《某钢铁集团信息化规划全案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某钢铁集团信息化规划全案.docx（70页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、 目 录 1方案概述 2本溪钢铁（集团公司）的现状和信息化工程的项目需求 2.1 关于本钢 2.2 钢铁企业面临的内外环境 2.3 集团公司业务现状和信息管理需求 3本溪钢铁（集团）公司信息化工程的整体实施方案 3.1 项目目标 3.2 项目总体方案 3.2.1 本溪钢铁（集团）公司的组织架构优化 3.2.2 本溪钢铁（集团）公司的信息系统战略规划 3.2.2 本溪钢铁（集团）公司的业务流程改进 3.2.3 本溪钢铁（集团）公司的系统解决方案 3.3 本溪钢铁（集团）公司实施信息化工程效益 3.4 项目实施范围和方法 3.4.1 项目实施范围和方法 3.4.2 变革管理和培训/技能转移方案 3
2、.4.3 本钢需支持的方面 4普华永道公司的项目实施方法论 5本溪钢铁（集团）公司信息化工程项目的质量控制和风险管理 5.1 项目风险管理 5.2 项目的质量管理 5.3 项目的监控点 6本溪钢铁（集团）公司信息化工程项目的实施计划 6.1 项目组织结构和人员 6.2 项目实施计划 6.3 项目阶段文档 7普华永道投入的时间 1方案概述 本建议是普华永道（上海）咨询公司为本溪钢铁集团公司提供的信息化工程项目方案。本方案是根据普华永道对本钢集团业务以及本钢信息化建设目标的初步了解而制定了本项目建议书，包括以下几个阶段： 项目第一阶段的任务为： 企业组织结构设计，包括集团公司总部，主线业务单位（炼
3、铁厂，炼钢厂，热轧厂， 冷轧厂和焦化厂）和国际经济贸易公司销售处，定义每个单位的工作内容，定义集团 公司总部部门和主线业务单位的业务目标，负责人的主要职责，绩效考评体系，承担 这项工作的资格以及战略性流程。参考实施期为 2 个月。 企业信息技术战略规划，包括集团公司层面，以及主线业务单位的信息技术战略规划。 参考实施周期为 2 个月。 核心业务流程分析和改进，业务范围为上述企业单位的财务与成本管理，销售管理， 采购管理，生产管理和质量流程。参考实施周期为 4 个月。 项目第二阶段的任务为： 在集团公司总部，主线单位（炼铁厂、炼钢厂、热轧厂、冷轧厂的焦化厂）和国际贸易公司销售处，实施 ERP 应
4、用系统（财务，分销和生产管理部分） ，这个阶段的参考实施周期为9 个月。 项目第三阶段的任务为： 在集团公司层面，主线单位和国际贸易公司销售处进行其他关健业务流程（人力资源管理，设备维护关系管理、人力资源管理和客户关系管理）的分析和改进以及信息系统（电子采购、客户关系管理、人力资源管理、设备维护管理等信息系统）推广，对本钢集团自己在其它主线单位和辅线单位的系统 实施进行支持，这个阶段的参考实施周期为 12 个月。 备注：如果普华永道和本钢成为合作伙伴的话，我们将和本钢领导层和项目小组进一步细化项目的实施时间，有关的工作内容将在方案沟通时再确定。 普华永道将在此项目中投入的现场工作日为5678
5、天，其中来自海外的行业专家将超过120天。 我们认为本钢信息化工程项目的重点为： 集团组织结构的优化：借助这个机会，我们对企业的架构进行诊断，结合本钢集团多元 化产业发展和多元化投资形式，帮助本钢依据其整体发展战略，设计从经营管理模式向 战略控股和投资控模式发展相适应的组织结构方案以帮助其自身的展，方案将包含多方 面的内容。在项目的过程中，将与本钢管理层一起评估各项建议的优先级和条件成熟度， 制定短期（2 个月内） ，中期实施计划（2 个月以上，1 年之内） ，并将此用为后续流程工 作的基础。 管理流程改进和信息系统实施相结合：在项目的过程中，我们将依据本钢整体战略构思， 结合普华永道钢铁行业
6、的最佳流程以验和信息系统的先进管理手段，以及本钢的具体情 况，设计本钢业务流程的改进方案，以保证信息化的推进切实设计流程，实现预期的管 理效益。同时考虑到本钢集团是一家具有较长历史的国家企业，且处于改革开入程度相 对较低的东北地区，接受变革的程度将很大地受到环境的局限，绝大多数员工对于信息 化的认知程度有持提高进行大规模的流程重组将会遭遇较大的阻力，为保证项目的成功 实施，降低风险，我们建议结合系统手段，对本钢的业务流程进行局部优化和改进。第 二阶段的 ERP 实施将实现流程改进和 ERP 系统的结合，并以此作为流程和 ERP 模板向 其他企业推广。 采用先进的 Oracle 电子商务套件和世
7、界一流的维护管理软件 Maximo 建立紸的管理信息 平台：建议采用 Oeacle 公司的电子商务套件，包括财务管理、分销管理、制造管理、人 事管理、电子商务等，Oracle 应用系统是世界一流的企业管理系统，在钢铁行业有广泛 和成功的应用，同时 Oracle 应用系统采用基于互联网的技术，易于使用和维护，实现设 备维护管理。Maximo 是专业的进行设备维护管理软软件，与 Oracle 应用系统实现无缝 的连接。创建本钢长期发展的，统一的管理信息系统平台，实现本钢信息化工程，覆盖 产供销，人力资源，设备维护到电子商务等各个方面。 变革管理：我们关注企业实施信息化工程的变革管理，企业务级管理层
8、参与项目的意识， 对新的管理念和技能的接受以及对岗位职责分配的支持。我们会制定集团公司领导，部 分经理以及各个层次的培训计划。在项目实施中，循序渐进，分阶段实施，建立模板再 实施，把项目风险降到最小，提高项目成功率。 我们充分理解选择最佳的咨询服务伙伴对于本钢管理信息系统实施项目成功的重要性，为此，我们认为普华永道公司在以下方面的有关经验对本钢集团的 ERP 项目是非常重要的。 普华永道是本钢集团的长期合作伙伴的选择：普华永道非常重视和本钢集团的合作，我 们是国际规模最大的专业管理咨询服务机构。同时我们在中国有数十年为在中国的企业 提供咨询服务的经验，希望通过信息化工程项目的合作和本钢集团建立
9、全面的长期合作 伙伴关系，为本钢集团提供全方位的服务。借鉴普华永道在国际和国内的丰富经验，为 本钢集团的发展当好参谋，提供从企业业务发展战略，管理流程改进，信息系统建设到 融资，兼并审计，法律咨询，税务咨询和企业上市等其他财务服务。 丰富的钢铁行业经验：普华永道在全球和中国的钢铁行业有丰富的咨询服务经验。普华 永道基于为全球客户服务的经验，建立了全球共享钢铁行业知识库，包括各种行业管理 佳实足和 ERP 产品实施，我们将结合项目实施为本钢集团带来普华永道全球的经验。 我们将安排普华永道负责韩国浦项制铁项目的合伙人和项目核心问参与本钢的信息化项目，保证项目的成果是具有国际高起点的水平。 富有管理
10、咨询经验的顾问队伍：普华永道在中国有数百位具有各行业和企业管理咨询经 验的顾问，我们将从中选派具有丰富经验的咨询顾问组成项目小组。所有咨询顾问都有 为跨国公司服务或工作多年的经验，其中很多人还具有海外的工作以验，深培国际先进 的管理理念和管理方法；同时，咨询顾问的本土化以及为国有大中型企业提供服务的经 验使其对中国本地文化有着深入的了解。 为国有大型企业提供管理咨询和信息系统实施的丰富经验：普华道是在中国提供管理咨 询和实施 ERP 项目最多的国际咨询公司，我们为数百家国有大型企业和跨国公司成功提 供了管理咨询和 ERP 实施，客户中包括：上海广电集团，上海光明乳业集团，青岛海信 电器，华为科
11、技 ，广东美的电器，三九药业，京东方，浙江电力等，我们将为本钢集团 带来为这些企业进行管理咨询和 ERP 系统实施的经验。 Oracle 和 MRO 公司的全球战略合作伙伴关系：普华永道是 Oracle 和 MRO 公司的全球战 略合作伙伴，因此普华永道，Oracle 和 MRO 将联合为本钢集团提供服务，实现支持的 无缝联接。 作为对本钢集团项目的重视，普华永道将在此项目上投入我们最优秀的实施顾问。我们实施小组将由具有丰富项目管理经验的项目经理，钢铁行业专家小组，和具有丰富实施经验的顾问组成，以确保项目小组更有效地发挥作用，与本钢集团员工通力合作，成功地实施系统。 2本溪钢铁（集团）公司的现
12、状信息化工程的项目需求 2.1 关于本钢 本溪钢铁（集团）有限责任公司是一家具有近百年历史的钢铁企业，拥有矿由、炼铁、炼钢、轧钢、焦化、耐火材料、发电、运输、机修、动力及设计、科研、建筑等配套设施的特大型钢铁联合企业。 日前，已具有年产 300 万吨生铁、吨钢、200 万吨钢材的综合 250 万生产能力。2000 年销售收入将近 2000 亿元。 本钢产口已远销亚洲、欧洲、非洲等十几个国家和地区。本钢下属“本钢集团国际经济贸易的限公司”是国家批准，具有进出口贸易独立自主权的贸易公司。 2.2 钢铁企业面临的国内外环境 随着国内钢铁产品的下游加工厂家也在不断对其内部运作和外部供应服务提出更高的要
13、求，以期降低成本，提高效率和竞争能力，从而对上游的钢铁企业，诸如本钢，提出愈来愈高的速度、质量和成本要求。 目前无论国际还是国内，钢铁行业竞争十分激烈，受全球经济的影响，钢铁市场需求下降， 全球钢铁产业生产能力全面过剩， 价格处于 20 年来的最低点， 很多企业面临生存的危机。同时，随着 WTO 和国际化进程的加速、价格和交货服务方面，均对国内企业形成很大的竞争压力。 根据我们的行业调查和产业分析，国外钢铁产业的优势除了比较先进的生产技术，更重要的是有科学的管理，正确的价值核心和导向以及全面的信息化系统。 中国政论也在全面推进企业信息化建设，吴邦国副总理在“推进企业管理信息化大会”上更加强调了
14、信息建设的重要性，并要求信息化建设一定要与“三改一加强” （改革、改组、改造、加强管理）结合起来，这是十分正确和及时的。 国内钢铁行业的信息建设已经正在如火如茶的进行着，在全国的钢铁行业中，宝钢、鞍钢、首钢、邯钢、马钢、太钢、唐钢、济钢等大型网铁厂家，有些已取得了阶段性的成果。 这些都对本钢的管理层提出了严峻的挑战！ 2.3 集团鹟业务现状 为了积极应对经济全球化，全球信息化，本钢集团公司决定建设信息化工程以改进管理。普华永道应邀提供面目建议书。为了更明确了解本钢（集团）的业务情况和实施 ERP 的具体需求，普华永道顾问在前期对本钢（集团）的初步了解基础上，进行了本钢（集团）业务调 研，走访了
15、本钢（集团）项目小组主要成员、国贸公司、财务部、国贸公司经销处、经营计划部、设备备件处、物资供应处、技术质量监督处、生产部、炼钢厂。下面是我们调研中的一些初步发现： 1产品和服务 本钢的产品系列比较全面，包括铸造生铁、球墨铸铁、塑料模具钢、冷作模具钢、热作模具钢、碳素结构轧钢板钢带、优质碳素结构热轧钢带、专用板材、特种钢板材、合金钢系列等，也包括生产钢铁所必需的焦化系列产品、铁矿厂，以及耐火材料销售等。 本钢（集团）公司正在逐步进行以钢铁产业为核心多元化发展模式，在保持钢铁产品较强竞争力的前提下，逐步发展非钢产业，包括设计，建设，教育等服务行业，形成多元化全面发展的投资主体。 本钢（集团）公司
16、主要产品为板材，产品价格根据市场现行价格、公司产品竞争情况制定。 发展方向和需求： 本钢的长远目标是在产品总量稳步发展的同时，逐步将其产品向高附加值的方向发 展，以提高产品的赢利水平。 采用系统化的财务分析和成本分析来进行产品赢利能力分析，同时，集团面临多元 业务的发展好好切需要新产品和业务的赢利潜力。 采用详细准确的数据作为产品和服务价格制订的依据。 2市场和客户 国贸公司（亦即销售处）负责板材公司和集团公司的产品销售工作，公司在全国设立九个销售分公司。国贸公司以销售的职能定位帮助板材公司和集团公司销售产品，而非作为独立的经营机构。 本钢的产品主要通过直销和经销两种方式， 各 50%。 最终
17、用户相当一部分是下游制造厂商，诸如汽车制造商，家电制造商和其他消费品制造商等，主要分布在东北、华北、华东地区。 目前，销售信用正策为全额款到发货；随着市场条件的变化，可能会有收取一定保证金后发货的情况。 发展方向和需求： 随着集团各业务群的不断拓展，将有多个法人体生产产品，服务于相同的市场和客 户，建立集团整合的或按业务群整合的营销平台，提高产品和客户服务质量，提高 效率，是集团关注的问题。 希望建立统一的销售，库存和财务管理系统，保持数据的正确性、及时性和完整性， 同时避免大量的核对工作，提高正确和效率。 与财务的应收帐款管理集成，系统化地控制每个客户的信用额度及付款情况，提高 每一笔销售的
18、信用检查效率，进一步降低风险。 随着越来越多的客户直销，建立有产的客户管理系统，以及相应的沟通系统和信息 管理系统，从而达到对各种客户的针对性服务，提高客户忠诚度。 建立统一全面的全国销售分析系统，实时产品按地区、品种、客户等分类的各种销 售分析，并且与其他的市场信息组合，以支持系统化的销售决策。 随着统五专业的营销平台建立，必须建立一整套有效的销售人员的考核制度和相关 的信息系统。 3生产和供应链 销售合同 目前，大部分的销售均由每年 11 月份的定货会确定全年的协议定货量，从而为全年的生产和供应制定方向。 具体的产品材质和规格则在销售合同中确定，通过生产卡片与生产沟通；交货周期一般为 30
19、-45 天，目前的交货期不很准。 交货由储运部和运输科负责，主要通过铁路运输或近距离的汽车运输。 生产和计划 目前进行生产计划的层次分为三层： 经营计划部：负责制定年度生产计划和考核指标 生产疗：负责委度、月度和每天的生产计划的协调 各个生产厂：负责具体品种和规格产品的车间班组生产计划，同销售部门协调 公司的钢铁主业是通过炼厂、炼钢厂、热连轧厂、冷轧厂以及能源供应单位完成的。由于钢铁生产的特殊性，高效的生产运作必须要求炼铁、炼钢、连铸，连轧紧密结合，同时材料，设备和备件，以及动力有效保证，尤其是设备的良好运行。目前，本钢的生产有待于进一步稳定。 采购和供应 集团公司目前有四个部门负责集团公司的
20、采购：设备备件处、原燃料处、物资供应处，废钢管理处。 库存管理主要由供应部门负责。但使用单位也存在二级甚至三级仓库，其库存量不透明度。 物资供应处在每年的年初，确定全年的采购量和成本降低指标。第年进行两次招标，先选定合格供应商，再同供应商签订的采购合同执行采购。该部门大约有 600 人。 质理管理 技术质量监督处负责整个生产制造工艺流程，产品，原材料和燃料质理检验，ISO 认证，客户投诉质量问题处理。大约 670 人左右。 集团公司对该部门考核指标有： 检验结果的准确率 售后服务质量，解决问题速度，用户满意程度 年度销售赔款额 质量攻关等 设备管理 设备管理在钢铁行业的生产占有十分重要的地位。
21、本钢在前期进行了大规模的设备改造，达到了国际的上游水平甚至是先进水平，日前设备已投入生产或生产调试。 设备管理由设备部和使用单位负责管理和保养：已建立共享的维检中心负责设备检验和维修工作；设备备件处在设备部的授权下负责设备和备件采购。 发展和需求： 随着本钢的产品进一步丰富，运作单位的扩充，以及运作向以销定的模式发展，建 立跨部门的集成计划单位统一协调生产，动力，材料，运输和设备资源，对提高本 钢的市场响应能力，保证合同交付和客户服务，降低库库存是十分有效的。 生产的指挥系统将与生产的实时管理系统和设备管理系统密切集成，生产统计实现 自动化。同时，保证计划能够全面掌握生产设备情况，提高计划应变
22、能力。 全面跟踪每一批生产过程中料耗，能耗，人工以及设备，加强成本管理和质量跟踪。 进一步提高采购和物品供应的针对性，对各种物品和规格建立储备水平，做到适时 采购，适量储备，将采购计划与生产计划，维修计划，动力计划等紧密结合起来， 既降低库存，又保证供应。 集团在进一步理顺采购计划和采购执行职能上的基础上，可进一步整和采购平台， 加强采购信息管理，提高采购秀明度。 建立全面集成的库存跟踪系统，不但覆盖一级仓库的库存，同进还跟踪二级和三级 的库存情况，消灭库盲区 ，从而降低库存风险，提高流动资金周转率。 质理跟踪在钢铁行业十分重要，本钢的质量管理需要有一个统一的质量数据管理收 集系统与各个环节的
23、实时运行系统联系起来，替代手工的数据采集和传递手段，做 到全程有效跟踪。 建立设备运行参数管理系统来记录、管理、分析设备运作情况。 建立预警管理，当系统设备实际运行参数同客户要求的不一致时，系统能够自动发 出预警信息。 加强质理分析，制作各种质量数据统计分析图，帮助质量改时工作。 设备管理逐渐向点检定修方向发展，建立集成的设备管理系统，管理设备运转 情况，制定检修计划，保证设备的正常运转。 作为流动资金的一大块，备品备件必须加强计划管理，做到有的放矢，从而降低库 存风险和对流动资金的压力，又保证需要。 通过有效的跟踪设备的运行状况和检修情况，需要建立设备一整套的运行检修历史， 提高运行管理水平
24、和维护成本控制。 4财务核算和管理 目前，集团财务负责集团层面和主线单位的财务运作，主线单位大都有专职的财务人员进行核算，受财务部直接领导，辅线单位的财务由所在单位的负责人直接领导，在总体的财务制度下运作。集团与上市公司的财务按照证监会的要求必须“三分开” 财务核算主要基于独立的自己开发的微机财务软件，由企业各级财务单位进行独立的统计核算，然后汇总全集团的财务数据，生成集团整个的核算信息；由于目前核算系统与业务管理的衔接有待改进，核算信息的准确性和及时性有待提高，分析功能有待加强。 集团的主线企业资金管理集中由财务部管理。 发展方向和需求： 按照集团企业总体发展思路，建立覆盖集团个级业务单元的
25、财务管理框架，确定责 任中心和考核指标内容是本钢的当务之急 随着信息化建设的推进，财务管理将进一步与业务系统联系，实现与业务管理的全 面集成，提高财务管理的准确性和及时性，提高财务资源利用率，降低经营风险。 实现企业核算业务全面实时，财务数据一次录入。财务管理做到在现有的资源下更 细，更广，实现从核算向财务管理的根本转变。加强财务分析和考核，强化成本管 理，预算管理和企业投融资管理。 5.1 IT 基础设施 各部门都具备基本的电脑及相关设备，每个部门都有一个或几个软件系统来管理各自的业务，各个部门几乎都有关的 IT 人员负责软件的开发维护、硬件的管理。但信息化管理的程度参差不齐，各个部门的软件
26、不集成，基础平台也不一致。目前正在规划集团的网络建设，希望将数据共享起来。 发展方向和需求： 企业面临为断加强的市场竞争，以及自身的不断发展，均要求建立一整套的管理信 息系统，及时，准确，集成地反映市场和运作状况，关进行分析，为管理层作出决 策服务。 另一方面，集团需要设立相应的标准化政策和制度，统一应用系统的基础平台和框 架结构，提高系统集成化的水平，降低系统集成的成本。 目前集团分散的信息技术资源也需要一定程度的集中和整合，提高信息技术人员的 设备的利用率，降低信息系统的运行成本。 6组织结构和业务流程 本钢（集团）按照企业的整体发展规划，进行了资产的重新组合，将一部分的非核心业务放飞 ，
27、走向市场，希望培育出有潜力的非钢业务；同进进一步强化了核心钢铁业务，组建了上市公司，并准备建立另一家合资企业。 由于信息化管理尚处于起步阶段，管理较分散，涉及大量的统计反馈人员和行政人员，有些部门人员较庞大。 发展方向和需求： 现有有集团管理模式是以经营钢铁业务为核心的，随着业务的多元化和投资多元化， 集团的组织管理将由经营管控向投资战略管控发展。 另一方面，目前的业务部门也需要集团的整体管理模式，进一步清理其业务内容， 加强核心业务的技能，削减并整合各部门的非核心业务和能力，从而借助信息化的 手段，进一步提高分工合作，提高工作效率。 职能部门与业务的互相反馈机制职能需要提高。财务部门对于生产
28、成本的变化，如 何科学业的提出分板结果，对生产的改进和质量管理如何发挥促进作用，这些方面 需要有较大的提高 7企业文化 本钢（集团）有特定的企业特点和文化，企业高层领导的有一定的创新意识，对企业信息化建设有前瞻性和较充足的认识。 但我们必须认识到，本溪钢铁（集团）公司是一个具有较长历史的国有企业，有员工两万多人，且处于改革开放程度相对较低的东北地区，接受变革的程度将很大地受到环境的局限，绝大多数员工对于信息化的认知程度有待提高。 我们对于国有企业有相当深的认识，关在这些年的咨询工作中积累了大量的经验。我们在这份建议书中也会充分考虑实施的困难，方案的可行性，存在的风险。 发展方向和需求： 为断提
29、高企业管理层的现代化管理意识和水平，通个企业内部和外部培训开阔眼界， 提高员工竞争意识。 在 ERP 实施中进配合进行业务流程改进（BPR）和变革管理（CM） ，对管理层和操 作层进行及时的沟通和必要的培训。 更加大力提倡客户服务思想，并在业务操作中实现和衡量。 在企业变革中让每个“本钢人”都能有所作为，换岗不掉队。 小结： 通过对本钢（集团）的大体了解，以下是我们对现状的概括： 企业部分高层领导有明确的企业发展目标，并对管理信息系统项目有充分认识和承诺 企业中层以上管理层有较强的管理意识，认同企业的发展目标 集团和经营单位的组织定位有待于进一步明确，强化集团战略管控和资本运作的能 力，配合集
30、团向多元化业务和多元化资本运作的发展 业务流程以职能和部门为主体，有待于发展为以客户和服务为导向，企业整体为主 体的业务流程 各部门具备自己的业务及评估体系，手工统计、分析比较普遍，信息不全面、不及 时和不完全。 数据统计口径有时多来源，导致不准确。 企业内部信息利用目前以部门为中心，有一定计算机信息管理实践基础，但参差不 齐，需要建立集团和椖业务范围内跨业务部门的管理信息化支持 企业有待实施集团的管理信息系统，为企业今后的发展打下坚固的基础，并结合电 子商务机遇，全面提升企业的管理水平。 3本溪钢铁（集团）公司信息化工程的整体实施方案 3.1 项目目标 本钢集团希望通过实施信息化工程，达到以
31、下项目目标： 全面提高企业赢利能力，追求最高的销销售量： 提高面向客户的服务质量，以客户为导向提高生产计划准确性及业务效率； 改革原生产品计划流程，缩短产品生产计划周基； 削减成本，提高效率，降低库存，增强竞争优势。 同时，我们认为通过信息化工程项目的实施，还将为本钢集团的整体管理水平的进一步提升带来更深远的影响； 提高企业整体管理水平和竞争力； 实现集团范围内规范、良好的财务信息流、物流信息流和生产信息流； 适应当前及未来的业务需要，支持集团从经营控股向战略股的转型的需要； 实时获取真实、有效的信息，保证对高级管理层的决策支持 为集团公司进一步发展和状大奠定基础、绘制蓝图，加强集团公司对下属
32、企业的管理和控制。 3.2 项目总体方案 本钢集团信息化工程项目的总体解决方案将分为三个阶段： 项目第一阶段的任务为： 企业组织结构设计，包括集团公司的直属部门，主线业务单位（炼铁厂、炼钢厂、 热轧厂、冷轧厂和焦化厂）和国际经济贸易公司销售处，定义每个单位的工作内 容，定义集团公司总部部门和主线业务单位的业目标，负责人的主要职责，绩效 考评体系，承提这项工作的资质以及战略性流程。 企业信息技术战略规划，包括集团公司层面，以及主线业务单位的信息技术战略 规划。 核心业务流程分析和改进，业务范围为上述企业单位的财务与成本管理，销售管 理，采购管理，生产管理和质量管理流程。 项目第二阶段的任务为：
33、在集团公司层面，主线单位（炼铁厂，炼钢厂，热轧厂，冷轧厂和焦化厂）和国际 贸易公司销售处，实施 ERP 应用系统（财务，分销和生产管理部分） 。 项目第三队段的任务为： 在集团公司层面，主线单位和国际贸易公司销售处进行其他关键业务流程（人力资 源管理，设备维护管理和客户关系管理）的分析和改时以及信息系统（电子采购、客 户关系管理、人力资源管理、设备维护管理等信息系统）推广，支持本钢集团自己在其 它主线单位和辅线单位的系统实施。 3.2.1 本溪钢铁（集团）公司的组织架构优化 本钢集团在不断发展和壮大的过程中，一直在进行集团机构的调整，包括整合钢铁产业链，剥离赢利性低的非钢企业等。因而，在全面实
34、施信息化工程之前，全面整合和优化本钢集团的组织构，是非常必要和有益的。我们将根据集团的民展战略标，考虑集团以钢铁为主业，同进多元化发展的目标，分析和规划集团的组织架构，以实现加强集团核心竞争力的目标。 我们将对本溪集团的现有组织架构进行变革快速为诊断和建议，任务包括： 本钢集团组织快速诊断 选择符合集团战略的集团管理模式 根据集团管理模式，提供组织框架性变革建议 制定变革实施计划 普化永道在为大型集团企业进行组织结构策略方面有丰富的经验，在国内国际有着大量的成功案例，比如：摩托罗拉，浙江电力，联合利化，上广电集团，沈阳装备制造业（世界银行项目）等等。 根据我们的经验，常见的集团管理模式有三种：
35、 管理模林 功能和人员配置 财务管理 战略管理 运营管理 总 部 功 能 核心功能 重要功能 财务/资产 财务/资产 财务/资产 集团规划 集团规划/SBU 战略 集团规划/SBU 战略 监控/投资管理 监控/投资管理 监控/投资管理 收购、兼并 收购、兼并 收购、兼并 公关 公关 人才培养 人才培养 法律 法律 审计 审计 集团营销 集团营销 集团管理 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理 +总部组织机构的管理 +总部组织机构的管理 +总部组织机构的管理 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 不同的集团管理模式有着不同的结构和目标： 目前本钢的集团组织机构管理模式为运营管理导向， 由于长期
36、扩张形成的组织机构庞大，职能重叠，造成资源浪费，不能集中集团的优势资源，以迅速应对市场竞争。正是意识到目前的管理模式已不能适应未来的长期发展，本钢集团领导已着手进行组织机构改革，向战略管理模式过渡。 我们将根据本钢集团的战略方向、发展目标和现状，为本钢集团建议最佳的、最合适的集团管理模式。在确定企业管理模式时，需要考虑多种因素，不同的考虑重点将产生不同的模式，对某些企业（如非钢产业）的控制方式从经营管理转换成控股模式。 在帮助三钢构筑具有竞争力的管理模式的过程中，我们还将评估如何整合资源，建立职能部门的共享服务模式，如建立统一的销售平台，建立统一折全面/全球采购中心，集中进行财务和人事管理等。
37、 在帮助本钢构筑具有竞争力的管理模式的过程中，我们还将评估如何整合资源，建立职能部门的共享服务模式，如建立统一的销售平台，建立统一的全国/全球采购中心，集中进行财务和人事管理等。 木工作模块的工作成果为： 集团的管理模式建议。 集团框架性组织结结构变革建议。 集团框架性组织结构是指集团公司总部职能部门的设置设置及下属关健业务单元与 非关键业务单元的划分与组成。 总部关键业务部门的使命、职责、关键考核指标、领导人任职资格及关键业务部门 的使命、最高领导人（第一把手）的职责、考核指标和任职资格设计。 集团公司总部核心管理流程建议。 总部核心管理流程主要地规范集团总疗下属核心业务单元的管理。该项目涉
38、及集团 战略规划流程、年度预算流程和总疗及核心业务单元第一把手的绩效考核流程。 变革实施建议 3.2.2 本溪钢铁（集团）公司的信息技术总体规划 信息技术的总体规划方案很多，从技术先进性、开放程度、对业务的满足程度、资金投入和实施难易程度等方面各有利弊。然而，真正有效的信息技术是建立在对企业业务发展战略的深刻理解的基础上，是企业发展战略技术方面的延伸，反过来对业务发展战略的实施以及流程改进等提供帮助。 为了本钢集团的长远发展，我们将协助本钢集团建立信息技术总体规划。 确认未来管理信息系统的概念性架构 信息中心的管理流程设计 设计信息技术管理部门的组织桔构、运作模式 实施计划（包括实施进度和各阶
39、段的资源要求） 我们将采用以下的方法来为本钢集团进行信息技术总体规划。 信息系统 现状 公司战略 IT 需求“推动” 差距分析 确定实施方案 关键业务 内涵 流程 确定 IT 战略方案 IT 远程景（构筑概念性架构） 分析选择 实施方案 技术“拉动” 专业和技术标准 本工作模块的工作成果为： 确认的未来管理信息系统构架 确认的信息中心的管理流程和组织结构模式 确认的实施计划 322 本溪钢铁（集团）公司的业务流程改进 先进的业务流程是支持企业战略的必要条件，也是实施有效管理的手段随着本钢的战略部署和企业结构向市场化和全球化方向调整， 通过改进业务流程来提高企业的核心竞争能力，从而实现企业的战略
40、就显得至关重要。 为了使新的业务流程密切配合企业组织架构战略，具有前瞻性，我们将： 结合本钢的业务现和和需求、钢铁行业最佳实践和应用系统的实施提供业务流程改 进方案： 同时会结合本钢的管理基础和对变革的承受能力，稳扎稳打，采用循序渐进的方法， 部分管理改进方案，提供分步实施计划： 业务流程改进方案不觉 将钖各业务岗位职责定义和关键业绩考核指标： 业务流程改进将以我们建议的组织结构方案短期实施计划和长期实施计划作为基础 来进行的。 普华永道在钢铁行业的业务流程改时方面有很多成功案例，积累了丰富的经验，下图是 我们总结的这个行业的总体业务流程框架： 一、战略性分析和财务及成本管理 随着企业的战略重
41、心向市场和客户转移，组织结构向现代大集团企业模式靠拢，集团管理模式从经营管控发展，企业的财务功能也应该从双事物处理为主转向以决策支持和经营指导为主，逐步从“小财务”向“大财务”过渡，先进的大型战略管控型企业集团的财务管理流程与战略、业务、人力资源流程之间，以及各子流程内部都保持着紧密的联系，如下图所示： 新型的财力业务流程的主要关注点为： 1以企业战略为出发点，结合关键业绩指标制定财力计划和预算，改进计划与预算的 流程，加强全面预算控制，使财务活动积极参与业绩考核与分析： 2支持以本钢集团公司为主导的多公司或多责任中心的机构设置，支持围绕产业链进 行的机构改革，支持集团公司对钢铁、非钢产业的不
42、同管控要求， 3理顺整个集团的财力体系，建立统一的财力制度、财务流程和会计科目： 4加强财务数据的准确性和透明度，通过共享和集成，实现数据跨业务、跨部门的流 动，减少上报环节，迅速提高合并汇总和结算结帐的效率： 5提供全面的财务分析，如集团范围内的财务信息分析、内部的财务状况分析比较、 成本中心或利润中心财务分析和比较，与成效考核体系挂钩： 6提供综合各部门、各业务流程的资金预测。 新型的财务粳务流程要提升的关键业绩指标为： 会计结帐周期 制作财务报表，包括合并报表的时间 财力报表一致性 资产收益率 产品利润率 收益增长幅度 库存占运营资本的百分比 原材料的平均会款期 单位产品的销售成本 销售
43、费用占销售的百分比 实施新型的财务业务流程带来的效益为： 以辅管理和决策为主要功能的财务业务，全面提稓财务管理水平 明确的产权关系和集团管理模式，为加强各级管理提供组织保障 严格的财务计划和预算流程，充分体现管理层的战略意 统一的财务体系，能大大简化的信息上报流程，提高业务处理的效率 二、客户需求管理 为迎接入世以后越来越激烈的市场竞争，如何通过降低产品成本，提高质量、加快订单交货周期来全面提升客户的满意程度，是本钢要解答的迫切课题。通过改进跨越多个业务范围的产品和服务递交流程，是实现最终客户价值的最大化的有效手段，正如下图所示，这个流程涵盖了销售管理、计划、生产管理和订单履行等多个业务。 新
44、型的客户需求管理流程的主要关注点为： 1建立一体化营销平台，统一市场形象，降低营销成本，提升本钢的产品市场价值， 提高客户满意率； 2生产要密切配合市场动态，加强计划和生产控制过程的灵活性， 建立柔性生产和物 流管理能力，生产模式要从“以自我能力为导向”转变为“以市场为导向” 3加强综合计划的能力，提高计划周期的效率，生产计划要结合市场需求、钢铁生产 各环节的生产能力、已有的库存水平和运输能力“ 4支持全面质量管理，建立以预防为主的质量临近体制，提高产品质量： 5缩短订单处理周期，加速交货提前期： 6加强成本数据的透明度和细致性，对动力能源的分摊能提供科学依据，对直接材料 的投入能做到心中有数
45、，为降低成本提供决策依据。 新型的客户要求管理流程要提升的关键业绩指标为： 订单按期履行率 产品短短缺次数 成品库存价供应天数 成品的周转天数 原材料库存的供应天数 原材料的周转天数 库存过期的价值和百分比 需求预测的准确性和对生产的指导性 生产周期 产出率 报废率 设备利用率 生产计划履行率 单位产品的制造成本 实施新型的客户需求管理流程带来的效益为： 快速响应市场的综合能力，包括生产能力、运输能力、客户服务能力 降低产品成本和生产能耗 高效的物流综合能力使营运成本降低 三、 采购 本钢作为大型钢铁企业，每年要采购大量的矿材、辅助材料、能源、设备及零部件，以及行政性采购，采购流程的改进对加速
46、客户服务周期、降低成本能起到事半功倍的效果，而这一点往往容易被忽视。先进的采购流程框架如下图所示： 新型的采购管理流程的主要关注点为： 1引入完全价值采购体系，建立战略性采购或电子化采购流程，进行合同管理，收货 管理和使用，采购结算，降低总体采购成本； 2整合全集团的采购需要，统一采购平台，利用经济规模降低成本，为集团所属各企 业提供共享服务； 3提供采购事务处理的效率，建立与其他业务的贯通，提高供应商服务质理，降低库存。 新型的采购管理流程要提升的关键业绩指标为： 采购订单处理周期 采购订单履约率 存货周转率，平均存货 总体的战略性采购比例 单位采购成本 实施新型的采购管理流程带来的效益为：
47、 战略性采购比例提高，采购成本下降 采购流程的管理周期缩短，材料采购占用时间减少 存货周期率提高，存货水平降低 四、设备维护 本钢是设备密集型企业，设备的维护的工作要求高，建立先进的设备管理流程，对提高生产质量、降低和提高资立利用率将起到积极的作用。 新型的设备维护流程的主要关注点为： 1通过设备维护管理软件的实施，计算机化、自动化地管理设备维护业务，采集、处 理各类原始信息，提高维修工作效率，减少人为错误同时精确核算各类成本，以提 高设备可靠性及利用率； 2通过有效地进行检查以及各类定检，保证设备连续正常运行，尽量大可能减突发性 事故维修次数，提高设备使命，缩短维修周期，以达到降低维护成本的
48、目的。 3统一各纲厂的零配件的库存和采购管理，制定合理的的库存管理计划，灵活把握库 存、采购、存储、质检等多角度的管理，动态地进行库存跟踪，在保证维修周期和 维修质量的基础上，合理地保有库库存，减少库存积压； 4对于工作指令和工卡系统进行行之有效的管理，使之在设备维护工作中充分发挥管 理、监督和数据归集的作用。 新型的设备维护流程要提升的关键业绩指标为： 计划性修复的比例 可使用性（MTTR，MTBF） 实施新型的设备维护流程带来的效益为： 加强设备维修的计划性和可预见性 提高设备利用率和单位产量 降低备品备件的库存和报废率 五、人力资源 人才的竞争是未来企业参与市场兑争的核心内容，本钢应从现
49、在开始着手构筑人才高地，通过建立现代企业人力资源管理制度和流程，奠定企业长期发展基础。 如下图所示，人力资源管理的核心内容包括：人力资源能力管理、招聘管理、职业计划、绩效管理。有效的人力资源管理要求建立这些核心模块的有机联系。此外，公司规模的迅速扩大，要求大量的后备管理人员。人力资源需要建立后备梯队和关键岗位的继任计划 新型的人力资源管理流程的主要关注点为： 1围绕公司总体战略，建立人力资源管理的目标，采用系统的方式有计划有发展人力 资源核心能力，同时保证人力资源发展速度和公司业务发展速度同步； 2理顺公司的组织结构，明确人力资源管理职能的服务对象和服务内容；采用行进的 手段，如信息系统，为人
50、力资源管理职能提供服务；建立人力资源业绩考核体系， 与公司的其他关键业绩指标配套； 3制定明确的岗位责任制度，明确对管理人员的素质、能力和配备数量的要求； 新型的人力资源管理流程提升的关键业绩指标为： 行政事务人员与全员的比率 行政事务处理的时间 人员培训率 员工满意率 人才保有率 实施新型的人力资源管理流程带来的效益为： 与企业战略配套的人力资源管理体系 集团统一的人力资源管理流程和考核制度，便于整和全集团的人力资源，对人力资 源的实现统一、分享资源 降低人力资源的管理成本，提高事务处理的效率，提高员工满意率 提高人员素质，为全面提升企业的竞争力提供人才保障 六、客户关系管理 客户是企业的无
