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1、第三章 人力资源规划,3.1人力资源规划概述3.2人力资源规划的环节,1,案例预习： 手忙脚乱的人力资源经理,背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。,问题：近来由于3名高级技术工人
2、退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”,第一节 人力
3、资源规划概述,一、人力资源规划的含义二、人力资源规划的内容三、人力资源规划的作用四、人力资源规划的基本思路,4,一、人力资源规划的含义,（一）定义 p161： HRP是对企业在未来某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源供需。,5,（二）理解要点：1、组织对HR的需求是动态变化的；2、保证组织HR的质量、数量和结构要符合未来组织未来的发展目标和任务的要求；3、在实现组织目标的同时，也要满足个人需要双赢（安置、晋升、培训）；,6,(三)人力资源规划的目标:得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；能够预测企业组织中潜在
4、的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。,二、人力资源规划的内容,（一）人力资源总体规划 是指计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排。,8,主要内容包括：1.供给和需要的比较结果，也可称作净需求。2.阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。3.确定人力资源投资预算。,（二）人力资源业务规划p163 是总体规划的展开和具体化，包括人员补充规划、晋升规划、培训开发规划、人员配备规划、职业发展规划等。 其中，每一
5、项业务规划也都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成。它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。,10,11,12,13,三、 人力资源规划的作用p164,人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：（一）有助于企业发展战略的制定和实现关于人力资源战略人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划, 是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施,14,HR战略规划参与企业战略的形成组织HR体系是组织战略及技术选择的一个限制条件制定企业战略时要考虑到企业自身HR状况要从人力资源角度考虑与人有
6、关的经营问题如潜在的劳动力短缺、劳动力的优势和劣势等HR战略规划参与企业战略的执行战略执行成功与否主要取决于5个重要变量组织结构、信息决策工作任务、人员、报酬系统HR战略直接影响前二，也对后三负有责任,15,针对性的HR战略规划推动企业战略的实现如企业成本战略要求职位分析明确界定雇员所需的技能（招聘计划），并提供培训（培训计划），实行内部晋升（人员接替与晋升计划），并建立内部一致性的报酬系统（薪酬激励计划）。企业的差异性战略要求工作说明书界定比较宽泛，雇员更多从外部招募（招聘计划），职业通道更宽广（人员配置计划），薪酬系统更多关注外部公平性，绩效管理以结果为导向（薪酬激励计划）等等。,16,与
7、波特竞争战略相协调的人力资源战略,（二）有助于企业保持人员状况的稳定外部环境变化时劳动力市场供求、法律政策、教育水平等导致人员数量、层次和类型的变化内部环境变化时技术更新、经营战略、业务重组、组织结构等辞退、离职、退休导致人员数量和结构的变化应对内外环境变化的时滞性预案（规划）-保证人员稳定,18,（三）影响人力资源管理其他决策与员工招聘、解聘及员工配置预测供给小于需求-员工招聘，实现供需平衡需求小于企业内部的供给（较长时期内）-员工解聘，实现供需平衡需求预测出台-根据结果和现有人员状况，制定员工配置计划来调整内部供给以实现供需平衡,19,与薪酬管理需求预测：数量、质量-人员分布状况预测薪酬总
8、额-调整薪酬的结构和水平供给预测：内/外部供给预测-增强企业吸引力-调整薪酬政策（内）/薪酬水平（外）合理的HRP降低企业人工成本开支，不使拥有的HR超出所需与员工培训员工质量预测需求与当前员工质量差距-培训人员结构需求与当前员工结构差距-培训,20,人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系P166,供给预测,供给大于需求,供给等于需求*,供给小于需求,需求预测,员工招聘,员工配置,培训开发,解聘辞退,员工配置,*这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。,薪酬管理,绩效管理,企业发展战略与经营规划,人力资源规划,四、人力资源规划的
9、基本思路,实现“人”与“事”的平衡“事”企业应完成的各项任务及分解形态各类业务活动及其在各级各类岗位上的分解“人”不同类型企业的员工群体及组织方式各色人等及其隶属的岗位关系,22,解决“人”“事”矛盾，实现二者匹配矛盾人浮于事（人多事少）、人手不济、人不抵事、事（饥）不择人目的：解决好择人而事什么样的事？需要什么样的人来干、需要多少人？什么样的人？干什么岗位的事、干多少事？前提明确“人”“事”匹配的层次与类型通过职位分析明确“事” (客观存在)，计划“人”(主观配备),23,第二节 人力资源规划的环节,一、人力资源规划的步骤二、职位分析与职位说明书三、人力资源需求与供给预测四、人力资源供需平衡
10、措施,24,一、 人力资源规划的步骤,战略规划,人力资源规划,人力资源供给预测,需求与供给进行比较,人力资源需求预测,人力资源需求大予供给(短缺),人力资源需求小于供给(富余),人力资源需求等于供给(平衡),25,外在环境经济、法律、人口，交通、文化、教育、市场竞争、劳动力市场，政策，劳动力择业期望与倾向,经营战略目标任务，产品组合，市场组合，经营区域，生产技术竞争重点，财务及利润目标等,组织环境组织结构，管理机制，管理风格，组织氛围，薪酬方案企业文化等,HR现状素质结构，损耗与流动，人力成本，聘用升迁、退休等人力政策，员工价值观，员工潜力等,人力资源需求预测（各类、各级）,人力资源供给预测（
11、内部供给、外部供给）,人力资源总规划,各项业务规划人力资源开发与管理政策,人力资源规划的评估与反馈,4 评估阶段,3 制定实施规划,2 预测供需,1 调查分析(准备阶段),人 力 资 源 规 划 流 程 图,26,（一） 准备阶段（二） 预测阶段（三） 实施阶段（四） 评估阶段,27,（一）准备阶段1、廓清影响HRP的因素,外部因素：政府的政策、法律、相关法规的出台；如对跨国企业招聘中本土人口就业保障要求紧缺人才培养地区经济的发展状况：如薪酬起点要求人口流动的速度、劳动力市场的状况如人力资源补充的可获得性文化教育发展的水平（含职业教育）如HR的数量、质量和层次，薪酬起点要求人们的择业观念的改变
12、等如可获得HR的数量、质量和层次等，如公务员考试“热”转“冷”,28,29,30,31,32,内部因素：企业战略的制定和调整如内部成长战略对培训开发的多样性要求如外部成长战略对培训开发的一体化要求领导层的变化技术创新引起的产品更新换代对任职资格、培训和绩效考核要求的变换企业的经营状况对薪酬政策、水平和形式的影响企业现有的HR如企业管理的水平和HR人员的素质等影响HRP制定和实施的水平,33,2、明确企业发展战略与目标,企业人力资源规划应服务于企业战略目标如，低成本战略-HRP以严格控制成本作为目标聘用成本控制专家；分析现有员工需求；合并工作岗位，提高劳动效率；减少劳动成本和费用；解聘多余人员。
13、,34,3、分析现有人力资源现状,“盘点”内容掌握企业现有HR库存及职务现状通过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资源管理的基础信息。人力资源库员工的姓名、性别、出生年月、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、外语能力、绩效评估结果、薪酬福利情况等。,35,重点了解目前各种类型员工的规模变动情况知识结构工作能力技术和经验专长等,36,（二）预测阶段 1、预测人力资源的需求量,预测未来某个时期企业需要人员的数量、质量以及结构。组织对劳动力的需求受到各种因素的影响。预测人力资源需求就是确定某些因素的变化将对人员产生的影响。新的经济形势对企业扩大/削减生产-员工数量的影响竞争对
14、手/新技术的应用对高素质员工的要求企业转型对员工知识和技能结构的要求,37,2、预测人力资源的供应量,指对未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。组织人力资源供给分为组织内部和组织外部两方面组织内外部环境对人力资源的供给都将产生影响,38,根据实际需要的人力资源数量与结构，结合组织内外供给情况，制订具体的人力资源规划，以实现人力资源供需平衡。应使HR总体规划和业务规划与企业的其他规划相互协调（如招聘计划与财务预算的协调）。,（三）实施阶段,39,（四）评估阶段,对人力资源规划做出反馈，以确定人力资源规划的效益，追踪规划的执行，及时修订规划。过程性评估（追踪修订）随
15、时根据内外环境变化修正供需预测结果，调整平衡供需的措施形成性评估（效益评估）评估预测的结果准确性评估评估制定的措施有效性衡量问题查找与经验总结为以后的规划提供借鉴和帮助,40,二、职位分析和职位说明书,详见第二章 职位分析内容,41,三、人力资源需求和供给预测,（一）人力资源需求预测p1691. 概念是指对未来某一特定时期内企业所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。这里所指的需求是完全需求，是在不考虑企业现有人力资源状况和变动情况下的需求。,42,2.人力资源需求分析（1）HR需求分析的思路预测企业内部职位的变动，得出企业对HR需求（2）预测影响企业职位变动的因素企业的发展战略和经营规
16、划扩张战略（如苏宁），职位编制增加产品和服务的需求-体现为企业经营规模与HR数量需求呈正相关职位的工作量不饱满-合并减少职位；超负荷-增设增加职位,43,生产效率的变化与职位数量需求呈负相关:如机器人手臂、公交售票员导致生产效率变化的因素很多生产技术、工作方式、培训、能力、态度、薪酬（3）HR需求的多因素分析多因素与单因素（假设其他条件不变）分析结果不同，如产品和服务的需求增加，可能导致职位设置增加-员工生产效率恒定条件下职位设置不变-员工生产效率提高条件下,44,3.人力资源需求预测方法 p170（1）主观判断法（2）德尔菲法（3）趋势预测法（4）回归预测法（5）比率预测法,45,（1）主观
17、判断法（经验估计法）,概念：由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。特点：主要用于短期预测适用于规模小或经营环境稳定、人员流动小的企业要求管理人员（预测者）经验丰富准确率较低、且一般会扩大,46,（2）德尔菲法,概念邀请专家进行预测并最终达成一致意见实施程序：设计调查问卷（P172），明确回答问题发给专家判断预测，说明自己理由回收、统计并反馈，第二轮预测回收、第二轮统计并反馈，下一轮预测多轮预测直至专家意见基本一致结束调查，表述结果公司的经理与副经理职位的合理比例是,47,特点：综合性：众多预测专家独立性：“背靠背”预测准确性：多轮反复直至趋于一致,48,（3）
18、趋势预测法（时间序列分析）,概念：根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。“三岁看大，七岁看老”,49,实施程序：收集数年人员数量数据根据数据作图数学方法修正，成为平滑的曲线（简化为直线）Y=a+bX曲线（直线）延长得到趋势,50,以X表示年度（自变量）,Y表示所需人数（因变量）。若两变量存在线性相关关系,则一元线性回归方程为: Y=a + bX关键是：a、b的确定,51,某公司过去8年的人员数量,请预测今后第二年和第四年人力资源的需求是多少？,52,a=y/ n - bx/n, a, b 称回归系数a=435.357 b=10.476Y=
19、a+bX=435.357+10.476X答：第二年HR需求数Y1=435.357+10.476 (8+2)=540.117541答：第四年HR需求数Y2=435.357+10.476 (8+4)=561.069562,特点：简单直观局限性、辅助性：适用于经营稳定的企业,53,（4）回归预测法,概念依据过去相关资料，确定影响人力资源需求因素之间的数量关系，建立回归方程，预测未来人力资源需求。实施程序同前Y=a+bX特点： 一元回归建立简单，预测准确性低多元回归建立复杂，预测准确性高,54,病床数和护士数的数据,医院准备明年将病床数增加到1000个，护士的需求数是多少？Y=a+bX如前，计算得出a
20、=2.321，b=0.891Y=2.321+0.891X=2.321+0.8911000 894,55,（5）比率预测法,概念基于员工个人生产效率的分析进行预测。操作举例所需的人力资源=未来的业务量（400万双，年）人均的生产效率（4万双/人，年）=100人特点需要对未来的业务量、人均生产率及其变化作出准确估计该方法可延伸使用各类人员间具有比例关系，可据其一预测其二要求人员之间的比例稳定,56,（二）人力资源供给预测1.概念指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。供给的两个来源内部供给外部供给,57,2.内部供给预测 p175（1）内部供给分析人力资源自然现
21、状与变化分析：假定条件年龄结构、性别、身体状况的分析人员流动的分析：假定条件由企业流出：辞职、辞退计算企业HR总量在企业内部的流动计算部门、层级或类别的HR总量对企业总体供给不构成影响，但影响其内部供给结构要分析实际发生的流动，也包括可能的流动主要依据绩效考核对员工业绩、能力的评价结果,58,人员质量的分析：假定条件显性分析主要表现为生产效率的变化，与内部HR供给量成反比影响人员质量的因素：工资、培训等隐性分析加班增加内部供给,工作分享、缩短工时减少内部供给综合分析多个因素同时作用，结果可能有所不同人员流出+生产效率提高（=流出人员的工作量）HR内部供给保持不变（2）内部供给预测模式=现有HR
22、数量/质量（内部供给变化值）,59,（3）内部供给预测方法（1）技能清单（知识技能档案法）（2）人员替换（3）人力资源“水池”模型（4）马尔可夫模型,60,（1）技能清单：含义通过建立员工工作能力特征表，反映出员工竞争力，用以帮助预测潜在的人力资源供给。应用主要用于确定晋升人选、调动职位、特殊工作分配、培训人选、职业生涯规划等。,61,62,（2）人员替换：含义评价企业现有人员状况，判断其晋升或调动的可能性，以此预测企业潜在的内部供给，及时补充空缺特点与要求基于员工的潜在分析对人员信息的及时更新,63,64,（3）人力资源“水池”模型：含义基于具体职位，计算现有人员的流入量和流出量，以此预测未
23、来某一时间现实的供给（类似计算水池未来蓄水量）。特点与要求基于具体职位现有人员的基础上计算未来供给量=N现有+N流入-N流出,65,未来的供给量=现有的人员数量+流入人员的数量-流出人员的数量,现有员工30人,流出15人,流入9人,未来的内部供给量为24人现有+调入+下晋升+上降职-调离-晋升-降职,平行调入由下级晋升由上级降职,平行调出向上级晋升向下级降职,66,见图5-4 P178,人力资源接续(水池)模型示例 P178,内部供给总量为115人,职位A(生产线主管),职位B(生产班组长),职位A(生产操作工),67,例题. 某企业2013年8月底某类岗位人员流动情况如下图所示。根据业务情况
24、，2014年此岗位需求60人（完全需求），问届时该岗位人员供求是否平衡，净需求为多少？企业人力资源部门应该采取怎样的措施?,（4）马尔可夫模型：含义以过去的人力资源流动比例（一年期），预测未来等时间隔点上的人力资源供给情况特点和要求关键是要确定人员转移率矩阵表实际预测时的人员转移率为估计值,企业人员的分布情况表,69,人员转移率矩阵表,70,第二年企业人员的分布情况初期人数转移率=次年供给量,71,若企业在明年的完全需求预测为350人则，明年的净需求=完全需求预测值-内部供给预测值=350-310=40人,72,3.组织外部供给预测（1）影响因素分析外部劳动力市场状况人们的就业意识企业的吸引力
25、以此对外部供给的有效性和变化趋势作出预测（2）供给渠道分析（见招聘章节）,73,四、人力资源供需平衡措施,（一）供需平衡（二）供需总量平衡，结构不匹配（三）供给大于需求（四）供给小于需求,74,75,供给,需求,（一）供需平衡在数量、质量及结构上基本平衡不采取行动（二）供需总量平衡，结构不匹配 p1801.人员内部重新配置晋升调动降职副总工升任总工程师，技术骨干调任销售副经理2.进行针对性的专门培训：补缺城市管理专业大学生接受物业管理、社区管理培训美工接受动漫设计培训，机床操作工接受数控培训3.进行人员的置换：释放与补充释放不符合结构要求的人员数控机床生产线的引进-辞退与招聘,76,供给,需求
26、,（三）供给大于需求 p1801.扩大有效业务量，包括多元化经营消化过剩的人力资源(1) 增加需求2.人才储备(2)培训员工增加需求3.限制或冻结聘用(3) 自然减员减少供给4.提前退休或鼓励辞职 (4-6)临时下岗减少供给5.减少工作时或工作量(7)工作分享减少供给6.压缩人力成本 (8)降低工资(9)减少福利减少供给7.裁员(10)辞退员工(11)关闭子公司减少供给1-2上策,3-6中策,7下策,77,供给,需求,（四）供给小于需求1.培训员工、降低离职率、增加内部流动性，提高工作效率及培训后换岗增加供给2.完善激励计划，鼓励加班加点增加供给3.重新设计工作和改进技术，提高工作效率增加供给
27、4.租借员工或聘用临时、兼职、返聘人员增加供给5.业务转包减少需求6.减少工作量(产销量) 减少需求1-3上策,4中策,5-6下策,供需平衡的方法比较,78,从实际出发，综合运用这些方法现实中的不平衡，不可能是纯粹的供大于求或供小于求，交织为多可能是不同部门、不同岗位情况不一,79,东莆（中国）公司（HRM案例，P3）2000年前三个季度，计算机和网络通讯市场的高速发展刺激了电子元器件行业的发展，全行业都在扩大生产规模，东莆电子公司在中国的两间工厂也不例外。生产规模的扩大需要扩充人手，该公司招聘职员和工人遇到极大困难。为了吸引和留住人才，公司想尽了办法。,80,令人意想不到的是，第四季度形势发
28、生逆转，订单急剧下降。公司不得不开始大量裁员。问题：1.是什么原因导致该公司的经营大起大落？2.在市场环境高度不确定的情况下如何预测人员的需求和供给？,81,某大型国有机械制造企业集团（公司）下属五个分公司，八个加工厂，以及研究所、试验基地等20个附属单位，现有员工16000多人，随着企业生产经营规模的不断扩张，技术装备水平的迅速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化，而且在结构上也出现了根本性的转变。但该企业人事部张凡主任一直对其下属规划主管小王不满意，认为企业的人力资源规划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，不能满足人力资源开发的需要，对企业的人员招聘、配置、培训等工作起不到积极的指导作用。,82,如果张凡主任让你来编制企业的人力资源规划，你认为：（1）应当如何编制人力资源规划才能满足企业人力资源管理的需要？（2）这些规划之间存在着何种关系以及如何保证这些规划的实施？,83,人力资源管理的战略角色,战略匹配S W O T 模型,企业内部资源,企业外部环境,优势,机会,案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例,
