27.4元/分钟；铱星电话呼叫铱星电话的费用为14.60元人民币/分钟；,战略风险信息收集,情报参事室,财务风险:是指企业融资、会计核算以及会计或财务报告失误而对企业造成的损失。财务风险包括：资金结构与现金流风险 会计核算与流程的风险 筹资风险与投资风险（乐视）应收帐款等,2、财务风险,财务风险信息收集,财务风险案例,背景：,四川长虹是中国最大的家电制造商之一；由于在对外贸易中过多关注争夺客户和市场份额，2002年前后

5、，在无法收回海外代理商货款的情况下，仍然向海外发货，忽视应收账款坏账风险；四川长虹在1998年至2003年间创造利润人民币33亿元，却遭受39亿元的海外欠款，最终不得不于2004年在美国向海外代理商提起诉讼，开始了长达一年半的跨国诉讼；2006年4月四川长虹为尽早结束无休止的跨国诉讼与代理商签订和解协议，预计可收回应收账款金额仅为人民币13.6亿元。,海外代理商长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占1.企业的现金流出现断裂；2.企业贷款无法偿还；3.不同业务板块间的资金出现挪用；,海外应收账款无法收回，造成巨大的经济损失；利润减少，现金流出现断裂，影响企业生产经营发展；影响公司声誉，造成股票价格下

6、跌，影响股民投资信心。贷款无法偿还；,财务风险案例,案例分析：,市场风险:是指因市场等外界条件变化而使企业产生经济损失的风险。市场风险包括：产品价格风险 燃料、能源风险 股票指数风险 利率、汇率风险 竞争风险,3、市场风险,市场风险信息收集,运营风险:是指企业因为内部流程、系统、人为或外部等方面的因素而给企业造成的经济损失。运营风险包括：企业产品质量与营销风险 内部管理失效风险 业务流程与信息系统风险 外部事件风险（火灾、自然灾害等）,4、运营风险,运营风险产生原因,人为因素：是指企业员工由于缺乏诚信道德，而导致的舞弊行为，或缺乏知识而导致的错误和重大损失。流程风险：是指交易流程中出现错误而导

7、致损失的风险，例如：在销售流程中（包括定价、记录、确认、出货等环节）出错而导致损失的风险。信息系统风险：是指因信息系统故障、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而导致损失的风险。外部事件风险：是指火灾、天然灾害、市场扭曲等事件。,运营风险信息收集,背景：,三鹿牌婴幼儿配方奶粉重大食品安全事故发生后，三鹿集团于2008年9月12日全面停产，并最终破产被收购。反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。生产、销售伪劣产品罪,运营风险案例,人为因素,三鹿集团在监管过程中只将精力集中在原奶数量的保证上而忽

8、略奶源建设，贴牌生产从而使不合格的奶制品流向市场成为可能；,利润下降，出现资金流动性问题；资产负载率上升、达到资不抵债的程度；品牌、知识产权、品牌等无形资产遭受重大损失。,运营风险案例,案例分析：,法律风险：是指企业因违反法律、法规或规定，或侵害其他利益相关者的权益，而导致企业遭受经济或声誉损失的风险。法律风险包括：法律纠纷风险 员工道德操守 重大协议与合同的遵守与履行 法律纠纷 知识产权,5、法律风险,法律风险信息收集,第二部分项目风险管理,项目风险管理,1.项目风险管理的概念2.项目风险的特点3.项目风险的分类4.项目风险管理的过程,一、项目风险管理的概念:,1.项目风险:为实现项目目标的

9、活动或事件的不确定性。换言之，项目风险是影响项目目标实现的所有不确定因素的集合2.项目风险管理:项目风险管理包括规划风险管理、风险识别、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对和控制风险等各个过程。,风险是把双刃剑,危 机 危 危险 机-机会,风险,机会,项目风险管理的目的,项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。,二、项目风险的特点：,1.风险的多样性：在一个项目中有许多种类的风险，如政治风险、经济风险、法律风险、自然风险、合同风险、合作者风险等。2.风险的隐蔽性：3.风险的相关性：风险的影响往往不是局部的，在某一段时间风险也会随着项目的

10、发展，其影响会逐渐扩大。,主动控制与被动控制,首先分析、估计目标偏离的可能性,发生了偏离后,分析预测,目标偏离,四、项目风险管理的主要内容包括：,1.规划风险管理2.识别风险3.实施定性风险分析4.实施定量风险分析5.规划风险应对6控制风险,规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动的过程。,输入：项目范围说明书、成本管理计划、进度管理计划、沟通管理计划、事业环境因素、组织过程资产工具与技术：规划会议和分析输出：风险管理计划,风险管理计划可包括：方法论、角色与职责、预算、风险类别（分类清单或风险分解结构（RBS)、风险概率和影响定义、概率影响矩阵、修订的干系人承受力、报告格式、跟踪,风险对主要

11、项目目标的影响分析（仅反映消极影响）,风险识别:,判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。输入：风险管理计划、活动成本估算、活动持续时间估算、范围基准、干系人登记册、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产工具与技术：文档审查、信息收集技术、核对表分析、假设分析、图解技术、SWOT分析、专家判断输出：风险登记册,风险识别:,风险识别的操作要点：1）必须要各种方法相结合，相互补充。2）应尽量向风险管理部门以外的人，征求意见，以求得对项目的全面了解。3）要讲究经济上的合理性。4）必须负责准确记录风险识别 的结果，并整理保存。,风险有可能造成损失的金额,控制风

12、险所将要付出的成本,项目风险识别技术和工具,1）文档审查,通过项目文档的审查找到风险来源项目说明书：产品说明书WBS：成本管理计划资源计划采购计划合同进度计划假设、限制条件 等等,2）信息收集,头脑风暴法德尔菲法访谈技术SWOT分析如果你输入错误的信息，结论一定是错的！,头脑风暴法,团队通过本能地，不加判断的汇集一些想法，产生新主意，从而找出解决某一特定问题的想法项目团队在项目计划时期专门召开一次项目风险会议，邀请其他项目利益相关者出席，采用头脑风暴法发现、识别项目中的风险,头脑风暴法规则,不加评论随心所欲的表达讨论期间不提问快速阐明观点不需要发挥不担心重复思路不加以限制,记录下每个观点综合并

13、改善其他观点适宜5-20人,德尔菲法（Delphi technique）,从一组专家中得到一致意见，来预测未来发展。以互相独立的输入为基础，对未来事件进行预测的系统化的，交互式的程序。菲尔德法重复使用几个回合的提问，包括来自前几轮的反馈，从而发挥团队输入的优点，同时又避免面对面商议中出现的偏见效应。,菲尔德法的咨询流程,选择一组与问题相关领域的专家，背对背的提出一组要咨询的问题,菲德尔法工作人员评估他们的反应汇总他们的观点和理由,意见一致吗？,输出达成一致意见的咨询结果,持续这个过程直至大家的意见 汇聚于某一个具体的解决方案,如果出现问题，菲德尔法的工作人员需确定过程是否有问题,Yes,No,

14、不收敛,访谈法,是通过面对面或电话讨论的方式收集信息、寻求事实的一种技术你以前做过的项目中有那些风险？你认为这个项目中有那些风险？访谈的汇总、归纳、认定需要经验的支撑,SWOT分析法,SWOT分析法是一种环境分析方法，自1971年提出至今，已广泛应用于战略研究、竞争分析与风险管理，成为企业竞争态势分析、战略分析以及项目风险识别的重要工具。所谓的SWOT是Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机遇）、Threat（挑战）的简写。,SWOT分析法,隐含假定内外区分假定利害区分假定静态分析假定：SWOT实际上是在一个固定的时段对行业状况、项目状况进行比较，然后进

15、行优势、劣势、机遇和挑战的分析，从而形成四种内外匹配的战略。,SWOT分析法,SWOT分析结果：道斯矩阵,SWOT分析法,优势一般体现在：技术优势资金优势人力资源优势无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用。组织体系优势：完善的组织结构，高质量的控制体系竞争能力优势：对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。,SWOT分析法,劣势则与优势恰恰相反。,SWOT分析法,机遇一般体现在：客户群的扩大趋势获得购并竞争对手的能力出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会新市场进入壁垒降低。,SWOT分析法,挑战一般体现在：出现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占公司销售额汇率和外贸政策的不利变

16、动市场需求减少。,地块解读,项目属性及印象,3,2,1,经济指标,位置：潼南县江北新区东一路与东二路之间占地面积：45亩建筑面积：75000容积率：2.5用地性质：居住用地现状：生地（无需拆迁）,项目四至,4,周边配套,地块解读,项目属性及印象,3,项目四至,2,1,经济指标,项目占地面积13975.7，约合45亩，地块形状类似于一个大矩形在东南角切割掉一个小矩形，东西向宽度分别为255m,153m，南北向长度分别为163.5m,53.66m。项目四至东：东二路，西：临近东一路，与30m*小地块接壤，南：部分紧挨主干道北三路，部分靠近消防中队。北：未开发小区。,周边配套,4,地块解读,项目属性

17、及印象,3,项目四至,2,1,经济指标,地形地貌：与主干道及周边道路形成一定高差，地块上部较为平坦，土壤中有大量鹅卵石，土质、地质均较好。地表上无构筑物、附着物，有少数农作物，无高压电线穿过。项目开口位置在主干道一侧。项目红线情况不明，周边道路情况不明，建议开发商尽快落实红线图。地块较为规整，规模较小，有一定的规划设计难度。周边环境：周边建筑物尚未形成，规划情况不明。初步判定西部小地块的构筑物高度不会超过30m。景观资源：周边无景观资源可供利用。,周边配套,4,地块解读,项目属性及印象,3,项目四至,2,1,经济指标,周边配套,4,地块解读,项目属性及印象,3,项目四至,2,1,经济指标,周边

18、配套,4,银行：工商银行、重庆银行、三峡银行、邮政储蓄、农村商业银行中小学：重庆潼南小学、潼南县永康小学、潼南蓝天希望小学潼南县卧佛小学、潼南县实验小学校、潼南中学农贸市场：江北农贸市场商业：江北新城中心商业广场医院：潼南中医院、潼南仁义医院、潼南桂林街道社区医院休闲娱乐：江北城中心广场邮局：潼南县邮政局交通车站：江北车站、潼南火车站 网球场、羽毛球场、篮球场、健身步道、儿童娱乐设施,项目S.W.O.T.分析,1、优势 2、劣势 3、机会 4、威胁,优势-Strength区位：市政部门的迁入、火车站的建成等催生了江北新城板块的迅速发展，客户对江北新城片区的认可度越来越高。地块较为规整。交通较为

19、方便，与短途汽车站、火车站均较近。物价的飞涨使得地价快速升值。周边市政配套较完善，有潼南中学，小学，幼儿园，潼南中医院等。,劣势-Weakness项目规模较小，景观环境等难以形成，与人们越来越追求高品质的生活趋势相背离。项目四周只一侧临近主干道，其余三边均有物业，且项目规模较小，。项目的主出入口设计、规划设计及布局等均有难度。周边物业不明，退间距情况不明。项目面积限制，自身配套不易形成。,机会-Opportunity潼南返乡群体多，旧城密度大，以及旧城换房城的人群较多。（目前周边楼盘销售情况良好）潼南房地产市场发展缓慢，后劲足，刚性需求大，相比其他区县其发展空间大。改善性需求由于国家相关政策受

20、到抑制。产品档次低，多层普遍为一梯四户，普通高层为一梯八户居多，洋房、类洋房（包装成洋房）及各种风格的物业是潼南房地产产品的空白点。可采用创新的营销手段，目前潼南房地产营销水平低，宣传单、售楼部等都不足以提升物业的档次。据统计，好的营销手段至少可提高10%的物业档次。,威胁-Threat政府宏观政策以抑制房地产过快发展为主，预计2011年将出台一系列财政政策和货币政策。江北新城片区尚未成熟，周边地块的未开发物业将在1-2年内呈现，在周边项目规划不明的情况下，给本项目的定位和销售均带来压力。老城区的住宅对本案带来的威胁：潼南老城区住宅整体品质不高，但其生活配套相对新区及本案而言具有较大的优势，势

21、必会造成部分客户分流。潼南房价以及新开发量的快速增长，将会让置业人士的选择面更广，销售落单的速度将会较高峰期有所放缓，从而增大项目的风险。,3）核对表分析,核对表分析是风险识别中快速、简单、低成本的方法。在风险管理中被大量使用。将审核检查表作为每个项目收尾阶段的重要工作，为以后的项目丰富、完善可能的风险清单和风险说明。,在各知识领域可能的风险检查范围,）图形技术,因果分析图（鱼刺图）用于分析风险成因系统或作业流程图反映系统中各要素之间如何联系，并反映因果关系的机制影响图用图示表示变量与结果之间的相互作用。,无足够硬盘存储空间,例：因果图（鱼刺图）,问题：用户不能进入系统,培训,软件,用户的硬件

22、,系统硬件,没有足够大的内存空间,处理速度太慢,用户总忘记密码,用户无检查框以保存密码,用户未重新设置密码,没有足够大硬盘存储空间,例：影响图,（4）风险识别的结果,风险登记册列出风险事件清单包括：事件、可能的后果、预计出现的时间、预计出现的频率找到风险成因（来源）确定风险出现的征兆倾向和苗头，风险事件的外在表现。是事件发生质变前的量变过程。,实施定性风险分析,评估并综合分析风险发生的概率和影响，对风险进行优先排序，为后续分析或行动提供基础的过程。输入：风险登记册、风险管理计划、项目范围说明书、组织过程资产工具与技术：风险概率和影响评估、概率影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估

23、、专家判断输出：风险登记册（更新）,风险=f(P,I),影响(Impact),可能性,Probabality,低风险,中风险,高风险,事件,1）风险因子法,（）确定每个风险事件的发生概率（PF）（）描述风险事件的影响/后果（CF）（）得到一个“概率/影响评分矩阵”（风险因子）,（1）风险事件发生概率（PF）,第一：根据项目组织掌握的历史统计资料获取发生概率第二：根据主观判断：主观概率就是专家的经验判断在0.0(没有可能)和1.0(确定)之间可以采用顺序度量法：0.01 1.00也可以采用普通度量法:0.1/0.3/0.5/0.7/0.9心理学实验表明，人类对于不同事物在相同属性上的差别的分辨能

24、力在59级之间。,例1：成本超支概率（60个样本）,统计的样本数越多越接近正态分布的规律，当样本数稳定在足够多的数量是，就可获得理论概率。理论概率只针对于发生规律明显的风险事件,例2：某工程失败概率主观评估,（）风险后果(影响)确定（CF）,主观赋予权重顺序度量法依次简单排序(如极低,低,中,高,极高)基数度量法:将不同的值赋予不同的风险线性的度量:.1/.3/.5/.7/.9非线性度量:.05/.1/.2/.4/.8非线性度量法反映了项目组织规避风险的愿望,P-I矩阵(一个具体风险对某一项目目标的影响矩阵),高风险,中风险,低风险,2）专家判断,确定风险来源方法：逐步求精示例：“基于移动设备

25、 的地理信息系统不能 按时完工”过程：如图结论：开发团队中缺少 掌握J2ME技术的人员。,实施定量的风险分析,就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。输入:风险登记册、风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、组织过程资产工具与技术：数据收集与表现技术（访谈、概率分布）、定量分析与建模技术、专家判断输出：风险登记册（更新）,在风险定性分析以后进行，可以一起进行，有的项目只进行定性分析定量分析的目的:计算出实现项目某一特定目标的概率计算风险对项目影响有多大,并决定所需的资金或工期准备找出项目总体影响最大的风险,加以应对确认合理的、可实现的成本、时间、和范围为制定风险应对计划和项目综合

26、计划提供依据,决策树和期望货币值,决策树是一种图形的方法，可以帮助在未来不确定的条件下选择最好的行动路径。决策树分析的一种较为常用的应用为计算期望货币值（expected monetary value EMV）例如，克利夫公司正企图决定，他们是否应该提交项目1或项目2的项目建议书。他们可以画出两个分支的决策树并用期望货币值帮助做出决定。,项目1的EMV=60 000-32 000=28 000美元 项目2的EMV=-10 000-2 000+42 000=30 000美元 期望货币值越大越好。项目1能赚30万美元但只有20%的概率 项目2只能赚6万美元但有70%的概率使用EMV有助于计算有可能

27、的结果和他们发生的概率，从而减少了过度寻找刺激或保守策略的倾向,项目1,项目2,P=0.20 300，000美元=+60,000美元,P=0.80-40，000美元=-32,000美元,P=0.20-50，000美元=-10,000美元,P=0.10-20，000美元=-2,000美元,P=0.70 60，000美元=+42,000美元,概率（P）乘以 结果=EMV,例2：决策树的另一种用途，估计实现目标 的风险概率,例：甲公司计划研制新产品以增加市场份额，研制成功的概率0.8,失败概率0.2,现有市场份额30%.希望目标市场份额达到50%.竞争对手乙公司,开发出新产品的概率为0.6,开发不出

28、新产品的概率为0.4。乙公司有、无新产品对市场份额的影响很大，估计此时甲方的市场份额如图所示。问:甲公司实现目标（达到50%的市场份额）的概率有多大？,甲有70%市场份额 0.3 甲有50%市场份额 0.4 甲有40%市场份额 0.3 乙有新品 0.6 研制成功0.8 乙无新品 0.4 甲有80%市场份额0.8 甲有50%市场份额 0.1 甲有40%市场份额 0.1 研制失败0.2 甲有30%市场份额(现状)决策定义 决策节点 变更节点 网络路径值,开发或不开发,甲公司大于等于50%市场份额的概率P=(0.80.60.3)(0.80.60.4)(0.80.40.8)(0.80.40.1)=0.

29、624,模拟技术-蒙特卡罗分析,是一种计算机仿真技术，量化与整个项目关联的风险，并不是得到一个确定的结果，而是一系列可能的结果和与之对应的概率。,风险分析的成本,规划风险应对,针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。输入：风险登记册、风险管理计划工具与技术：消极风险或威胁的应对策略（回避、转移、减轻、接受）、积极风险或机会的应对策略（开拓、分享、提高、接受）、应急应对策略、专家判断输出：风险登记册（更新）、与风险相关的合同决策、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）,风险应对措施,1、风险回避,回避是当确定为高风险时,采取放弃整个项目或更改项目方案,或是消除风险的成因 我不会接

30、受这个选择，因为不可 控 的因素太多，不利影响太大。或放弃项目，或改变方案,2、风险的缓解,从20-80原理中得出,针对对项目目标影响较大的几个风险提前采取有效措施，降低风险发生的概率，或降低风险的影响我会采取必要的手段，提前来控制风险，努力将损失降到最低。,风险缓解的方式,减少风险发生的概率采用更优化的作业流程进行多次的原型实验挑选更稳定的供应商增加项目资源，或延长工期等降低风险损失增加备份系统采用冗余技术风险缓解必然带来项目成本的增加,3、风险的转移,通过购买保险或订立合同将风险应对的责任转移给其他方。但是并不能消除风险。我会通过保险、履约保证金、担保条款等方式将风险转移，我愿为此支付一定

31、的费用，也许我会化风险为机会,4、风险的接受,不改变项目计划，准备接受已识别的风险。消极的应对：被动等待积极的应对：制定一个应急计划，监控风险征兆，当风险发生时启动应急计划，以减少损失应急计划中包含退却方案。,风险的接受,我知道风险存在并了解其后果，我可以承受风险带来的损失，并积极应对。对于未能识别出的 风险，我依然认为它存在，所以准备一笔管理储备金，以应对不可知的局面。-不可预见费用。伴随应急计划，同时还应准备一笔应急储备金，并记入项目整体预算中。,风险应对矩阵,例,项目团队正在新几内亚管理一个很精密而且很复杂的数据库项目，这个数据中心要为一家零售商提供500台服务器容量，而这家零售商是世界

32、上最大的零售商之一，该公司已决定在亚洲启动电子商务的项目，尽管商机难得，但是迫于台风的威胁，他们还是准备了一套备用计划，即在数据中心造成洪水侵袭时，要改在马尼拉外围实施项目，这属于那种风险应对措施？A，规避；B，缓解风险；C，积极面对；D，风险转移。,控制风险,在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。输入：风险登记册、项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告工具与技术：风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效测量、储备分析、状态审查会输出：风险登记册（更新）、组织过程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）,风

33、险监控的方法,1）定期审计2）挣值方法3）十大风险事项追踪,1）定期审计,启动 计划 执行 终止 风险发生否？风险变化否？,2）挣值方法,BCWS-PV,BCWP-EV,ACWP-AC,CV,SV,全部完工估算EAC，剩余完工预算ETC完工估算的方法：EAC=AC+ETCEAC=（AC+BAC）-EVEAC=AC+（BAC-EV）/CPI,风险监控包括两个层面的工作：其一是跟踪已识别风险的发展变化情况，包括在整个项目周期内，风险产生的条件和导致的后果变化，衡量风险减缓计划需求。其二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的

34、应对措施。对于已发生过和已解决的风险也应及时从风险监控列表调整出去。最有效的风险监控工具之一就是“前10个风险列表”,3）十大风险事项追踪,例：减轻项目技术、成本和进度风险的一般策略,项目风险管理规划制度化,在项目组织中建立风险管理的制度，表现方法：风险管理规划。风险管理规划中需要说明项目组织风险管理活动的过程,总结,摩菲定律告诉我们：“会错的终将会出错”关注利益相关者是判别风险的重要方法关注造成80%损失的20%的风险。为项目预留风险储备金和必要的时间风险出现时要斩断风险蔓延的途径风险管理规划在先,第三部分项目风险管理适用表格,1.项目工程风险收集表单,2.项目工程风险因素收集分类表,3.项

35、目工程风险分级表,111,税收政策,地震,政府优惠政策,洪水,台风,爆雪,发生的概率,重要性,投资方态度,项目评价分析的工具-坐标图,供水,供电,4.重大项目分析表单模板,5.重大项目解决方案跟踪表,6.风险管理体系工作计划,项目风险管理案例,国际项目的主要风险成本、进度、质量、健康/安全/环境（HSE）和资源供应等,案例一：某联合体承建非洲公路项目的失败案例我国某工程联合体（某央企+某省公司）在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国监理公司。,项目工

36、期：四年。完成情况：实物工程量只完成了35。后果：业主方和监理公司单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。处理：行动：中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。结果：2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。实际情况：,由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可。2006年3月

37、，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的1145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。,该项目的风险主要有：外部风险：1、项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；2、当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；3、该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。,承包商自身风险：在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条

38、件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。,合同风险业主委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。,人力资源风险 该项目由某央企工程公司和省工程公司双方五五出资参与合作，项目组主要由该省公司人员组成。项目初期，设备、人员配置不到位，部分设备选型错误，中方人员低估了项目的复杂性和难度，当项目出现问题时又过于强调客观理由。现场人员素质不能满足项目的需要，现场的组织管理沿用国内模式。在一个以道路施工为主的工程项目中，道路工程师却严重不足甚至缺

39、位，所造成的影响是可想而知的。,案例二：某公司实施伊朗大坝项目的成功案例我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。,合同管理：专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。,融资方案：为了避免利率波动带来的风险，该公司委托国内的专业银行做保值处理，避免由于利率波动带来风险。因为是出口信贷工程承包项目，该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付，这既为我国创造

40、了外汇收入，又有效地避免了汇率风险。,工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6作为不可预见费。,设备投入：项目部为了保证项目的进度，向项目投入了近两亿元人民币的各类大型施工机械设备，其中包括挖掘机14台、推土机12台、45t自卸汽车35台、25t自卸汽车10台、装卸机7台、钻机5台和振动碾6台等。,成本管理：对于成本管理，项目部也是牢牢抓住人、财、物这三个方面。在人的管理方面，中方牢牢控制施工主线和关键项目，充分利用当地资源和施工力量，尽量减少中国人员。通过与当地分包商合作，减

41、少中方投入约1200万1500万美元。在资金管理方面，项目部每天清算一次收入支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控。在物的管理方面，1）选择最合理的设备配置，加强有效保养、维修和培训，提高设备的利用效率，从而降低了设备成本。2）项目部还特别重视物流工作，并聘用专门的物流人员，做到设备材料一到港就可以得到清关，并能很快应用在工程中，从而降低了设备材料仓储费用。,沟通管理：为了加强对项目的统一领导和监管，协调好合作单位之间的利益关系，该公司成立了项目领导小组，由总公司、海外部、分包商和设计单位的领导组成，这也大大增强了该公司内部的沟通与交流。而对于当地雇员，则是先对其进行培训，使其能很快融入到项目

42、中，同时也尊重对方，尊重对方的风俗习惯，以促进中伊双方人员之间的和谐。,进度管理：在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。对于物的管理，首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的保养、维修，从而使得整个项目的设备完好率超过了90，保证了工程进度。由于项目承包单位是成建制的单位，不存在内耗，因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度，对员工特别是当地员工都进行了严格的培训，这也大大保证了工程的进度。,人员管理：项目上中方人员主要为中、高层管理人员，以及各作业队主要工长和特殊技工。项目经理部实行聘任制，按项目的施工需要随进随出，实行动

43、态管理。进入项目的国内人员必须经项目主要领导签字认可，实行一人多岗，一专多能，充分发挥每一个人的潜力，实行低基本工资加效益工资的分配制度。项目上，机械设备操作手、电工、焊工、修理工、杂工等普通工种则在当地聘用，由当地代理成批提供劳务，或项目部直接聘用管理。项目经理部对旗下施工队实行目标考核、独立核算，各队的分配和各队产值、安全、质量、进度和效益挂钩。现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约200人，雇佣伊朗当地劳务550人。,项目风险管理案例,项目背景分析本公司承揽了大庆气田G1-11井的钻井任务，其井深3275米。施工中科学使用复合钻具钻井技术，严把螺杆入井前的检查、入井后的观察和出井后的分析

44、这三个关口，通过数据采集、监控检查、分析研究、调整参数、匹配钻头、不断总结经验，从而有效的提高钻井速度。经分析确定项目目标如下：,项目目标确定,明确项目的目标，进行任务描述成果目标：大庆气田G1-11井钻井工期目标：开工日期2003年9月1日，工期22天成本目标：项目总投资限额400万元,项目风险管理,分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开始之前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别，针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目实施的阶段定期对这些风险进行监控。,1、风险识别首先召开项目组会议，采取“

45、头脑风暴法”；根据以往项目的经验-核对表；根据工作分解结构。2、风险分析风险的后果：1-影响成本；2-影响进度；3-影响质量。风险发生的概率：1-高；2-中；3-低；4-采用百分比。风险造成的影响程度：1-灾难的；2-严重的；3-轻微的；4-可忽略的。3、确定风险级别风险暴露量=风险发生的概率*风险产生造成的影响程度风险发生的概率量化尺度：高-0.8；中-0.5;低-0.25风险产生造成的影响程度尺度:灾难的-2;严重的-1;轻微的-0.5;可忽略的-0.254、风险应对措施减轻 预防 回避 自留 后备 转移,项目风险管理过程,项目风险评估与处治（表1）,项目风险评估与处治（表2）,注：危险级别A、B、C,