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1、企业战略的概述【本讲重点】企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会
2、直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这么大变化？这里引起一个思考，就是很多现象可以来表述我们企业的变化，特别是上市公司所发生的变化。高层管理人员需要有自己新的思路首先是如何预料变化。第二是要考虑如何适应变化。战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。第三是考虑到在变化中如何求生存。第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生
3、存的问题。并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。战略性思考的要点我们现在何处走向何方我们如何做到这一步企业面临的形势现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么?例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。麦当劳是可口可乐的其中一个终端消费者，
4、百事可乐也找到了肯德基和必胜客。由饮料的竞争变成快餐中饮料的竞争，哪种销售方式更能满足顾客的需求，这是两家公司所要考虑的问题。企业的市场位置也就是从目前企业的市场位置，以及所从事的业务来看，企业如何发展的问题。是保持企业目前的位置、继续扩张和扩大呢?还是进入新的领域、新的业务?用专业的话讲就是多元化发展。从事多元化发展，最根本的问题是要考虑顾客的需求以及所要服务的顾客群体。基本的考虑一是你的业务；二是你的市场。市场最基本的构成要素是顾客，而顾客的需求是不断发生变化的，顾客的偏好也不断发生变化，那么企业能不能够适应这种变化，跟上这种变化。例如买飞机票，过去是去民航局购买，那么现在可不可以到旅行社
5、去买，甚至在家门口就可以买到，而且买到的是比较便宜的票呢？顾客有他的需求。如果企业固守不变，保持一个固定的价格，那么可能就会遭受损失，就会把原有的市场让给其他企业，市场价值就会发生转移，别人的市场价值就会增加，自己就会亏损，所以也不可能有竞争优势，更谈不上绩效，或者叫效益。企业要获得什么样的效益走向何方的时候要考虑企业要获得什么样的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是说，成功的管理者如何做，做什么。战略管理的一个基本理念有效地实施制订完善的战略，是组织（这里的组织是指企业）成功的最佳保证，同时也是对所有管理的最佳测试。企业制订一个完善的战略，使其能够获得成功。没有
6、一个战略就很难使企业获得成功。这个战略同时也要考虑企业是不是进行了最佳的管理。这个最佳，从系统工程的角度来看，很难达到，所以一般只能是满意的程度。同样是饭店，同样是四星级，别人可以管得很好，客人感觉很舒服，宾至如归；到你这里来，好像进了一个招待所，满目疮痍，感觉很不好，这样你还能不能够经营下去呢？战略管理的任务如图1-2所示，任务一是制订战略的愿景和使命，任务二是设置目标，任务三是制订战略、实施目标，任务四是执行战略，任务五是评估与调整战略。在这样的过程中，还要反馈在每一个阶段中，都会有改变，或者改进，在必要的时候进行修正。从任务一到任务五形成一个完整的循环过程，这使得战略实施过程得以充分保证
7、。图1-2 战略管理的五项任务图愿景和使命愿 景个人头脑里都有一个思考，这实际上就是愿景(vision)。例如员工要考虑：在这个企业里，我个人将来的发展是什么；作为企业的高层领导要考虑：企业这项业务将来如何发展?将来的业务是什么?往哪个方向发展?1.愿景概论如何制订公司未来的蓝图，这个蓝图不但自己心里要清楚，而且要和员工进行沟通，甚至和社区进行沟通，和企业的相关利益群体沟通。例如企业是上市公司，全体股东要明白企业将来的发展前景，这样才能投资，企业也才会获得市场价值。否则，就没有更多的资金保证。顾客对企业要有一个很好的认识，例如后面提到的索尼公司，它讲：我的业务是带给顾客一个数码的梦想，我不断地
8、推出数码产品，使你能够得到一个更好的电子享受。这样的蓝图，在企业也好，学校也好，机关也好，都有。至于蓝图能不能实现，这是问题的另一个方面。决定未来业务的市场定位。企业是在IT行业中发展，那么是在哪一块里进行发展，是移动通讯的设备，还是移动电话等等，会有不同的考虑。最近爱立信公司把移动电话业务从中国的业务中分离，或者叫剥离出去，这也是它的一种考虑，以便全力以赴地来做移动设备业务。所以作为愿景来讲，就是要指出企业长期的发展方向，明确界定公司的未来，这就是愿景。2.几个方面的考虑一些合资企业在墙上贴上了公司的口号，实际上就是它的愿景，当然这是中国特色。看公司的愿景，即企业未来发展的蓝图，有这样几个方
9、面的考虑：发展的方向界定业务将来计划的能力顾客的需求3.必须考虑的问题市场和顾客，是企业战略中必须考虑的问题，没有一个很好的市场，没有顾客的需求，再好的愿景也是没有用处的。例如中国的MBA教育。MBA教育实际上是在20世纪80年代初兴起，也就是改革开放初期，我国一些学校和加拿大合作以后引进来的。加拿大方面希望通过MBA培训一些青年教师，以这些青年教师为桥梁来培训中国的企业管理者，最终目的是促进中加贸易。但当时讲MBA课程，还是在计划经济条件下，在“有计划的市场调节”这样一种经济体制下，所以当时学生学的时候就有问题。例如营销，这个课有什么用，整个价格都是国家制订的，市场决定不了。工厂只是生产产品
10、，有专门的部门去销售，相互是脱节的，工厂不了解顾客的需求，了解顾客需求的又不去制造产品。所以当时有人想，这个MBA课程对你来讲，对你这样的“顾客”来讲，没有需求，因为这个“营销”也好，竞争战略也好，都和当时的理念相冲突，今天看来，那时候是缺乏远见的，是没有愿景的。4.愿景并不是非常遥远的战略表1-1 几个企业愿景提出的年代公司名称提出的“愿景”提出年代福特公司汽车要进入家庭20世纪20年代苹果公司计算机进入家庭20世纪80年代微软公司计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件20世纪80年代今天看来，上表中这些公司的“愿景”确实实现了。所以这里要说的是，当时讲愿景的时候，绝不是那种非常遥
11、远的战略，要通过10年到20年，甚至一个世纪，那样的话，企业就很难发展了。愿景提出来，虽然是比较远的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就会获得成功。使 命表1-2 三家全球性企业的公司愿景及其策略企业名称公司愿景策 略麦当劳控制全球食品服务业为顾客满意而建立运营标准，通过公司的便利、价格和所执行战略来增加市场份额和获利能力柯达只要是图片都是我们的业务主营胶卷SONYDream In Sony为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的梦想，不断创造出独特的可以带来全新生活享受的新产品全世界的麦当劳都只有一个运营标准。可为什么每天一样的菜谱吸引了大量的孩子以及青少年？北京刚开始是一家，很快
12、发展到60多家，遍布了北京的各个角落。孩子们需要娱乐，而麦当劳恰恰能满足他们的需求，就是麦当劳讲的“便利”和“价值”。这样，企业就获得了很大的成功。柯达胶片的使命很简单，它做得也很简单，但是它做了近百年，获得了成功。它就是胶卷，虽然它有照相机，但是它的主营业务还是胶卷。爱美之心，人皆有之，谁都想留下当年的最快乐的时光，而索尼恰恰通过它的数码摄像机提供了这样一种服务。【自检】请思考公司有了愿景，应制订怎样的相应策略？_有了愿景，然后就要把它落实，所以要谈到企业的使命。例如中国的MBA教育，它是在和加拿大长期合作的基础上提出的一种学位。这种学位，就是落实一种使命如何培养你自己的高层管理人员。用中国
13、的管理理念，借鉴国外一些管理知识，使你的高层管理人员有更好的一种战略思考，对企业更加科学地进行管理。所以“管理科学、兴国之道”也是这样一种出发点。使命的背后是一种文化。国内企业，是要在中国这样一个环境下进行经营活动的，而不是在国外。虽然有些教科书讲的是国外的知识，借鉴的一些理论也是国外的理论，但一定要在中国的土地上生根发芽，否则就会水土不服，消化不良。国外的公司提出来的公司使命，是基于它们长期以来对于使命的理解，而国内的一些企业过去没有这样的提法，没有说什么是企业的使命。过去把使命看得很遥远，很庞大，甚至很严肃，当然企业的使命不是不严肃，而是要讲得很具体。1.界定企业使命应考虑的内容表1-3
14、界定企业使命应考虑的内容角度范例以产品苹果机提出的机进入家庭，福特提出的轿车进入家庭以顾客需求索尼公司以顾客需求，提出“你需要的电子产品是由数码来界定的”以市场范围麦当劳界定的国际化的、全球化的范围，实现一种全球化的标准战略，从而使它的成本降低，以实现低成本的优势以科技含量我们的民营企业考虑高新技术，利用高新技术注重促进新的项目，提高科技含量；而部分国有企业则注重改进原有产品以分销渠道宝洁的分销渠道，GE的刀片以企业的特殊（核心）能力在商场、考场的竞争中由于所表现的竞争力不同，从而产生了不同的结果表1-4 两家公司的使命企业名称使命波士顿咨询公司协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩索尼
15、公司为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会波士顿在中国的咨询公司，其使命是使顾客通过向他们的咨询创造和保持竞争优势，最终提高它的业绩。其实，咨询公司的使命是协助客户创造，不是直接地和客户一起创造。医生只能给病人开处方，帮他诊断疾病，不是与他一块儿吃药。在什么条件下用咨询公司，还是一个待讨论的过程。考虑企业的利益相关群体，这正是今天上市公司要考虑的问题。图1-3 企业的利益相关群体图一些企业对于股东、顾客、员工以及商业伙伴这些相关利益群体没有充分考虑，而索尼公司恰恰想到了这一点，并让所有的股东，或者利益相关群体了解，所以它能够继续勇敢地面对未来的挑
16、战，永远保持自己求新创业的企业特色。【启示】企业不但要有新的投资，新的融资，还要有不断的新理念，这样才能保证企业特色。在考虑愿景和使命的时候，一定要有一个明确的认识，不是把它变成一个空洞的口号。例如，仅仅讲“以人为本”，仅仅讲“再铸辉煌”，可能都有一点模糊，界定不清，使得顾客、以股东为代表的这些利益相关群体、以员工为代表的内部利益群体，不能引起他们足够的重视，这不利于企业的长期发展。2.企业使命的内容明确的目标企业是在快餐业里从事生产经营活动，那么怎样获胜，就有一个定位问题。如今在北京，快餐业有很多比较著名的美国连锁店，如麦当劳、必胜客，肯德基、达美乐、星期五、应时、罗杰斯等等。到麦当劳，不到
17、20元钱能够买一份套餐；到肯德基20元钱也可以买到一份套餐；到罗杰斯花38元钱一份套餐，到星期五，可能就稍微高一点。企业的定位为什么同是快餐却提供不同的价格，却能满足顾客基本的需求？因为它服务于不同的层面。有的快餐店有这样的一种理念：我不仅是一个快餐店，还是一种酒吧。特别是在北京市海淀区，海淀区的大学生比较多，学生希望不仅仅是去吃一吃，还希望聊一聊，这就需要有一个吧的味道：有一点音乐，需要吵一点，闹一点。老年人不喜欢，年轻人觉得很舒服。这样你就找到一个很好的定位，使他们留在那里，不断地消费，你就盈利。企业的理念企业是一种什么样的文化、一种什么样的价值观，使顾客或者其他的利益相关群体达到某种吻合
18、。有些企业学日本的模式，星期一早上，训话，做操，这在中国不能够持久。美国在管理上采用文本主义，把每件事都写出条文来，面面俱到，不是那种留一定空间、实行中庸的管理。它们各有各的特色，但是一定要清楚，这套管理方法，会带来什么样的效果。要树立一种公众形象，为社区服务例如，一些企业注重绿化的问题、环境的问题。环境问题不仅仅是环境保护，而且有环境管理。最典型的，企业在全面质量管理上再加上环境问题。加入WTO后，绿色壁垒在贸易中也是很重要的问题了。出口的罐头产品、玩具、服装都有一个环保的问题。如童装，现在有些童装含有的某种物质过高，对孩子的皮肤及身体都会有影响，所以没法出口，在国外也不能销售。沟通在MBA
19、课程中，“沟通”是一个很重要的问题。这需要企业的高层管理人员、中层管理人员学会沟通，学会表达自己的理念，和利益群体实行真正地沟通，使大家能够支持你，这样才能更好地发展。作为企业来讲，利益群体的问题不能忽略，如今讲现代企业制度，讲公司治理结构，是很重要的，也是不可忽视的，所以在讲使命的时候，要考虑这些因素。3.企业使命的重要性首先要保证目标一致为什么保证目标一致呢？因为企业有不同的利益相关群体。例如，高层管理人员提出一种理念，那么下一层的管理人员，就要充分理解，否则，自然分崩离析。所有者和经理人的关系就出现了很多这样的问题，因为双方在目标上不一致的情况下，就会出现很多背离，使职业经理人不能真正忠
20、实于你的企业，就会出现出走、贪污等等现象，当然还有其他问题，但目标一致是很重要的。为资源的更好配置打下好基础资源在企业无非是人、财、物这几个方面的内容以及技术等等，那么当企业提出一个很好的战略，怎样去实现它？不是几句空话，例如以人为本也好，标本兼治也好，所能实现的。是要把企业现有的资源或者希望得到的资源拿过来，怎样去分配、怎样能够保证企业使命的实现。调整利益相关群体间的分歧股东也好，员工也好，可能和企业管理人员有冲突，他们自己之间也会有冲突，那么把使命提出来，大家一致往这个方向发展，这就逐渐地减少了他们的分歧，使他们在理念上趋于一致。解决管理者间的不同观点管理者出身于不同的社会阶层，有着不同的
21、教育背景，对于事物的认识是不同的，怎么能够更好地达到一种协调？通过使命，使他们更好地理解我们要做什么，这一点很重要。为目标和战略打下基础指导企业更好地发展，这是企业的发展方向问题。从以上可以看出：企业的愿景和使命，它所要回答的问题是不同的，愿景要回答的是企业要成为什么样的公司；使命所回答的是企业的业务。这两个是不同的，所以要对愿景和使命建立一个概念，当你到一些跨国公司看到提它的使命时、提它的愿景时，马上联想到，一个是要解决它们将来是什么样子，一个是企业目前的业务是什么。这是完全不同的，但却是相辅相成的。简单地来说，战略愿景考虑的是企业未来的经营道路，公司试图形成的一种形式，这是愿景考虑；使命考
22、虑的重点在于目前的经营活动，那就是企业目前的业务是什么，包括目前的业务和所服务的顾客的需求。再强调一点是，没有顾客，什么都是空谈。当然顾客中最重要的是顾客的需求和偏好，他们目前的需求以及偏好、将来的需求以及偏好，都会影响企业使命的设定。企业的目标愿景和使命的概念建立起来以后，就需要确立企业的目标。目标是要把愿景转化成具体的效益，同时还要为效益提出一个衡量的标准，包括一些财务数据以及一些其他的数据。把目标具体化，就出现了财务目标和战略目标。但不管叫什么目标，它都是很具体的。例如企业提出轿车进入家庭，这样一种愿景，具体落实到怎么去做，需要通过一些数据来实现。1.战略目标战略目标考虑的是如何改进竞争
23、能力和长期业务的定位问题，它不是很具体的数字。例如麦当劳在快餐业中怎么进一步发展？这就是战略目标所要考虑的。战略目标包括以下几种类型如何扩大公司的市场份额如何获得低于经营对手的成本如何扩大企业的声誉如何在国际市场获得充分的发展如何获得技术的优势如何成为新产品的领导者如何抓住发展的机遇诺基亚一位副总裁曾经讲到，诺基亚是在芬兰这样一个小国里发展起来的，为什么它能够发展到今天？因为它原来做的很多种业务，最后都逐渐集中到IT，即主要是移动通讯业上，它之所以走到这一步，主要有两点，一个是Hardworking(努力工作)；另外一个就是它们抓住了机遇，看到了机遇而且抓住了机遇，全力以赴来发展移动通讯，所以
24、今天获得了成功。2.战略目标不是财务目标耐克公司的战略目标保持和提高在美国最佳运动品牌的地位在日益增长的健身市场上建立强有力的格局开发满足妇女需求产品探索为满足美国成年人需求的产品市场指导与管理公司中继续发展的国际经营通过合理的库存和12种“金子”的产品，增加毛利可以看出，这些和财务目标不一样，没有数据，只是提出一种理念。它从品牌到市场，到内部管理，以及运营的问题都考虑到了。这个战略目标并不是我们一些企业提出的那种所谓的发展规划，所以不难实现。表1-5 几家企业的战略目标企业名称目标达美乐在30分钟内能够安全地运送热的、而且能保证质量的、低价位的或者是适当价位、满意价位的比萨饼福特汽车提高汽车
25、的质量，开发新产品，减少新车上市的时间GE公司经营的业务，在各个市场上，都是独领风骚的，都是最好的联想做一个长久性的公司，做百年的老字号；做有规模的公司；做有国际性的市场定位的公司；一个高技术的公司不要把战略目标误解为是一种财务目标，有几个数就可以了，那是另外一回事。这里讲的愿景、使命和目标都是为进一步制订战略打下一个很好的基础。3.目标构成的三个方面一是需求，包括客户的潜在需求二是资源，有没有可以用的资源来保证你的目标三是环境，环境允许不允许4.战略目标的类型增加公司产品的市场份额在质量或客户服务或产品效益上超过关键竞争对手获得低于竞争对手的成本扩大公司的声誉在国际市场上获得长足发展获得技术
26、优势成为新产品的引导者抓住发展机遇【自检】请你回答下列问题：(1) 使命和目标的关系是什么？_ (2) 试为你所熟悉的一家企业定义其使命和目标。_【本讲总结】企业战略在企业发展中不可缺少，作为高层管理人员，必须有个明确的战略性思考。在企业的战略管理中有五项任务，为企业规划出愿景和使命，为企业设置目标是第一步和第二步。【心得体会】_为什么需要战略发现组织的战略课题【本讲重点】战略是关系到组织长期存在和持续成长的重要课题每一个组织都在面临着顾客至上、激烈竞争和不断变化的环境带来的挑战经营理念、产品市场战略、企业成长战略和组织变革战略是4个战略领域兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。孙子
27、计篇什么是战略什么是战略呢？从我们中国字的字面意思来看，战是战争，略是大略，是对大方向的谋划。引申到管理中，我们说：战略就是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。【案例】海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：方向性立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；长远性至少管十年；全局性名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。所以，战略包含三个方面的意思：背景竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。性质即方向性、长
28、远性、全局性是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。谋划和行动既要策划、设计，也要实行、实施。请看这样一个故事：在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但
29、其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性：以
30、问题为主线；强调可操作性；注重可借鉴性。一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。二是强调可操作性，注重战略的实施。三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数内容对于企业和其他组织都是适用的。对于企业来说，战略使企
31、业对企业投入的资本得到长期、持续的回报。对于非赢利性组织来说，它的战略是为了实现组织的发起者所要求实现的价值。领导人的主要责任就是，在保持组织的正常的日常运作的同时，为组织把握正确的战略方向、有力地推进战略性发展的进程，使组织获得持续生存和发展的资格、实力。所以，战略决不是给人看的摆设，是组织的一种必须具备的行为特征。为什么当前需要特别关注战略20年前，很少有人关注战略。改革开放初期，中国处于短缺经济时代，点子新一点，胆子大一点，路子广一点，机会好一点，都可以让个人或企业一夜暴富。那时的企业的确不需要战略。但是，现在形势不同了，生意似乎越来越不那么好做了。更多的企业开始认识到战略管理的重要性。
32、到处都可以听到人们谈论全球化、知识经济、网络经济、中国加入WTO的机遇挑战这些热门话题。战略似乎也渐渐成了时尚、时髦名词。这当然是件好事。为了让大家对战略的背景有一个完整、透彻的认识，我们这里做一点结构化的分析。任何一个企业或其他竞争性组织，它的生存环境都无一例外有三个基本要素：供给方、需求方和市场。供给方：是指提供各种工业品、个人消费品和各种服务的企业和其他组织；需求方：是指顾客，包括个人消费者和商业用户。市场方：是指供需各方活动的场所、空间。这三个方面，是每个企业都要面对的、研究的。其中隐含着所有的重大战略课题。不断加剧的竞争我们先来看作为供给方的企业。【案例】伊莱克斯是世界知名家电制造企
33、业。目前，它在世界各地的产品年销售额近200亿美元。它的品牌遍布全球主要国家。其整体技术优势、产品质量、营销手段等都有着极大的潜能。1998年，在公司新产品展示会上，伊莱克斯郑重宣布：从现在起，我们开始向中国的家电名牌“海尔”学习！满座皆惊！伊莱克斯为什么要向销售额不到自己5%的海尔小兄弟学习呢？答曰：中国家电市场已是世界上竞争最为激烈的市场。当今世界所有大家电公司都已在中国投资建厂。从中国国内看，中国的家电企业无论是在产业规模上还是在经营管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激烈的竞争中站稳脚跟呢？我们的想法是先向中国国内成功的企业学习，借鉴他们在中国市场上的先进经验。原来这是一场老虎学猫的
34、游戏！应该说，这不过是一个更大背景的缩影。在改革开放的前20年左右的时间里，中国企业与跨国公司的竞争经历了第一个回合。到2000年底，外资企业对华投资总额已达4000亿美元，企业总数40多万家，财富500强中的60%在中国发展了业务。而中国企业在一开始被打懵了以后，很多又缓过劲来，在彩电、冰箱、空调、PC等行业取得了优势地位。但是，很多企业是靠一招鲜或者说单项冠军取胜的，比如靠迅速建立全国性的分销体系取胜就是中国企业的优势和长处，外国公司没法比。像联想，为了推进联想家用电脑，一年内在全国600个城市搞联展，2年内建了600家联想1+1家用电脑专卖店。同类的外国品牌的确没有这样的大手笔。而在新世
35、纪来临之时，第二回合的竞争悄悄登场了。在这一回合，跨国公司的研发、人力资源已经进一步本土化，它们拥有全球经验、技术优势，再加上对中国市场的深入了解以及利用中国加入WTO的机遇等，咄咄逼人之势已经形成。家电的高端产品、手机等市场的较量充分反映了这一回合竞争的特点，那就是全能冠军才能获胜。现在，尽管海尔、TCL等企业都已进入手机市场，但是影响很小。这说明跨国公司的市场开发、技术和制造实力等让中国企业很难全面赶上。所以，我们说，新世纪中国企业面临的第一个挑战就是：不断加剧的市场竞争。具体表现在：贸易壁垒日减，没有哪家企业能避免外国同行的竞争。汽车关税的逐步下调使得没有哪家改装厂能逃避倒闭或转向的命运
36、。大不再是优势，昔日的资产，可能是今日的负债。过去，中国企业总爱自豪地说我有多少万职工，热衷于在资产上做大。现在，这些都可能是发展的包袱。本土性资源不再是优势。跨国公司都在实施本土化方略。【自检】你还能想到哪些方面的竞争？_总之，以往靠单项成绩、某一方面优势就可能立足，今后，真正的赢家非得是全能冠军不可。这意味着对商战中的选手的综合素质要求高了。【自检】竞争方面蕴含如下的战略课题，针对这些课题，填写公司概况，并列出改进计划。战略课题公司情况改进计划怎样提高综合竞争力？综合竞争力：高中低怎样培育新的竞争优势？竞争优势列表：1.2.3.怎样在更为开放的市场中寻找新的增长点？你认为公司新的增长点在于
37、：1.2.3.变化成为常态我们再看市场方面。激烈竞争的结果就是适者生存，优胜劣汰。不妨看一看产业界的历史数据。【案例】上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！该研究发现，财富排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，经过80多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立
38、存在的共有49家；仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。这不能不令我们记起达尔文的名言：“能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。这表现在：顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？总之，这意味着商战中的选手
39、的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。【自检】变化蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。课题公司状况改进计划怎样提高企业的适应能力、柔软性？适应力、柔软性：强中弱企业怎样提高运作的速度？运作速度：快中慢企业怎样把握难以预测的未来？对未来的把握：高瞻远瞩、准确及时事到临头、奋起直追力不从心、望洋兴叹顾客至上【案例】（某商场服装柜台前，女顾客与女售货员）顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。售货员：请等一会儿。顾客迟疑一下，走到另一个柜台。售货员一脸茫然。看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客
40、带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。现在是顾客决定：想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可-顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。想什么时候买。促销的卖点越来越难找了。想买的产品/服务的样式。顾客越来越要求个性化产品和服务。采用什么方式购买。顾客可以在网上买，可以贷款买，也可以租。儿童玩具的租赁在北京等地做得很火就是这个道理。总之，卖方市场不再存在，如果你伺候不好你的顾客，他就要
41、转向别人能伺候好他的人。残酷的现实证明，一个负责任的领导人必须对这些关系到企业方向性、长远性、全局性的战略发展问题进行深入的思考，拿出有说服力的方案，并坚决地贯彻实施。【自检】顾客方面蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。课题公司状况改进计划怎样开发顾客满意的产品？顾客对产品的满意度：非常满意满意一般不太满意很不满意怎样实现、甚至超越顾客满意，创造忠诚的顾客？能超越顾客满意、“创造”需求能实现顾客满意、赢得信赖难以满足顾客需求、无法赢得顾客怎样提供能够满足个性化需求的产品？产品个性化程度：能满足各种顾客的各种需求能满足大部分顾客的多种需求能满足一般顾客的一般需求只能满足少
42、量顾客的一般需求现在你是否对自己的公司有一个更深刻的认识了呢？请继续关注我们的战略设计研究。对战略课题分类排队为了应对上述形势，我们必须对组织的发展进行全方位的设计或再设计，然后扎扎实实地执行。这个过程就是战略管理的过程，它应包括如下四个方面的课题：课题内容从大方向上看：怎样设置组织的整体发展目标、把握组织的发展方向。这是经营理念的设计与实施问题。总体经营目标、理念：何为经营理念怎样设计经营理念怎样实施经营理念从产出角度看：在产品市场上，怎样实现产品的价值，把产品更好地做出来、卖出去。这是产品市场战略的设计与实施问题。产品市场战略：战略分析差别化战略产品开发战略品牌战略创新战略竞争战略从经营范围看：怎样实现企业资源的积累和增长。这是企业成长战略的设计与实施问题。企业成长战略：一体化战略多元经营战略稳定和撤退战略国际化经营战略多业务组合战略多阶段成长战略的设计与实施从组织自身运作看：怎样实现高效益、高效率运作。这是组织变革战略的设计与实施问题。组织变革战略：流程再造组织再造技术基础再造持续改进的战略设计与实施在最后一讲，我们将讨论战略形势的控制。应该说，企业所面临的各种战略课题都不超出以下四个方面：
