信息系统项目管理师.docx

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1、刘勇2016信息系统项目管理师讲义光有知识是不够的，还应当运用； 光有愿望是不够的，还应当行动。QiRise Co.,LtdChina 目录1项目21.1项目的特点21.2信息系统项目的特点（特殊性）21.3项目批准的典型依据21.4项目管理需要的专门知识领域31.5处理人际关系技能31.6大项目和大项目管理31.7项目组合和项目组合管理42项目管理办公室（PMO）42.1 PMO关键特征42.2项目管理者和PMO的区别42.3 PMO在组织结构中的作用52.4对项目经理的一般要求：52.5 PMO主要的职能和作用53项目生命期63.1典型的信息系统项目的生命期模型63.1.1瀑布模型63.1

2、.2螺旋模型63.1.3迭代模型74项目管理五大过程组84.1启动过程组84.2规划过程组84.3执行过程组84.4监控过程组84.5收尾过程组85项目管理九大知识领域86项目组织结构137需求获取178项目整体管理188.1制定项目章程188.1.1项目章程的作用：198.2制定项目范围说明书（初步）198.2.1项目目标198.2.2项目目标的特性208.3制定项目管理计划208.4指导和管理项目执行218.5监督和控制项目工作218.6整体变更控制218.7项目收尾229项目范围管理229.1范围规划239.2范围定义239.2.1进度里程碑239.3创建工作分解结构239.3.1范围基

3、线249.3.2其他分解结构249.4范围确认249.5范围控制249.5.1变更产生的原因259.5.2变更控制的焦点问题2510项目时间管理2510.1活动定义2610.2活动排序2610.2.1前导图法2610.2.2箭线图法2610.2.3确定依赖关系2710.3活动资源估算2710.4活动历时估算2810.5制定进度计划2810.5.1假设情景分析2810.5.2所采用的日历2910.5.3项目进度计划2910.5.4进度基准2910.6进度控制3011项目成本管理3011.1成本估算3011.1.1类比估算法3011.2成本预算3111.2.1管理储备3111.3成本控制3111.

4、3.1绩效测量3211.3.2预测技术3211.3.3项目绩效评估3311.3.4成本控制的工作内容3312项目质量管理3312.1质量规划3312.1.1质量度量指标3412.1.2过程改进计划3412.2质量保证3412.3质量控制3412.3.1控制图3512.3.2帕累托图3612.3.3流程图3612.3.4 6管理法3613人力资源管理3613.1人力资源计划编制3613.1.1矩阵图3713.2组建项目团队3713.3项目团队建设3713.4管理项目团队3813.4.1冲突管理3813.5人力资源的负荷和平衡的调节3914项目沟通管理3914.1沟通计划编制3914.2信息分发4

5、014.3绩效报告4014.4项目干系人管理4015项目风险管理4115.1风险管理计划编制4115.2风险识别4115.3定性风险分析4115.4定量风险分析4215.4.1定量风险分析和建模技术4215.5风险应对计划编制4215.6风险监控4316项目采购管理4316.1采购计划编制4416.1.1合同类型4416.1.2工作说明书（SOW）4416.2编制合同4516.3招标4516.4供方选择4516.5合同管理4616.6合同收尾4616.6.1过程审计4617合同管理4617.1合同的条款和条件4617.2合同的订立4717.2.1要约4718配置管理4818.1配置项4818.

6、2项目配置管理的任务4818.3三类库4818.4版本管理4918.5配置项版本规则4919组织级项目管理与大型项目管理5019.1项目选择和优先级排列5019.2大型及复杂项目5020管理信息系统的开发方法5120.1开发工具的选取依据5120.2信息系统经历的四个发展阶段5121信息系统的类型：5221.1以数据环境分类5221.2以应用层次分类5222信息系统的生命周期5222.1信息系统规划阶段5222.2信息系统开发阶段5322.3信息系统运行与维护阶段5322.4信息系统更新阶段5323软件需求5423.1需求分析的工作任务5423.2需求分析方法论5424可行性研究5524.1技

7、术可行性分析5524.2经济可行性分析5524.3运行环境可行性分析5524.4可行性研究工作的步骤5624.5初步可行性研究5624.5.1初步可行性研究的主要内容5624.52辅助研究5624.6详细可行性分析5624.6.1详细可行性研究的原则：5724.6.2详细可行性研究的方法5725项目论证5725.1项目论证的一般程序5725.2项目评估5825.2.1项目评估的基本方法5826软件设计基本原则：5827管理评审 技术评审5828设计测试用例5928.1黑盒测试5928.2白盒测试5928.3软件测试策略5929软件重策划5930软件构件和中间件6030.1EJB6030.2CO

8、M/DCOM/COM+6130.3CORBA6130.4中间件6130.4.1中间件的分类6231面向对象方法6231.1封装6231.2类与类库6331.3继承与多态6331.4消息通信6332 UML6332.1 UML2.x中的14种图6432.2用例图6432.3活动图6432.4交互图（interactive diagram）6432.5类图6532.6对象图6532.7状态图6532.8构件图6632.9部署图6633系统视图6633业务流程管理与重组6633.1业务流设计6733.2流程的分析和设计方法6733.2.1.价值链分析法6733.2.2ABC成本法6833.2.3流程

9、建模与仿真6833.2.4基于统一建模语言（UML）的业务流程分析建模方法6833.2.5头脑风暴法和德尔菲法6833.2.6标杆瞄准法6833.3业务流程重组实施步骤6834信息安全技术基础6934.1对称密钥算法6934.2非对称密钥算法6934.3哈希算法6935信息化体系7035.1国家信息化体系战略7036网络综合布线7136.1智能住宅小区网络结构7236.2OSI、TCP/IP分层模型73计算题741甘特图解决活动排序问题742关键路径743正态分布754后悔值决策法775折旧776净现值801项目 是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的一次性努力。1.1项目的特点 临时性、

10、独特性、渐进性（1） 临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。临时性不一定意味着时间短，有的项目要延续好几年。临时性一般不适用于项目的所产生的产品、服务或成果。大多数项目是为了得到持久的结果。项目的临时性也适用于努力的其他方面：机遇或者市场窗口总是短暂的大部分项目都要在一定的时限内推出产品或提供服务。（2） 独特的产品、服务或成果 独特是项目可交付成果的一种重要特征。（3） 渐进明细渐进明细是项目逐步完善的过程。项目规格说明书的渐进明细务必要与项目范围的恰当定义谨慎地协调起来。项目范围即项目需要完成的任务。1.2信息系统项目的特点（特殊性） 目标不明确性 需求变化频繁 智力密集型 设计队伍庞

11、大 设计人员高度专业化 涉及的承包商多 各级承包商分布在各地，互相联系复杂 系统集成项目中需研制大量的软硬件系统 项目生命周期较短 通常要采用大量的新技术 使用与维护的要求非常复杂1.3项目批准的典型依据（1） 市场需求（2） 营运需要（3） 客户要求（4） 技术进步（5） 法律要求1.4项目管理需要的专门知识领域1. 项目管理知识体系2. 应用领域的知识、标准和规定3. 项目环境知识4. 通用的管理知识和技能5. 软技能（处理人际关系技能）标准是“一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征，目的是在特定的背景下达到最佳的秩序。”如计算

12、机磁盘的大小、液压机液体的耐热性规格。 规则是政府强制的要求，它规定了产品、过程或服务的特征，包括适用的管理条款，并强制遵守。如建筑法规。一般的管理包括计划、组织、人事、执行和控制一个正在运行的企业的运作。它包括如下一些学科：财务管理和会计购买和采购销售和营销合同和商业法律制造和分配后勤和供应链战略计划、战术计划和运作计划组织结构、组织行为、人事管理、薪资、福利和职业规划健康和安全实践1.5处理人际关系技能 有效的沟通 对组织施加影响 领导-构建远景和战略，并激励人们实现之。 激励 谈判和冲突管理 解决问题1.6大项目和大项目管理大项目是以协调的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一

13、组相关的项目。和项目管理相比，大项目管理是对大项目的集中协同管理以达到大项目的战略目标和效益。1.7项目组合和项目组合管理项目组合是项目或者大项目和其他工作的一个集合，将其组合在一起目的是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标。项目组合中的项目或大项目并不必须是相互依赖或直接相关的。资金和支持可依据以下几个方面进行分配：（1） 风险/回报类别（2） 特定的业务线（3） 一般的项目类型（基础结构或内部过程改进）组织依据特定的目标管理这些项目组合。项目管理组合的目标就是通过对准备纳入项目组合的候选项目和大项目的仔细检查，并定期排除不满足项目组合的战略目标的项目，以最大化项目组合的价值。另一目标是

14、平衡项目组合中的递增的和基本的投资，是资源得到有效的利用。2项目管理办公室（PMO）PMO是指在管辖范围内集中。协调地管理项目的组织单元。特定的PMO可以经授权成为整体的干系人和每个项目初始阶段的关键决策者，有权利提出建议，或者为了保持业务目标的一致性而中止项目。2.1 PMO关键特征（1） 在所有的PMO管理的项目之间共享和协调资源（2） 明确和制定项目方法、最佳实践和标准 （3） 项目方针、规程、模板和其他共享资料的交换场所和管理（4） 为所有的项目进行集中的配置管理（5） 所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库，并加以管理（6） 项目工具（企业级项目软件）的实施和管理中心办公室（7）

15、项目之间的沟通管理协调中心（8） 对项目经理进行指导的平台（9） 通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间线和预算进行中央监控（10） 在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目质量标准2.2项目管理者和PMO的区别（1） 项目经理和PMO追求的目标不同，同样受不同的需求的驱动。所有工作必须在组织战略要求下进行调整。（2） 项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。（3） 项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化，并将之视为更好地达到业务目标的潜在的机会。（4） 项目经理控制赋予项

16、目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。（5） 项目经理管理工作包中产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。2.3 PMO在组织结构中的作用PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。PMO在组织中的职能可能涵盖从顾问，到仅限于对单独的项目推荐特定的方针和规程，直至正式的行政管理职权之间的范畴。在某些情况下，PMO会授权给个别的项目经理，在这种情况下，专职的项目经理就具有了指定项目的全部权限，并且只有PMO才能对其撤换。项目团队的成员不论是专属这个项目，还是同时兼任其他项目的工作，都受PMO的管理。2.4

17、对项目经理的一般要求：1. 广博的知识 项目管理-系统集成行业客户行业2. 丰富的经历3. 良好的协调能力4. 良好的职业道德5. 良好的沟通与表达能力6. 良好的领导能力 怎样做好一个项目经理: 真正理解项目经理的角色 重视项目团队的管理 计划、计划、再计划 真正理解“一把手工程” 切记注重用户参与2.5 PMO主要的职能和作用（1）日常性职能：建立组织内项目管理的支撑环境、培养项目管理人员、提供项目管理的指导和咨询、组织内的多项目管理和监控（2）战略性职能：项目组合管理、提高组织项目管理能力3项目生命期项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组

18、织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期（life cycle）。从项目生命期的一个阶段转到另一阶段通常是某种形式技术的交接。前一阶段产生的可交付成果通常要接受是否已经完成和是否准确的审查，在验收之后才能开始下一阶段的工作。但是如果认为所涉及的风险是可以接受的，后一阶段可以在前一阶段可交付成果通过验收之前开始。即所谓快速跟进、进度压缩技术的例子。3.1典型的信息系统项目的生命期模型3.1.1瀑布模型将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）编码（含单元测试）、测试、运行维护等。特点：（1） 从上一项开发活动接受该活动的工作对象作为输入（2） 利

19、用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容（3） 给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动（4） 对该项活动的实施工作进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前前一项，甚至更前项的活动。尽量减少各个阶段的反复，以相对来说较小的费用来开发软件。3.1.2螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使得软件的增量版本的快速开发成为可能。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型。分为4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评价。强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。3.1.3

20、迭代模型阶段核心工作流初始细化构造移交业务建模需求获取分析和设计实现测试部署 各阶段主要任务： 初始阶段:系统地阐述项目的范围，选择可行的系统架构，计划和准备业务案例。 细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化架构并选择构件 构造阶段：资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依评价标准进行测试，依 构想的验收标准评估产品的发布。 移交阶段：同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中，与实施有关的工程活动（商业包装和生产、人员培训），根据完整的构想和需求集的验收标准评估实施基线。4项目管理五大过程组 启动过程组-规划过程组-执行过程组-监控过程组-收尾过程组4.1启动过程组获得授权，定

21、义一个新项目或者一个项目的新阶段，正式开始该项目或者阶段注解：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做。4.2规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案注解：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”4.3执行过程组完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标、注解：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”。4.4监控过程组跟踪、审查和调整项目进度绩效，识别必要的计划变更并启动相应的变更注解:作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”。4.5收尾过程组 为完结所有的过程组的所有活动以正式结束项目或者阶段注解：作用是了解项目或者阶段“恩怨”,让一切圆满。

22、5项目管理九大知识领域 整体-范围-时间-成本-质量-人力资源-沟通-风险-采购整体管理：为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各活动及项目管理活动而进行的各种过程和活动注解：其作用犹如项链中的那一根线。范围管理：确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程注解：做且只做该做的事。时间管理：保证项目按时完成的各过程注解：让一切按既定的进度进行。成本管理：对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确定项目在批准预算内完工。注解：算准钱和花好钱。质量管理：执行组织确定的质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求注解:目的是满足需求。人力资源管理：组织、管理和领导项目

23、团队的各个过程注解:让项目成员高效率地和你一起干。沟通管理：为确保项目信息及时且恰当地生产、收集、发布、存储、调用并最终处置的各个过程注解：和项目干系人搞好关系风险管理：包括风险管理规划、风险识别、分析分析、分析应对规划和风险控制等各个过程注解：“无事找事”，从而让项目“无险事”。采购管理:从项目组织外部采购获得所需产品、服务或者成果的各个过程注解：当好甲方。制定项目章程：制定一份正式批准项目或者阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程注解：诞生项目，并为项目经理“正名”。制定项目范围说明书： 明确了项目需求、项目的边界制定项目管理计划：对定义、编制、整合和协调所有子计划所必须

24、的行动进行记录的过程注解:编制项目执行的蓝图。指导与管理项目执行：为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程注解：按图索骥监控项目工作：跟踪、审查和调整项目进展，以实现管理计划中确定的绩效目标的过程注解：盯着，不停地盯着实现整体变更控制审查所有的变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程注解：让变更在可控之内。结束项目或者阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或者阶段的过程注解：给项目或者阶段画“句号”。收集需求:为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程注解：收集要做什么。定义范围：制定项目或者产品详细描述的过程注解：确

25、定要做什么。创建工作分解结构：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更容易管理的组成部分的过程注解：细化交付成果到可估算、可分工、可控制的程度。核实范围：正式验收项目已经完成的交付成果的过程注解：让用户接受项目成果。控制范围：监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程注解：让范围在可控之内。定义活动：识别为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程注解：把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动。排列活动顺序：识别和记录项目活动逻辑关系的过程注解：确定工作执行的先后顺序。估算活动资源：估算各项目活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程注解：确定到底需要什么才能完成工作。估算活动持

26、续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段的过程注解：确定完成工作所需要经历的时间。制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程注解：描绘出整个项目的实施进程。控制进度：监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程注解：让进度在可控之内。估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程注解：确定完成工作所需要付出的代价。制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程注解：批准完成工作所需要付出的代价控制成本：监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程注解：让费用在可控之内规划质量：识别项目及其产品的

27、质量要求或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求或标准的过程注解：确定合格的标准。实施质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程注解：通过过程保证质量。实施质量控制：监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程注解：让结果符合既定的质量标准。制订人力资源计划：识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程注解：需要什么人、需要多少人。组建项目团队：确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程注解：让巧妇能为有米之炊。建设项目团队：提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程注解：激发团队的潜能

28、管理项目团队：跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程注解：大家好才是真的好识别干系人：识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功之影响力的过程注解：搞清楚谁与项目相关。规划沟通：确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程注解：项目干系人需要什么，如何给到他们。发布信息：按计划向项目干系人提供相关信息的过程注解：把信息传递给需要的人。管理干系人期望：为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程注解：沟通并满足干系人的需求。报告绩效：收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程注解：是骡子是马拉出来遛遛

29、规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动的过程注解：定义如何对待风险。识别风险：判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程注解：风险，你在哪里实施定性风险分析：评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程注解：揭开风险的面纱。实施定量风险分析：就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程注解：揭开风险的真相规划风险应对：针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程注解：定义如何应对风险监控风险：在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程注解：让风险在可控之内。规划采购：记录项目

30、采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程注解：买什么，如何买实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程注解：购买要买的东西管理采购：管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程注解; 让本次购买可控结束采购:完成单次项目采购的过程注解：给本次购买画“句号”。启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组整体管理制定项目章程制定项目范围说明书（初步）制定项目管理计划指导与管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目收尾范围管理范围规划定义范围创建工作分解结构范围验证控制范围时间管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度成本管理估算成本制

31、定预算控制成本质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制人力资源管理制定人力资源计划团队组建组建项目团队建设项目团队管理项目团队团队管理沟通管理沟通计划编制发布信息报告绩效干系人管理风险管理风险管理计划编制识别风险定性风险分析定量风险分析风险响应规划监控风险采购管理规划采购计划签约请求卖方回应卖方选择合同管理合同收尾6项目组织结构 职能型-弱矩阵型-平衡矩阵型-强矩阵型-项目型-混合型 注：下列图中灰色底“职员”表示参加项目的员工在职能型组织结构图中，负责项目管理的项目协调员（由于其权利小，通常不叫项目经理）权利小，不能直接安排项目组成员的工具，只能把任务分派给职能经理，职能经理把项目工作安排给

32、职员完成，职员完成后，把成果反馈给职能经理，由职能经理汇总后再统一提交给项目协调员。矩阵型项目组织结构相对于职能型组织结构而言，项目经理的权利变大了。区分弱矩阵型、平衡矩阵型和强矩阵型项目组织结构的最有效的办法是看项目经理和职能经理在项目中权利的大小。如果项目经理的权利大于职能经理，则是强矩阵项目组织结构；如果二者权利差不多大，则是平衡型项目组织结构；如果项目经理的权利小于职能经理，则是弱矩阵型项目组织结构。在项目型组织结构中，项目经理几乎拥有全权！图2-7项目型组织结构混合型项目组织结构是指在同一个公司同时存在职能型、矩阵型和项目型三种项目组织结构中的两种或者三种。图2-8中该公司项目B选则

33、了职能型项目组织结构，项目A选择强矩阵型项目组织结构。图2-8混合型项目组织结构7需求获取表3-3收集需求过程中的输入、工具与技术及输出输入工具和技术输出项目章程干系人登记册访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术群体决策技术问卷调查观察原型法需求文件需求管理计划需求跟踪矩阵需求小组需求负责人的带领下完善“项目需求调研计划”，经过评审和审批后，提交给项目建设方责人，得到用户认可后，项目经理组织需求调研人员完成第一版本的需求调研工作。需求小组编制的“用户需求说明书”通过评审后，也得到了用户的认可和签字，可以作为后续设计和开发工作的基线。虽然用户在“用户需求说明书”上签字，但在签字栏中写道：“我们

34、的需求基本如此，后续可能会有适当的调整，系统建设的最终内容，以调整后的为准”。基于信息系统项目建设的特性，需求会有调整和变更这是非常正常的，只要能依据流程来管理变更就问题不大。在需求调研期间约定好“项目需求变更控制流程”，如下：开始-提交变更申请单-评估变更及其影响-将评估结果提交建设方项目经理-提交CCB审核-通过-执行变更-记录变更实施情况-归档和关闭变更-结束 -不通过-结束“凡事预则立，不预则废，欲速则不达。”项目范围和需求开发不是同一回事。在安排具体设计和开发工作之前，需要明确项目的范围（之前仅仅明确了项目的开发需求，而项目范围包括的内容更多）并把工作分解好，这样更有利于后续工作的开

35、展 “开发需求”是指项目执行过程中所必须完成的工作，“项目范围”是指为了把“开发需求”所涉及的工作完成得更好所需要执行的所有工作的总和。故“制定项目管理计划”、“评审项目产出物”等工作属于项目范围，但不属于“开发需求”。项目工作一定要注意目标导向，目标要具体、要分解，这样才能提高工作效率和让工作可管理、可监控。有了目标还不够，要清楚哪些是只要目标，不要眉毛胡子一把抓。8项目整体管理项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。8.1制定项目章程项目章程可以描述一下信息： 项目需求，它反应了客户、项目发起人或其他

36、项目干系人的要求和期望。 项目必须实现的商业需求、项目概述和产品需求。 项目的目的或论证结果。 项目干系人的需求和期望 指定项目经理及授权级别。 概要的里程碑计划。 项目干系人的影响。 职能组织 组织的、环境的和外部的假设 组织的、环境的和外部的约束 论证项目的业务方案，包括投资回报率 概要预算表8-1制定项目章程过程中的输入、工具与技术及输出输入工具与技术输出项目合同项目工作说明书企业环境因素组织过程资产项目选择方法项目管理方法项目管理信息系统专家判断项目章程工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品或服务的描述。它需要说明：业务需求、产品范围描述、战略计划。组织过程资产可分为2类：（1）

37、组织中指导工作的过程和规程 组织的标准过程，例如标准、政策、项目生命周期、质量政策和规程 标准指导方针、工作指南、建议评估和绩效测量准则 模板，如风险模板、WBS模板、网络图模板等 为满足项目的特点需求，对组织标准过程集进行剪裁的准则和指南 项目收尾指南和需求 财务控制程序 问题缺陷和管理程序 变更流程控制 风险控制规程 工作授权发布规程（2） 组织级知识数据库 过程度量数据库，用于收集和利用过程和产品的测量数据 项目文件，如范围、成本、进度、和质量基线、绩效测量基线、项目日历、项目网络图、风险库、风险应对措施及影响分析 历史信息及经验学习系统 问题和缺陷管理数据库 配置管理数据库 财务数据库

38、8.1.1项目章程的作用：1. 正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位；2. 项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据；3. 正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。大型项目的章程相对复杂，有的称为项目任务书、项目许可证书、项目启动文件等。典型的ERP项目是以工作任务书(相当于项目章程)的形式规定了前期的内容。它规定了项目前提、项目的范围、项目的组织、初步实施方案、项目变更控制、项目支付条款、项目验收标准等诸多内容。8.2制定项目范围说明书（初步）项目范围说明书是对项目的定义即该项目需要做什么。它包括： 项目和范围的目标 产品或服务的需求和特

39、点 产品的验收标准 项目的边界 项目需求和交付物 项目约束 项目假设 最初的项目组织 最初定义的风险 进度里程碑 初始WBS 成本概算 项目配置管理的需求 已批准的需求8.2.1项目目标项目一经确定实施，必定要产生一个项目的目标。项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。8.2.2项目目标的特性多目标性优先性层次性表8-2制定项目范围说明书（初步）输入工具与技术输出项目章程工作说明书企业环境因素组织过程资产项目管理方法论项目管理信息系统专家判断项目范围说明书（初步）项目管理信息系统：促进文档细化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准的文件。8.3制定项目管理计

40、划项目管理计划需要部门经理签字。在制定项目管理计划之前，一定要制定一个计划来指导制定“项目管理计划”这项工作。防止在制定计划过程中丢三落四！项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。这些辅助计划包括：范围、进度、成本、质量、过程、人员配备、沟通、风险管理计划。其他内容还包括：里程碑列表资源日历进度基线成本基线质量基线风险库表8-3制定项目管理计划输入工具与技术输出项目范围说明书（初步）项目管理过程企业环境因素组织过程资产项目管理方法论项目管理信息系统专家判断项目管理计划把预算按项目进度计划进行重新分配，生产了项目成本基线。根据“项目管理计划”进一步细化出“项目质量保证计

41、划”和“项目测试计划”。根据已经识别的干系人，制定“项目沟通管理计划”。根据团队成员的实际情况，看是否需要制定针对项目组成员能力提升的“项目培训计划”。8.4指导和管理项目执行表8-4指导和管理项目执行输入工具与技术输出项目管理计划批准的纠正措施批准的预防措施批准的变更申请批准的缺陷修复经验证的缺陷修复管理收尾规程项目管理方法论项目管理信息系统交付物变更申请已实施的变更已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的缺陷修复工作绩效信息8.5监督和控制项目工作监督工作贯穿于项目的整个生命期表8-5监督和控制项目工作输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息被拒绝的变更申请项目管理方法论项目管理信息系统挣值管理专家判断推荐的纠正措施推荐的预防措施预测推荐的缺陷修复变更申请8.6整体变更控制整体变更控制过程在整个项目中贯穿始终，并且应用于项目的各个阶段。表7-6整体变更控制输入工具与技术输出项目管理计划变更申请工作绩效信息推荐的纠正措施推荐的预防措施推荐的缺陷修复交付物项目管理方法论项目管理信息系统专家判断批准的变更申请拒绝的变更申请项目管理计划更新范围说明书更新批准的纠正措施批准的预防措施批准的缺陷修复经验证的缺陷修复