某汽车格公司业务流程再造研究.docx

《某汽车格公司业务流程再造研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某汽车格公司业务流程再造研究.docx（52页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、上海海事大学MBA学位论文 宝马格公司业务流程再造研究第一章 引 言第一节 本文的研究背景和目的 自工业化时代以来，企业的经营管理理论一直在建立在传统的“专业化”理论之上。并以此为基础，发展出金字塔式的组织管理架构。但进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C(顾客、竞争和变革)为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“金字塔式管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。 于是，业务流程再造理论于上世

2、纪90年代初应势而生。其以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。本质上而言，业务流程再造理论是一种管理思想，它针对传统组织架构所导致的弊病，提出以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对传统管理模式下的企业经营业务流程进行根本的思考与彻底的再设计，以求企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。 自该理论被提出后，在企业和理论界引起了巨大的反响并掀起了再造的浪潮，仅到1

3、995年，再造咨询业务和相关的服务市场规模就达到了510亿美元，一些企业也确实通过再造而受益非浅。 宝马格总部位于德国博帕德(Boppard)，是世界领先的土壤、沥青和垃圾填埋压实设备的生产厂家。为其拓展中国及周边国家市场，宝马格于上海独资设立了宝马格（中国）有限公司（下文简称“宝马格公司”）。 自宝马格公司公司成立以来，得益于宝马格在该领域所确立的领导地位，也同时受益于中国及周边国家市场的旺盛需求，宝马格公司的销售蒸蒸日上，除了满足国内的市场需求以外，还将产品出口到世界各地。旺盛的需求给宝马格公司管理层带来的不仅有欣喜和兴奋，更多的却是问题。这些问题主要表现为，由于业务流程设计与现有的生产和

4、经营模式存在不协调，导致物流供应无法满足生产计划的需要，从而延迟交货；生产线停产；有时公司甚至无法预估何时能够向客户交货；员工流失；管理成本急剧上升等等。 本文正是通过对宝马格公司经营陷入困境时原因进行剖析，揭示出导致该公司经营出现问题的原因在于其目前的业务流程存在一定的不合理性，并尝试结合运营业务流程再造的相关理论和学说以及作者的思考提出相关业务流程再造的若干建议，以供公司的管理层考虑和实施。第二节 本文的结构 本文由五六个部分组成。第一章是引言部分，简单介绍了本文研究的背景和目的，研究所采用的方法本文的结构等等；第二章是相关理论和方法综述，主要从业务流程再造的内涵理论，业务流程再造的原则，

5、业务流程再造的方法方面步骤进行了论述；第三章阐述了宝马格公司目前存在的主要问题；第四章分析了导致这些问题产生的原因；第五章是针对宝马格有限公司目前的问题，提出了业务流程再造的若干建议：业务流程的重组观念的更新、架构的重组、观念的转变、进口零件供应流程的再造、国内零件供应流程的再造、付款流程的再造、收货流程的再造供应商的管理和、衡量指标和流程的持续改进；第六章是对前面整个内容的综合阐述和总结。 值得说明的是，本文写作的目的是基于作者个人所学习和掌握的知识及在宝马格公司的工作经验以及与各个相关部门一起工作和商讨的基础上，通过对宝马格公司所面临的问题和现状进行分析和总结，尝试提出以对相对应的业务流程

6、进行适当的再造作为应对之策的一些粗浅建议。截至目前为止，本文所讨论的内容和建议仍仅限于学理探讨，本人尚未就此与公司的高层进行过沟通或正式提出建议。因此建议的实际效果尚无法予以评估。同时，就理论而言，一项完整的典型的企业业务流程再造方案的设计和实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学等等各方面理论基层，也涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等每个方面，显然，这些庞大的内容并非作者能够在这样一篇简短的论文中能够容纳的，也与作者所工作的宝马格公司的实际情况有所区别。鉴于作者理论水平有限、研究对象规模所限以及所需的配合和支持有限，在本文中，作者仅以企业业务流程再造理论作为基础，针对宝

7、马格公司的主要问题，侧重于分析诊断问题并根据所发现的问题提出业务流程再造的建议，限于能力和篇幅，并未涉及到其它方面，如有不周，敬请见谅。第二章相关理论和方法综述第一节 业务流程再造概念一 概念提出的背景业务流程再造相对而言是一个比较新的概念。在管理专家对于企业业务流程进行思考并提出业务流程再造理论之前，现代企业管理理论的精髓一直由“专业化”理论所主导。“专业化”组织分工理论最早可追溯到亚当斯密的“劳动分工原理”。这一理论最早用于宏观经济学方面的研究和分析，奠定了自由贸易的理论基石。但在20世纪初，该理论被“科学管理”的创始人泰勒运用于微观领域的企业经营和管理。科学管理理论应用科学方法确定从事一

8、项工作的“最佳方法”一经面世，很快为西方企业经营者所采用。福特汽车公司的传奇式创始人亨利福特将其应用与汽车生产，首创汽车生产流水线，使得生产效率达到了其所未有的高度；而通用汽车的杰出领导斯隆在通用公司构建了金字塔式的职能式组织结构，有效地加强了部门的管理。可以不夸张地说，在过去100多年的工业化过程中，该理论对于生产效率的提升和产业结构布局的影响和应用恐怕是其他理论所难以企及的。时至今日，无论企业规模大小，大多数的企业组织都是由以下“专业”部门构成的：销售部、财务部、采购部、生产部、信息部、人事部、产品研发部及储运部。每个部门根据“专业”分工，整个企业组织的任务被分解，在各个环节上由拥有专门技

9、能的人员完成相应部分的工作。同时，公司组织形态结构如同金字塔。其底层各部门分层负责，金字塔的顶层为高级管理层，负责整合各部门的业务，以达到公司整体的目标。这种组织架构，其优点是显而意见的。其最大的好处是人人专精，能够集中各职能专家的力量，取得专业分工所能带来的效率；它是将特定专门领域的最新思想带入企业的手段，它还是专业化发展促进各专门领域如产品研发、市场营销、人力资源管理等进行最佳运作的途径，等等。虽然，商业经营的根本目的至今依然没变，但是，社会发展到今天，企业经营的环境、客户的需求等等各方面与专业化分工肇始时的环境已有很大的改变。尤其是进入20世界80年代，市场竞争日益加剧，信息技术发展迅速

10、而全球化的浪潮也日益增强。基于3（顾客、竞争何变革）为特征的三股力量使企业所经营的环境发生了巨大的变化，原有的职能制结构造成的流程分工过细、追求局部效率等不足逐渐显现出来：其最大的优点也正变成最明显的缺点，正因为各人只专责其分内事，时常会导致了最佳局部，但整体一般的弊病；比如企业组织关注的“中心”可能被“老板”主导而非“顾客”；对于横向的流程缺乏统一有效的控制，协调乏力；企业对外的联系人可能分散到几个相关部门；再比如职能部门间的界限会导致一些无效的工作，等等。 这些不足不仅促使管理专家对于企业经营和组织结构及现有的理论进行反思，而且随着计算机大规模地应用于企业管理和经营，使得职能制结构赖以存在

11、的基础发生了重大的改变。计算机技术的大规模应用及现代通信技术的快速发展，使得世界市场之间的分工和竞争从未如此“平坦”过，而企业之间的竞争，无论是其规模还是激烈程度也达到前所未有的程度。这种组织形态的固有特点决定了其比较难以及时应对市场瞬息万变的需求。除了这些外部原因影响之外，细究其根本原因，可以发现，企业追求变革的内生动力在于企业的生产经营过去是现在是且将来也会一直是一个系统工程问题，如果仅某一部门效率高，但其他部门如果存在问题，其最终结果仍旧影响到公司整体运营状况。二 业务流程再造的概念及内涵 1990年，著名管理学家Michael Hammer在Reengineering Work：Don

12、t Automate，But Obliterate 一文中首次提出了业务流程再造（Business Process Reengineering）的概念。在这篇文章中，Hammer提醒世人，我们现在习以为常的企业流程，多是根据早年的观念发展而成的，有些甚至是20世纪初就已存在的事物。许多流程早已没有存在的价值，但我们已习以为常仍在继续遵循。他指出，若想要真正利用信息技术，就要重新设计作业流程，除去不必要的步骤。1993年，Michael Hammer和James Champy 在Reengineering The Corporation 一书中正式对企业流程再造做了如下定义：企业流程再造工程是对

13、企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。“流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。“根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观

14、念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。“彻底性”就是要在“根本性思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的根本解决。 “显著性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素。通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益和高回报。自从Hammer提出流程再造的概念与定义以来，相

15、继有许多专家、学者用不同的词来阐述相近的意思。比如Joe Peppard 和 Philip Rowland 将企业流程再造定义为：它是一种改进哲理，它的目的是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。这些不同概述所表示的意义在某些特征方面有所不同，如改变的程度（彻底的还是渐进的）、实施的范围（企业内部或企业外部）、潜在的效益和风险等，但它们的着眼点都是企业的流程，希望通过企业流程的再造或再设计，获得企业绩效的改变，以提高顾客的满意度。在这些众多的概念与定义中，为人们普遍接受的还是迈可哈

16、默所提出的“流程再造”一词及其所下的定义。就本文作者而言，学者的不同理解自有其各自的考虑，但对于广大的业者而言，其所关注的不在于定义的差别，而在于如何对于业务流程再造的实质有一个准确的理解和把握，以便于将其理论应用于实践，解决实际问题。基于此，我们认为，业务流程再造的基本内涵，相对于传统的组织结构/业务流程而言，是一种思维方式的转变。其强调以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾问导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变得的环境的目的。其核心是“过程”观点和“再造观点”：“过程”观点，即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在超职能的基础上，跨越不同职

17、能部门的分界线，以求管理作业过程重建；而“再造”观点则强调打破现有管理规范和理念，再造新的管理秩序，从而获取管理方式的重大突破。因而，无论定义如何，企业流程再造理论的本质都在于强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，并通过对现有组织流程进行重新思考、设计或改进，打破现有的职能分工，以塑造或加强企业的核心竞争力，进而提高效率，提升业绩。第二节 业务流程再造的原则和核心同许多在其之前的管理思想一样，业务流程再造理论系建立在现存知识的基础之上，并力图从一个新的和独特的视角运用这些知识。这就要求人们对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思考，并以顾客

18、为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应该设置哪些经营过程以及如何设置这些过程。当然在进行流程再造时，并不总是需要进行颠覆性的工作以全盘否定现有的组织架构，但在思考时，如果能够进行彻底性的重新设计无疑有助于摆脱现有框架的束缚。在重新思考时，应遵守如下的原则：一 实现从职能管理到流程管理的转变业务流程再造强调管理要面向业务流程。因为，为顾客创造价值（最终为企业创造价值）的是流程，而不是互相割裂的部门。面向流程就是要打破部门之间的界限，以流程的产出和顾客（包括内部顾客）为中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效劳动和重复劳动，降低无效支出，提高效率和对顾客的响应速度。彻底性的重新设计业务流

19、程，要求企业决策者和全体员工彻底摆脱头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式来设计并应能达到以下目的：横向动态集成，实行团队作业方式；纵向压缩组织，使组织扁平化；权力下放，授权员工自行做出决策；推行并行工程进行业务运作。二 调整组织结构并着眼于整体流程最优业务流程再造的重要任务之一是调整组织结构以适应组织的战略目标，这也是业务流程再造的重要原则。在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成职能经理们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。而业务流程再造强调的是流程全局最优以及整个企业范围内核心业务流程的综合

20、最优，打破了职能部门的界限，组织结构趋于扁平化，使得由不同部门相关人员的组成的工作组来完成一个特定的任务或者某一工作步骤成为可能，组建团队的灵活性也大幅提高，以便更好地实现组织的远景规划和战略目标。这样企业可以通过再造在激烈的市场竞争中为顾客提供更好的服务并以此发展业务和拓展市场，将此发展成为企业的核心竞争优势。三 选择适当的再造环节在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性再造所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施企业流程再造之前，要选择好再造的对象，即关键对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为再造对象，使企业尽早地看到成果，在企业

21、中营造乐观、积极参与变革的氛围，减少员工的恐惧和抵制心理，以促进企业流程再造在企业中的推广和日后在企业的进一步实施。在具体分析时，必须对以下问题有所考虑：这项流程是否已经成为企业发展的瓶颈? 这项流程重建后能否解决企业面临的危机? 这项流程重建成功的概率有多大? 以及这项流程重建失败的后果有多严重?四 组织高层的直接领导和员工的积极参与 高层管理者持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理

22、者的明确支持，则很难推行。此外，高层管理者对企业重要资源（包括人、财、物等资源）的支配权决定了他们的参与深度和力度对企业流程再造成败的重要性。 在实施再造的过程中，必须强调员工的积极支持与参与。尽管企业流程再造采用严格规范的方法进行系统的分析和设计，然而这种方法常常会忽视人为的抵制因素。被再造部门的员工常常会设法阻止变革或尽力将原有设计改变为他们所能够接受的方案，从而导致再造的失败。为了获得员工对再造的支持就必须对症下药，了解员工反对再造的原因并找到相关的解决方法，使员工对再造积极的参与和支持。同时，从企业决定实施企业流程再造开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。业务流程再造是第二层次的

23、变革（Second-order change），是多维度、多层次、不连续、激进的变革，因此要向职工宣传企业流程再造带来的机会，如实说明企业流程再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。五流程应涵盖客户和供应商企业的活动总括起来就是整合内外部资源，通过高效的流程满足客户的需求。因此准确了解并定义客户的需求是流程的出发点。另外，企业的资源都是有限的，外部资源必不可少，同时，相对于内部资源来说外部资源（包括供应商、分包商及其它外部资源）是不可控的，更需要

24、在流程中充分重视，重点控制。六 重建组织文化任何组织的变革均需特定组织文化的支持。“组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织”。其实组织文化是一个“双刃剑”，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值；如果组织共同的价值观与进一步提高的组织效率的要求不相符时，它就成了组织的束缚，这在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现。当组织的环境正在经历变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。 七 可靠有效的绩效评估 “成功的企业总是不断地从各个角度评估并改善它们的业务，而度量标准是评估的基石和改善的基础；超过一半的经理们认为他们缺乏一致的、可靠的再造绩效

25、的度量标准”。度量标准（Metrics）是用于评估某个特定领域性能的标准。它是面向客户流程管理系统和任何旨在获得持续性改善系统的核心。业务流程再造是一个系统工程，对其实施效果的评价也应是多视角和多维度的。目前在学界和业界，对于普遍认同评估标准是系统绩效评价体系是平衡记分卡法。八IT技术的运用信息技术（Information Technology，简称IT）的采用是业务流程获得根本改变的一个关键手段。IT在再造中的应用主要是作为企业流程再造实现手段而被重视和利用。鉴于IT技术的运用的成效如此之大，很多人甚至将业务流程再造定义为通过重新设计流程来最有效地应用IT技术。但作者认为这样的看法有失偏颇。

26、虽然IT能够并且确实对企业的业务流程产生重大影响，但就其本质而言，业务流程再造的目的是绩效的改进而不是关于IT技术的本身。很多业务流程再造项目中不乏不但不加强IT反而消减IT的例证。第三节 业务流程再造的步骤 鉴于许多的流程再造方法都大同小异，为了提出一种具有普通指导意义的再造方法，威廉姆凯丁格等人通过调查33家咨询公司的实际运用情况，仔细分析了25种常用方法中“阶段与任务”的共性和差异，找出每一阶段的核心任务，经过综合以后，归纳出流程创新方法的6个阶段：一构思设想这个阶段主要是为了企业的流程再造项目立项作准备。企业流程再造首先要得到企业高层领导的支持。基于高层领导和员工对企业流程的理解，以及

27、企业的发展战略和信息技术/信息系统支持流程再造的潜力，确定需要进行再造的企业流程。二项目启动这个阶段包括建立流程再造小组；通知股东；制定项目实施计划和预算；通过设立标准、外部顾客的需求分析以及成本效益分析，确定流程再造的目标成果。三分析诊断这个阶段的主要任务包括对现有流程及其子流程的建立模型，描述各个流程的属性，如：活动、资源、沟通关系、管理职责、信息技术和成本等；通过确认流程的需求和顾客实际情况，分析现有流程存在的问题及其产生原因，确定非增值的活动。四流程设计这个阶段主要任务是完成新流程的设计。通过头脑风暴法等新技术，提出新流程的各种可能方法。新流程的方案应该满足企业的战略目标。同时要设计与

28、新流程运营相适应的人力资源和信息技术/信息系统的体系结构。产生新流程的模型及相应得说明、新流程的原型系统、以及支持新流程运营的信息系统的详细设计方案。五流程再造这个阶段主要应用变化管理技术来确保向新流程的平稳过渡。在这个阶段，需要建立信息技术平台和信息系统，完成员工的培训，以及组织结构及其运行机制的转变。六检测评估 这个阶段需要检测和评估新流程的绩效，以确保它是否满足预定的目标。通常和企业的全面质量管理活动联系起来。第四节 对业务流程再造理论的正确认识从一开始业务流程再造就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有70-75%的欧美企业正计划

29、实施业务流程再造，更有许多企业通过业务流程再造已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf Service等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。然而，另一方面，业务流程再造失败的实例也屡见不鲜，据统计70%的业务流程再造项目五年后均归于失败。在业务流程再造短短的几年历史中，其应用状况正如Rosenthal和Wade所说：伴随着巨大的成功与巨大的失败。而经过学者研究，企业业务流程再造失败的主要原因可以归纳为如下方面：1. 不正确的认识对于业务流程再造抱有不正确

30、的认识，期望业务流程再造是万灵丹，能够解决企业自身发展过程中尽可能多的问题，同时不切实际地认为能给企业带来立竿见影的效果；2. 对其本质和内涵的错误理解错误理解业务流程再造的本质和内涵，认为“根本性的重新思考”即意味着进行彻底的重建。事实上，任何正在运营的企业，都没有办法进行所谓的彻底再造，因为一方面，成本过高，另一方面实施业务流程再造虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险。3. 误择业务流程再造时机和条件误择业务流程再造时机和条件。流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。4. 其他原因其他原

31、因还包括忽视自上而下的领导和自下而上的变革以及错误理解IT在业务流程再造中的角色等。本文作者认为，这些失败的案例有助于帮助我们对业务流程再造形成正确全面的认识。业务流程再造更多的是作为一种思想和理论而提出，就目前而言，对于如何将其有效地用于企业革新实践，还远未成熟，此外学界和业界对于业务流程再造内在机理和本质规律的深程度的认识也还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍业务流程再造在实践中取得成效的因素。因此在运用这一理论时，应时刻牢记其不足，以求对业务流程再造具有正确的认识。 毫无疑问，这个世界上的事物都是多面的，几乎都存在从不

32、同角度出发评判的缺陷或局限性。企业流程再造也同样存在这个问题。好在理论的倡导者与应用者往往不是同一批人，因此作为众多的应用者，首先应该承认理论先进之处和可利用价值，并结合企业的具体实际灵活地去运用，同时认识到存在的局限性，尽量避免绝对化和不必要的教条化。 业务流程再造的本质和基本内涵是一种管理理论和管理思想。在现实经营中的企业，不仅在规模和经营模式方面存在诸多不同，而且企业通常是先于理论而存在，且往往独立于理论而运行。不同行业、不同性质的企业，流程再造的形式不可能完全相同，企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的业务流程再造。企业流程再造可以是激进的，

33、强调业务流程重新设计，以期从根本上改善企业的经营业绩；企业流程再造也可以是循序渐进的，强调业务流程的适度优化，对企业经营有实实在在的改进。一般而言，根据流程范围和重组特征，可将业务流程再造分为以下三类：1. 功能内的业务流程再造：通常是指对职能内部的流程进行重组。2. 功能间的业务流程再造：是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。3. 组织间的业务流程再造：这是指发生在两个以上企业之间的业务重组。这类业务流程再造是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。不同的业务流程再造方案所涉及的幅度、广度和深度也不尽相同。虽然 Hammer 教授提出流程再造本质上应为“激进的”变革，

34、但如何理解这一表述，可谓见仁见智。作者认为如果仅将“激进的变更”等同与“激进的手段”未免有所偏颇。其实，对于现有流程的重新思考同样属于“激进”。因此，流程再造在实际的应用过程中，应考虑一个范围大小的问题。范围大时可以大到整个企业的流程重组与再造，范围小时可以小到一项具体业务的流程重组。而从应用的角度来看，流程再造提供的是一种思想，一种理念，一种看问题的新角度。更为重要的是流程再造告诉我们许多看似无法更改的事物、无法解决的问题，实际上是可以改进的，是可以重新设计与规划的。这一点的意义与价值比理论本身的对与错更显得重要。作为实践者，重要的是学会运用其先进的思想。具体讲，当一个问题得不到解决或者应用

35、一般的手段长期解决不了的时候，我们是否可以考虑采用流程再造的方法把他推倒重来，重新搭建组织机构，重新设计规划业务流程，以图从根本上解决问题呢？答案当然是可以的，肯定存在这种流程再造的可能性，至少值得我们尝试一下。可以肯定的是，就企业流程再造而言，企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的企业流程再造。即可以采取针对局部的、仅覆盖某一部门或某些部门的流程再造，也可对于整个企业进行流程再造。但无论采取哪一种方案，其出发点和本质始终是以客户为导向，以流程优化为重点，以改善经营绩效为目的的一种管理改进工具。在本文中，作者将依据上述的理论，根据宝马格公司目前的实际

36、情况，对其业务流程再造提出针对性的建议。这些建议重点关注在组织机构的改革、物流流程重新设计、人员观念的调整等方面，而没有也无意面面俱到。 第三章 宝马格公司目前的主要问题的阐述第一节 宝马格公司简介 宝马格总部位于德国博帕德(Boppard)，是世界领先的土壤、沥青和垃圾填埋压实设备的生产厂家。自1957年成立以来，经过50余年的发展，目前在奥地利、法国、英国、意大利、加拿大、日本和美国设有7家分公司，同时在德国博帕德、美国的奇伟力(Kewanee)和沃伦堡(Warrenburg)以及中国上海设有4家生产工厂。2003财政年度，宝马格实现销售额3.69亿欧元，总共销售了23000台压实设备。

37、考虑到中国市场的潜力，宝马格于上海独资设立了宝马格（中国）有限公司（下文简称“宝马格公司”）作为其拓展中国及周边国家市场的基地。宝马格公司的主要产品包括：单钢轮振动压路机、双钢轮振动压路机以及其它轻型压实机械。宝马格公司不仅是宝马格开拓中国市场的基地，也是实现其亚太区发展和市场战略的重要部署。 作为宝马格在中国的独资企业，宝马格公司的整个厂房的建筑和各项功能的安排都体现德式的风格，现代、简约、功能实用，注重产品的细节设计，用料精良。目前宝马格公司拥有7条生产线，其中五条线是混装线，主要生产900，120，211，222等畅销机型。自宝马格公司公司成立以来，得益于宝马格在该领域所确立的领导地位，

38、也同时受益于中国及周边国家市场的旺盛需求，宝马格公司的销售蒸蒸日上，除了满足国内的市场需求以外，还将产品出口到世界各地。旺盛的需求给宝马格公司管理层带来的不仅有经营业绩的增长所伴随的欣喜和兴奋，还有或更多的却是如何更有效地组织生产以便及时交货满足客户的需求。这些问题的主要表现是，由于业务流程设计与现有的生产和经营模式存在不协调，导致物流供应无法满足生产计划的需要，从而延迟了向客户的交货时间，严重的时候，不仅迟延交货，更有甚者，公司甚至无法预估何时能够向客户交货。而从对内的影响而言，为能够尽快解决问题，避免更大的损失，员工不得不经常加班工作与各方协调，工作量大增，同时在面对外部压力时，由于职责定

39、位的原因，各部门相互之间存在一定的推托。公司员工不仅感觉工作压力大，而且工作气氛不友好，从而人员流动比较频繁。而频繁的人员流动使得新员工无法短时间内熟练掌握所需的工作技能，又加剧了缺货的局面。这些问题相互之间形成了一个恶性的循环，各因素之间相互影响，而这种叠加的效应远远大于每个因素所能造成的影响之和。这原本不应该成为问题的问题，自公司成立以来，一直隐隐地困扰着公司管理层。在需求和订单比较少的时候，公司尚感觉不到问题的严重性，总能以“特事特办”的原则通过特别处理，维持公司的正常运作。而当对于产品的需求大幅增长后，公司管理层的修补策略就显得“心有余而力不足”了，问题的严重性逐渐显露出来。比如，公司

40、由于员工流动频繁，而新员工无法短期内掌握工作技能，而不得不多次要求宝马格从总部派遣人员到上海工作并为新员工提供培训；再比如，物料短缺时，公司常常不得不安排空运以应对急需，而由于产品特性，这些物料通常较重而价值确相对较低，因此造成巨额的额外成本。 第二节 宝马格公司所面临的主要问题 每台压路机的零件种类非常繁多，从大到几吨的滚筒，到微如1分钱大小的垫片，共由仅5000种大小零件组成：其中70%的零件来源于国外的供应商，其余30%来自于国内的供应商。其中如有任何一个零件无法按计划到货或被装配到机器上，都将影响一台压路机的如期下线。从2006年下半年开始，随着公司订单的日益增多，宝马格公司所面临的影

41、响公司正常运作的状况，比如因缺料而导致的生产线停产、订单流失、运作成本高企、士气低落、人员流动频繁等情况益发严重。在本章的以下内容中，将着重讨论宝马格公司目前所存在的主要问题：一 物料缺料导致生产线停产宝马格公司系作为宝马格全球四大生产基地之一而进行布局的。因此在功能分布上，更多地是以提供生产为主，兼顾业务管理的功能。由于宝马格所处于的产业比较独特且属于专业领域，因此其客户群相对稳定。其业务的增长更多地是来自于现有客户订单的增加，少部分来源于新客户的订单。总体而言，宝马格公司实现一台压路机的销售可大致为如下四个典型步骤：首先成功地实现产品压路机的销售，然后根据订单的要求向国内外的供应商采购原材

42、料，接着工厂的生产线根据客户要求生产压路机，最后将生产好的成品运输到客户指定地。目前来说，公司的第一步做得非常成功，订单纷至沓来，但是，在将订单成功地转化为产品的第二、三、四步中，却产生本不该产生的问题，从而无法顺利地生产出产品，向客户交付订单。 在整个链条中，第二步至关重要，它将决定工厂的生产线是否能够及时得到充足的物料来根据订单完成生产。通俗来讲，一个产品的完成犹如在家煮一顿饭，所谓巧妇难为无米之炊，如果缺了柴米油盐，再灵巧、能干的主妇也无法做一顿饭。工厂的工人即使有再高超的技艺，如果没有了制造产品的零件或原材料，也无法装配出一台成品。 但是由于种种原因（在下文中将具体分析），要么是没有订

43、购足够的物料，要么是错估物料所应达到的时间，要么是物料因物流供应商的问题无法按时运到，等等不一而足的原因，常常导致生产所急需的物料无法按时出现在生产线上。而雪上加霜的是，本应能够及时掌握物流状况的物流部和生产部的相关人员常常不能够及时跟踪和反馈某一物料的具体位置。因此比不能按时交货更糟的情况，甚至不值得何时能够交货的情况也经常出现。这就造成了宝马格公司特有的情景：宝马格的生产经理、主管或工人，甚至总经理每天最先也是最紧要的事，是去物流部和生产部追问生产最急需的零件。也就是说，没有了这些最急需的零件，一台机械连最初的工序都无法完成。而如果最初的工序都无法完成，更别谈后续的装配，最终导致整台机器的

44、交货期成为未知数。为督促和跟踪进程，每天在总经理的主持下召开由整个公司的主要部门负责人参加的缺件会议，以各种非正常手段解决燃眉之急。但是，这些紧急措施仅能起到“头痛医头，脚痛医脚”的作用，无法从根本解决问题以保证生产线的下一次正常生产。因为类似的情况每天都在重复发生，因此这种非正常情况在宝马格公司也已经变成了正常情况。二 客户订单取消由于产品的特殊性，宝马格的客户主要有两类：主要的客户为一些基础工程的承建商，也是最终用户；少数的客户为经销商，由他们将产品销售给最终用户。由于生产无法如期完成，自然而然也无法如期交付给客户。在这种情况下，如果能够给客户一个准确的预计交货时间，如果时间不是太过份，大

45、部分的客户将会选择等待。因为由于产品的特殊性，很少有生产商会备有大量存活，如果客户取消订单，转向其他生产商，即使不考虑产品质量因素，其也不得不等待更长的时间。因此在已知的迟延交货期和需重新定货之间，“两害相权取其轻”，客户倾向于选择等待，并据此采取相应的措施解决自身所面临的或来自与工程工期或来自与自己客户的压力。但是糟糕的是，很多时候，一旦出现交货迟延，宝马格公司甚至常常无法给出一个预计的交货期。就商业而言，风险来自于“未知”。在这种情况下，大部分的客户由于经常无法如期收到产品，不仅非常失望，而且他们也无法预测和防范来自于未知的风险，因为即使他们是宝马格的忠实客户，但是他们无法向他们的客户解释

46、何时能够向他们交货，或者何时能够完成其工程。在这种情况下，他们将不得不取消订单。这意味着客户已经流失，因为客户最终还是需要这类产品，但是他们从其他的厂商那里购买了同类产品。三 运输成本增加面对生产的缺料，迫于失去客户的压力，公司不得不采取紧急的处理方式。如果国内零件缺件，则公司不得不立刻额外安排专门车辆和人员直接到零件供应商取件；而通常这些零配件的运输都以整车的方式由供应商送到公司。在进口件缺件的情况下，如果供应商有库存的，公司就只能通过安排空运或者快件的方式直接要求供应商予以调货；如果供应商没有库存，公司只能向德国总部求助，看哪间工厂尚有存货并且能够不影响其自身的生产计划，如果幸运的话，公司

47、将不得不安排以空运方式紧急进口零件。在采用空运的情况下，如果调配的只是轻型的零件，每次所需的费用也许不是非常惊人。但是想象一下以空运方式进口紧缺的零件自身重达500公斤时所可能花费的费用情况，其空运一次的费用可以说是非常地昂贵。举例而言，仅进口发动机一项，单台机器净重即为468公斤，如果加上产品包装，单台总重量将达到900公斤。有时往往紧急空运一台发动机并不能足以解决生产的所有紧急需要，要一次空运5台左右才能满足需要。这样一批进口发动机的总重量几近4吨，由此而产生空运费用将高达数万元以上。而这里所举的仅是所有缺货中的一个零件而已。在次情况下，由于缺件所产生的高昂运输费用常常吞噬公司所产生的有限

48、利润。基于这种情况，总经理决定除非万不得以，不应采用空运方式解决缺料问题，而且每笔空运均要由他最终决定，但是，这种治标不治本的方法，在缺料问题没有得到根本解决之前，无法阻挡继续产生高额的空运费用。四 物流供应商管理存在问题在供应链环境下，企业与第三方物流公司的关系应该比以往更加地密切。换句话说，第三方物流公司应能够比以往更好地服务于企业，针对企业的特殊需要为其提供特别的解决方案。所谓的第三方物流（Third Party Logistic, 简称TPL或者3PL），是指由物资提供方和需求方之外的第三方去完成物流服务的运作过程。理论上而言，第三方物流具有很强的物流信息及对物流业务整合的能力，并能够为客户提供整体物流解决方案，参与实际物流运营活动。第三方物流的本质就是为了协调顾客的服务要求和供应商物流活动，使高的顾客服务水平、低的库存投资和低的操作成本得以兼顾和优化。因此，降低企业运营成本、减少流动资本占用、改进资产回报率及提升企业竞争力是高效的第三方物流的价值表现。在实践中，价值链中的价值主要有两种形式以比竞争者更低的价格提供无差别的商品或服务，以合理的额