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1、食品連鎖零售業導入ERP系統之效益研究摘要ERP（Enterprise Resources Planning，企業資源規劃）系統是一組將企業的製造、庫存、財務、銷售、配銷及其他相關功能達成平衡的應用軟體程式；企業導入ERP的主要目的通常是為了整合規劃企業的所有資源，達到資源分配最佳化的目標。而ERP在導入時所遇到的困難，例如和舊有系統的整合、人員訓練、預算與時程、人員教育訓練等等，都是企業在思考是否導入該系統時所需面對的課題之，因此ERP導入的失敗案例多有所聞。本研究探討國內知名食品連鎖零售業天仁茗茶，導入Oracle ERP並結合前檯POS系統之效益與關鍵成功因素分析；該公司自2003年底起
2、開始初步規劃導入整體E化新系統，原因是原先在工廠、公司使用不同系統，門市僅以人工輸入處理銷售資料，常造成資料錯誤、整合困難與資料傳送延遲，且最初參與開發人員大多已離職，造成系統維護上的困難；公司決定導入全新系統之後，以一連串的專案規劃、詳細的時程與規則、以及高階主管的全力參與，使得在系統完全上線之後，為公司帶來了縮短時程、減少錯誤、降低成本與提高效率的整體效益；而在本個案研究中，同時亦參考引用國內外學者文獻所提出企業導入ERP之關鍵成功因素與效益評估，藉以分析歸納該公司在新系統導入後對企業整體所產生的效益，並與文獻提出之關鍵成功因素作一印證。關鍵字：企業資源規劃（ERP），銷售點系統（POS）
3、，關鍵成功因素壹、 研究背景與動機隨著經濟的自由化、國際化與顧客需求的多樣化，企業所面臨的競爭環境越來越激烈，除了追求低成本、高品質、增加彈性的大量客製化生產外，企業必須快速反應市場變化，以做出正確決策，確保企業的永續經營與獲利。為了瞭解企業的營運狀況與資源的有效運用，並整合各部門資訊，以獲取即時資訊作為管理決策之用，企業需建置一套足以滿足所有需求的資訊系統，因此企業資源規劃系統(Enterprise Resource Planning，ERP)便應運而生。這套軟體系統，是自1960年代，MRP（Material Requirements Planning，物料需求規劃）漸進式的演化而來，早期
4、的MRP以規劃相依性需求的物料，包括原料和半成品為主。但因有一些缺失，所以MRPII（Manufacturing Resource Planning，製造資源規劃）補足了MRP的一些缺失。在這段演進的期間，愈來愈多的整合資訊系統出現，引領企業資源規劃的觀念，亦即整合企業中所有的交易流程活動。在1990年代初期，軟體廠商進一步延伸MRPII，目的是涵蓋企業內所有活動，ERP即由此誕生。ERP被擴展到包括內部供應商與客戶，之後又包含外部的供應商與客戶。由於ERP系統一開始用於製造業，時至今日，ERP系統早已跨出製造業範疇而進入所有產業，包括服務業、高科技產業等，都不乏導入ERP的案例。時至今日，許
5、多導入ERP的公司不僅視ERP系統為降低成本的途徑，同時也藉此提高競爭優勢，進入新市場重新定位自己在網路世界中的地位，並準備進入電子商務的新世紀（Holland、Light，1999）。但如何成功地導入系統，並且讓系統順利上線運作，則是企業所面臨的挑戰；因為資訊系統的導入，與企業軟硬體的整合、組織工作流程的再造息息相關，再加上ERP導入所需昂貴的軟體與顧問費用，系統導入的成敗與否，對企業有著關鍵性的影響。貳、 研究目的企業導入ERP的目的，不外乎是為了提高組織效率、增加彈性，也為因應全球變遷，及時調整營運腳步；但是企業導入ERP並非易事，從許多先前學者所提出的文獻來看，導入ERP的失敗案例是時
6、有所聞，正因如此，本研究所要探討的企業天仁茗茶，是屬於食品連鎖業，有著相當長的供應鏈，導入ERP的複雜度亦可想而知；而該公司能在一年左右的時間，成功地導入全模組的Oracle ERP系統，其中必定有足以作為研究之價值，因此本研究之目的為探討天仁茗茶導入ERP系統之關鍵成功因素，以及在導入成功後，為公司所帶來的效益。參、 相關文獻與研究資策會市場情報中心（1999）將狹義的ERP定義為支援企業內部決策的交易管理系統，將廣義的ERP定義為整合外部資訊的企業經營管理系統；郭榮昌（1998）說明許多企業常常把ERP視為另外一套較昂貴的資訊系統，認為它和以往的MIS系統沒兩樣。但是，今日的ERP系統，不
7、但可以使導入的企業擁有全球運籌的能力， 還能讓企業的產業供應鏈更形完整，與上下游廠商合作更為緊密。最重要的是，導入ERP的流程更是企業檢視自身體質，進而成為企業再造的最好方式，並自四方面切入ERP之定義，分別為：商業的角度、組織流程、技術架構與管理功能；王怡心（1998）認為企業資源規劃系統之架構與整體預算的架構類似， 只是ERP系統不僅用於預算的編製過程，同時也將每日營運資料予以即時彙總整理，使管理者可以隨時掌握企業的營運狀況與績效，來擬定因應策略以提昇企業競爭力。而在ERP導入的成功關鍵因素方面，顏美惠（1999）針對SAP台灣區總經理與鼎新電腦副總裁之意見，認為ERP之關鍵成功因素，可分
8、為高階主管的參與、員工對ERP的接受度、選擇適合的合作夥伴、員工的教育訓練；以及組織必須推動良好、各階層主管的實際參與、選擇最適方案、專案推動的能力。Laughlin（1999）以協助企業導入ERP的專案經驗歸納出導入ERP成功關鍵十大因素：清楚定義的目標、變革管理、良好的專案排程和時間表、高階主管的強力支持、 目標的溝通、重視問題的解決、將應用範圍限制在預期的規模、早期的成功經驗、適當的專案成員、訓練有素的專案管理。肆、 研究方法與設計本研究之方法是先蒐集ERP系統相關資料，包括學術文獻與實務性文章，由文獻資料中選出較具有關鍵性之問題，並進行實地訪談；訪談資料收集後加以整理並歸納，並與先前所
9、蒐集之文獻作一比較評估，最後撰寫結論；訪談地點為天仁茗茶台北總公司，訪談對象為該公司導入ERP專案之專案特助；本研究之訪談問題表列於表一：表一 本研究訪談之問題題項問題內容1貴公司導入整體E化（ERP、HR、POS）系統之動機為何？2貴公司導入整體系統規劃與實際進行之時程為何？3貴公司導入新系統所花費之成本？4貴公司系統之整體架構為何？5貴公司在選擇ERP系統時，所考量的因素與為何選擇此套系統？6貴公司在選定系統後，選擇顧問公司所考量的因素為何與為何選擇此顧問公司？7貴公司在導入系統的員工教育訓練是如何進行？困難為何？8貴公司新系統上線之後，為公司帶來整體效益為何？9請自評貴公司導入ERP成功
10、之關鍵成功因素為何？資料來源：本研究整理伍、個案研究一、公司簡介本個案之主要研究對象為國內知名食品連鎖零售業天仁茗茶；天仁集團的創辦人李瑞河，於1961年在台南開設第一家天仁茗茶，往後的四十年，隨著台灣經濟發展，天仁的事業版圖不只擴展到海外也發展了其他相關事業。天仁家族，如：台灣天仁茗茶-結合了天仁茶藝文化基金會與陸羽茶藝中心，肩負起茶藝生活的傳承與創新，以及發揚中華茶藝文化的責任；天福集團-1993年創建於福建，是集茶葉自產、製、銷、科研、文化於一體的綜合性茶業集團，其業務範圍遍及全大陸地區，產品更遠銷美、加、東南亞地區；天仁喫茶趣-為因應飲茶文化的新趨勢，融入了年輕、休閒、生活化的新茶文化
11、，成為具現代多元、中國風之新複合式茶館。除了在台灣發展外也積極擴展海外版圖，如：洛杉磯、雪梨、日本東京（授權給日本Sugakico集團）。天然、健康、人情味是天仁的經營理念，天仁將朝此方向開創連鎖通路更高的經營效率與價值，並融合最新的經營管理方法，提高服務品質，加強產品研究發展及海外市場的開拓，以踏實經營為原則、顧客滿意為目標。天仁在老行業、新經營的第二波改造之願景下，以建立可以持續的競爭優勢為目標，以優質的服務、突破的文化、開創企業永續經營的價值，逐步實現有足跡的地方，就有天仁茗茶。本研究個案天仁茶業股份有限公司創始於1953年的高雄縣岡山，當時名為銘峰茶行。1961年於台南創立第一家天仁茗
12、茶門市，後於1975年時改制為天仁茶業股份有限公司，屬於食品上游產業之製茶業。二、個案組織規模天仁茗茶在1961年成立，為國內最大的茶餐飲事業集團，目前擁有海內外120家連鎖店。1993年進軍大陸，目前已開設399家天福茗茶連鎖店，2000年成立喫茶趣，目前台灣已有7家喫茶趣，除了在台灣展店外，也積極擴張海外版圖，洛杉磯、雪梨亦有分店，並授權給日本Sugakico集團發展日本東京都市場。2003年授權給可口可樂公司在台灣地區生產天仁茶飲料，為本土品牌授權外國公司寫下令人矚目的一頁，也代表著天仁茗茶全球化的重要里程碑。另外，有16家百貨據點，至2004年11月底止，包含喫茶趣在內，天仁茗茶共擁有
13、海內外直營及加盟店共127 家。三、導入動機天仁茗茶於2003年底起開始初步規劃導入整體E化新系統，原因是原先在工廠、公司使用不同系統，門市僅以人工輸入處理銷售資料，常造成資料錯誤、整合困難與資料傳送延遲，且最初參與開發人員大多已離職，造成系統維護上的困難；因此該公司開始計劃導入整套新的ERP系統，來改善整體流程。在舊有系統上，總公司是使用Informix來進行系統開發，而工廠則是使用COBOL開發，而在前檯銷售（門市端）是並沒有電腦化的，是使用Informix的延伸系統，因此在銷售資料的部份，必須前檯以人力填寫報表，後台再以人力輸入系統；而公司發現Informix與COBOL間的整合性並不是
14、非常好，兩邊的訊息是非即時同步的，且雖然門市端也是使用Informix系統，但門市端的營業資料要回到總公司，通常需要兩到三天的時間。而當初開發系統的MIS人員已離職，新的系統維護人員由於不熟悉程式邏輯，因此無法切入系統核心做功能的新增或調整，只能以外掛的方式修改功能，公司發現，同一個庫存資料在不同的系統間會發生不一致的情況，而這種情況有越來越嚴重的趨勢，同時因為系統老舊，已屆該汰換的時機，因此公司總經理計畫將整個系統做調整；公司考慮現存系統已經不符需求，加上資料整合困難，資訊傳遞不夠即時，因此決定導入包括ERP（企業資源規劃）系統、POS（銷售點系統）以及HR（人力資源）新整體系統，整體架構如
15、圖一所示，而整體系統導入所花費成本，包含ERP、POS、HR三大系統則約新台幣5500萬元，詳細系統成本費用如表二：表二 導入系統成本費用明細 單位：新台幣萬元項目費用顧問費用（含客製化）1,300ERP系統2,000POS系統1,500HR系統200硬體設備500總計5,500資料來源：本研究整理POS系統Oracle ERP(Oracle DB)資料庫連結InterfaceHR系統圖一 天仁茗茶整體ERP系統架構圖資料來源：本研究整理四、導入系統簡介以關聯式資料庫系統起家的美商甲骨文公司，資料庫領域位居龍頭，同時為全球第二大軟體公司，僅次於微軟（Microsoft），並為全球排名第二的ER
16、P系統供應商。ERP系統Oracle Application R11i為三層式主從架構（3-tiers client-server），系統模組含括：財務（Finance）、製造（Manufacturing）、人力資源（Human Resources）、專案（Projects）、配銷供應鏈（Supply Chain Management）、服務（Self-Services）與Applied Technology；台灣分公司並依本土需求開發票據（Notes）與進銷項稅（GUI&VAT）系統。採用Oracle前端應用程式開發工具Developer 2000，Oracle Applications強調
17、其跨平台的透通性、開放式作業平台及與Internet連結應用的能力，整合提供從ERP軟體端、產品開發工具、資料庫系統，乃至於作業系統與相關硬體部分，提供完整的套件給企業用戶。Oracle Applications R11i採用網路運算架構NCA（Network Computing Architecture），為全球獨一將NCA、Warehouse技術及Supply Chain整合之ERP應用系統，共計八大模組、四十餘個子系統，台灣分公司針對本土適用性而開發的票據管理及進銷項稅管理等子系統，其訴求點為：多帳本、多公司、會計科目彈性設定，多生產體系（Multi-Org），整體系統模組化設計，且關聯
18、性佳，因此企業可配合內部需求採分批或部分系統上線之最佳彈性措施，並開放系統介面供其他系統轉載。Oracle整體系統關聯圖與架構圖如圖二與圖三所示圖二 Oracle系統關聯圖 資料來源：美商甲骨文，2005。圖三 Oracle ERP系統架構圖 資料來源：美商甲骨文，2005。五、導入時程公司於2003年12月開始做教育訓練，持續約兩個多月時間，至2004年2月開始進行作業分析（OA），4月開始作BRM、Gap、Process Convert等解決方案規劃；6月開始進行解決方案構築至8月，同時Key User也開始在進行SOP的訓練；同時在ERP系統內專為教育訓練與流程設計建立一個特殊環境，10
19、月開始作上線測試準備；在11月開始上線測試；12月平行上線，2005年1月正式上線，將舊系統完全停用。而POS與ERP整合同樣也於2004年初開始作業，由於POS系統已經是一套相當成熟的系統，因此在流程上並沒有太大的差異，僅有一些特殊的Business Model需要做調整；例如天仁茗茶門市可以單獨視為一家公司，除了進行一般的店頭銷售之外，同時也進行外送等服務，因此與一般連鎖店（如7-11）所不同之處在於，每一家門市都會產生應收帳款，而一般連鎖店幾乎只有銷貨與信用卡交易。因此第一階段在2004年8月正式讓POS系統的現金銷貨部分上線，第二階段則是在2004年8月到12月，POS開始與ERP整合
20、、將資料與ERP做傳遞，且開始後台銷售（如外務銷售）部分，而本案例中POS系統特別之處，就在於沒有一家POS廠商會考慮到應收帳款的部份；因此天仁茗茶所使用的POS系統廠商，必須配合公司流程修改系統，開發成符合公司需求的POS系統。POS和ERP整合最大的困難點在於，如何將POS銷售資料迅速地傳遞回ERP系統；ERP系統內有商品主檔、客戶主檔、供應商主檔與員工主檔等等，而業務中心使用ERP系統，門市則完全使用POS系統進行銷貨、採購、驗收等作業，因此POS與ERP間的資料交換，也就成為導入ERP的關鍵點之一。在HR系統的部份，約在2004年第二季末開始導入；HR系統也屬於Web-base的系統，
21、也同時必須和ERP系統做整合，在2005年2月上線完成；公司以往是以各單點獨立管理員工考勤的方式，而在HR系統結合ERP之後，改由集中控管的方式，並且將員工出勤狀況自以往的打卡方式改為刷卡；天仁茗茶由於同時有公司、門市與餐廳等營業據點，在門市與餐廳的部份班表較為特殊，如早班、中班、晚班等等；因此HR系統在整合進ERP以後，全部經由刷卡的方式，根據刷卡紀錄計算員工考勤，因此HR系統整合並不如POS系統複雜；由於Oracle ERP內建之HR系統並不適合台灣使用，公司經由Oracle推薦其他較合適使用之HR系統，使得HR與ERP的總帳系統整合較為容易；整體時程包含教育訓練約一年半的時間。而在教育訓
22、練的部份，公司是將總公司的人員先進行訓練，再訓練業務中心與工廠員工，而門市部分僅使用POS而非使用ERP，因此未列入ERP教育訓練的範圍；自2004年10月底，總公司花費兩個禮拜時間進行教育訓練與上機練習，訓練完成後，12月開始系統平行上線，但公司認為平行上線非長久之計，且就公司平行上線執行狀況看來，並不非常成功，原因是在舊系統未關閉前，員工急於將舊系統資料處理完成，反而在新系統上的資料遺漏相當嚴重。因此在2005年1月將舊系統完全關閉；由於天仁茗茶經營模式特殊，不同於其他大部分採用ERP的科技、電子業銷售量大但訂單筆數少，天仁茗茶則是量小但交易頻繁，因此造成人員不易在兩個系統間切換作業。3月
23、2004年5. 建立作業程序7. 上線準備3. 解決方案構築. 2. 解決方案規劃BRM , Gap , PCT. Setup, UT, WT, DC Plan, ITSOP, SOP ReviewEnd User Training, P. Setup, DC, IT1. 作業分析4月7月6月5月11月10月 9月8月8. 系統上線P. SupportERP上線OA天仁團隊 前進團隊前進國際天仁團隊6. 正式環境建立. P. Setup, WT2, DC Plan, IT212月2月 4. 客製化與整合作業Customization , Integration平行測試天仁茗茶導入ERP時程表如
24、圖四所示：圖四 天仁茗茶導入ERP時程表六、系統選擇目前國內外較為常見的ERP系統包括DSC（鼎新）、Proyoung（普揚）、SAP、Oracle等，而天仁茗茶在選擇所要導入的系統時，的確也做過一番決策評估；公司當初在選擇系統時，事實上花了很長的一段時間在評估，自2002年開始公司就已有導入新E化系統的規劃，在2002年底，總公司的主要主管赴台灣大學接受約32小時的企業E化課程訓練；當時在選擇系統時，曾經找過Oracle、SAP、JDE與IFS等國際ERP廠商進行簡報，首先由於IFS規模較小，因此並未經過太多接觸；而在SAP的部份，剛開始公司認定SAP並不適合公司的經營模式，而較為適合大規模
25、的電子業，並且SAP系統的客製化困難度相當高，因此公司也並未認真考慮SAP的系統。而在國內廠商部份，則是接觸鼎新ERP系統，但擔心國內廠商因為過度客製化，而失去了廠商能夠帶進其他公司經驗的機會，同時顧慮到未來與國際接軌的問題，因此也將鼎新排除在外；而最終剩下Oracle與JDE兩家廠商，在當時Oracle的ERP介面並沒有中文化成功導入的案例，但公司擔心員工在全英文化的作業環境之下會有困難，並且Oracle基本上並不是一套Component-based的軟體，因此Oracle系統模組必須分開購買，最後組合而成的系統反而必須另外開發介面執行工作；而JDE是屬於Component-based的軟體
26、，同時也擁有零售業的模組，在當時有部分主管認為JDE是優於Oracle的，但JDE比較大的問題是在於，雖然JDE在台灣設有分公司，但所能提供的教育訓練並不足夠，能夠支援旗下顧問公司的資源也不多，而該顧問公司在訪談之後，發現該顧問公司的能力與Oracle其實並沒有太大差別，且擔心JDE台灣分公司由於市場因素，可能會如同SAP撤除台灣分公司，就會造成技術支援上的困難，因此公司最終決定採用Oracle ERP系統，另還有主要關鍵因素為，Oracle不可能撤除其台灣分公司，理由是Oracle資料庫在台灣使用率相當高，並且在服務上也不會有太大問題，且顧問公司能力相當好，足以應付公司導入時所需之顧問服務。
27、七、員工教育訓練ERP系統的主要使用者是總公司、工廠與業務中心的員工，已經習慣一直以來使用的中文化介面，因此一開始接觸全英文化介面的ERP系統時，非常不能適應，並且ERP是個模組與模組間環環相扣的系統，系統所要求的資料必須要相當完整，例如在後續要進行BIS、Data Warehouse、Data Mining時，才有正確的資料可以分析，使用者相當困惑的是，為何要輸入如此繁複的資料？，事實上並非有如此多的資料需要輸入，因為系統會自動將某些欄位進行處理；天仁茗茶在ERP導入關鍵因素中，員工並沒有太大異動，因此先前所面臨使用上的困難，只要使用習慣就可以迎刃而解，也減少了員工抗拒英文化系統的心理。而在
28、門市端的部份，基本上門市主管的年齡結構較高，接觸電腦的經驗較為不足，除了前檯刷條碼簡單的作業之外，在後檯必須進行一些系統的操作，因此讓許多門市主管是排斥與恐懼的；而公司就在全省舉辦一連串的教育訓練，並且盡量讓操作流程簡化，且POS系統的好處是使用中文化介面，避免了直接接觸全英文化介面的ERP系統，恐怕會使門市主管畏於接觸電腦的心防更高；且新系統導入後，作業習慣的改變在初期同樣也使得門市主管有些不適應，但POS與ERP反而簡化了以往的作業流程，門市主管也體認到人力成本的節省，更能夠掌握門市的狀況。使用者跨越了使用電腦的進入障礙，例如ERP要求的資料完整性、POS系統的電腦化，從不會電腦到學習電腦
29、、使用電腦，很明顯地，天仁茗茶在員工教育訓練的部份相當成功，也成為了導入成功的關鍵因素之。八、導入效益在系統導入後為公司所帶來的效益，最明顯之處例如在結帳部份，以往必須每個月10號才能結完前個月的帳目，且會計部人員與門市會計人員，必須從每月的25號開始加班，直至次月5日結帳作業完成，10日產生報表；而在導入後，每個月2號就可以產生報表，除了時間縮短之外，加班時間減少，帳目正確性更是提高了許多；由於導入後採集權式的結帳作業，因此門市部會計人員不再需要進行結帳作業，節省人力使用。另導入HR整合導入ERP系統後，以往考勤、薪資計算只能到當月的25日，後面的56天必須合計入下月計算；系統導入後，考勤薪
30、資計算可直接算至31日，隔天只需排除少許異常狀況，就可完整地產生整月薪資，回復到整月計算的制度。而在POS部分，每天銷售資料不需要以人工key-in資料，減少人工作業，並且提高準確度，由於POS前檯採用條碼系統，避免了人工書寫記帳與輸入錯誤的風險，在整體庫存資料管理上更能準確掌握。而在總公司部份，如果急需獲知當日銷售資料，可以直接從POS Server擷取，或是隔天從ERP系統內擷取前一天的銷售資料，同樣地能夠提高公司對庫存的掌握度。在成本部分，除了最明顯地減少月底的加班時間外，以往每個門市必須配置一位會計人員，來進行單店的帳務作業；因公司主要帳務分為財務帳與管理帳，而管理帳有獨立的報表，因此
31、各單店的會計必須另外製作該店管理帳的報表，導入ERP之後，全由總公司完成；由於公司採利潤中心制，有所謂內部加價的機制，因此公司財務帳產生完之後，會同時拋轉到管理帳產生報表。九、關鍵成功因素由於本研究採企業訪談方式，由天仁茗茶導入系統之專案特助評估，該專案能夠在短時間內成功導入上線，主要可歸因於幾項關鍵因素：(一) 人員的安定Key User的安定，其實是非常重要的；所謂Key User，指的是企業各功能模組之主要負責人，如果這些關鍵使用者不安定，就不容易讓他們對系統熟悉，而Key User如果對系統不熟悉，就沒有辦法再傳授給一般使用者。(二) 高階主管的充分授權而在高階主管的部份，以往文獻中常
32、常提到高階主管的支持，而在這個專案裡，指的是高階主管不要有任何反對的意見，只要能夠放手讓其他人去作，在該出面的時候出面，其實就是高階主管在這個專案裡所應扮演的角色。並不需要任何事情針對每一個細節去投入，只要充分了解大方向即可；以天仁茗茶本專案來說，專案負責人都得到總經理的充分授權，有重要的事情才和總經理報告，或是經過和總經理的溝通，專案負責人就能夠繼續投入工作。而在專案經理的人選方面，除非IT部門主管對公司流程非常熟悉，否則在實務上並不建議由IT主管擔任專案經理；如果IT主管對公司流程熟悉度不足，卻擔任專案經理的話，要在系統導入時，在各部門的工作流程上做改變時，較不容易去說服或讓低階員工了解為
33、何要改變工作流程，造成基層員工出現阻力，阻力產生就很難讓系統順利上線，勢必溝通時間要增加，專案時程就必須往後延，可能造成不必要的成本增加。在本研究個案中，專案經理是由廠長擔任，但大部分溝通是由專案特助進行，因此在實務上，專案經理可能由高階主管擔任，但必須擁有一位對公司流程非常了解的助手，而這名助手並不見得是IT背景，但是必須要有IT的邏輯，要了解整個系統架構，以及對公司的作業流程有足夠的了解，才能對整個系統上線有很大的幫助。(三) Key User的全力投入由於公司所導入的系統是全英文化介面，不論是對Key User或一般使用者，都具有相當的進入障礙；因此在整個專案的教育訓練與準備上線兩個階段
34、，就必須要有Key User的全力投入與配合，因此如前所述，人員的穩定也是相當重要的。(四) 專案時程與預算的控制而每個專案都必須要注意的問題，就是專案時程的控制；如果專案無法依照預定時程進行，一旦超過時程未將該完成的工作處理完畢，很容易造成必須追加預算，而在實務上，追加預算可能必須經過董事會通過，對專案來說會造成壓力。(五) 找到對的Key User所謂對的Key User，是找到適合某種特質的人，不見得是單位部門的主管，或是直接由單位主管挑選，而是要選擇在部門內具有溝通能力的人，較適合擔任該部門或特定模組的Key User角色，在某個部門必須配合系統做工作或流程上面的調整時，Key Use
35、r也必須負責進行溝通，但並非這些調整能夠全由Key User來達成協調，而這時就必須使用一些強勢的作法，否則在專案進行中太過於民主，就會拖延專案時程的進度。(六) 顧問公司的專業能力在ERP導入的過程中，專案團隊往往扮演很重要的角色，如果沒有好的顧問公司作支援，縱使公司內有很多的優秀人才，要成功導入又不超過預定時程與預算，還是相當困難的，天仁茗茶挑選顧問公司的觀念是，不見得外商顧問公司就一定能夠滿足公司所需，而是要經由一番審慎評估後，才能挑選最適合的顧問公司，為公司專案進行最佳的後勤支援。陸、結論根據本研究將文獻中導入ERP之關鍵成功因素與本個案研究中之結果做出印證，發現可將此關鍵成功因素分為
36、下列三項構面，說明如下：(一) 管理階層面以往文獻中所強調在管理階層對導入ERP的關鍵因素，是所謂高階主管的支持或參與（Laughlin，1999；Willcocks，2000；Maskell，1986）；但本研究發現，高階主管所扮演的角色為評估是否應導入系統，並且要對公司所屬之專案團隊充分授權，最基本的要求是不能對該專案有反對的意見，以及在專案會議時必須聽取各專案負責人之工作報告，而若員工出現抗拒行為時，高階主管應以較強勢做法應對，以避免造成專案時程之延宕。(二) 基層員工面在本案例中，基層員工包括各部門員工與門市人員，起初對新系統整體英文化介面，與需填入繁複的表單資料感到不適應，經公司廣辦
37、教育訓練課程與輔導後，員工都能順利將系統上手，和文獻中必須注重員工教育訓練與溝通，以降低員工抗拒是吻合的（Dickson & Wetherbe，1985；OBrien，1979）。(三) 專案團隊面導入ERP系統，顧問公司的專業能力與選擇是相當重要的；一般來說，顧問公司必須對該系統非常了解，以及具備相當的經驗，才不至於在系統導入階段發生錯誤，或是在專案上延誤時程，造成顧問公司與導入公司雙方的損失（Laughlin，1999）。本案例中所選擇之顧問公司前進國際，先前擁有許多導入成功之案例，能夠輔導公司正確地步上軌道，並適時提供技術支援，才能順利將系統導入。同時本研究亦發現，將ERP系統整合POS與HR系統應用於食品連鎖零售業，也能夠為企業帶來降低時間成本、減少人力投入、準確物料需求與生產策略預測等優點；期望本研究之貢獻，能夠提供相關業者參考，能夠掌握導入E化系統所必須聚焦的關鍵因素。
