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1、建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广大企业逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。经营绩效
2、是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的发展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”？这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进行归纳，可以概括为以下三个方面的
3、问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分，是企业管理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标（）的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。因此，并不能单纯设计一个考核方案或制度而孤立运行，而需要对各个已经明确的职位进行分析和描述，并结合目标分解，选取关键业绩指标和考核权重；目标
4、绩效管理设计完毕运行时，依赖于绩效记录，设计好的管理表单只是统计的工具，重要的是来自于管理运作过程中各级经理和员工的工作计划，这需要公司严格推行目标计划管理，才能留下具有统计意义的、可比的绩效记录以供考核；公司引入绩效管理，最大的挑战不是来自于方案的设计，而是来自于各级经理员工的工作习惯，强化目标管理、计划管理、上下沟通、经理的素质和责任心是实施成败的关键，因此，培训非常重要。三、建立绩效管理系统的思路和方法建立绩效管理系统的整体思路是：先梳理公司战略定位，明确战略目标，然后梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，然后明确绩效管理的基本策略和管理框架，再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到
5、各部门，和目标绩效管理子系统接口，然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位，并设计标准和权重，并生成绩效考核表和目标任务书，再通过培训让各级经理掌握方法，然后和各级经理签订目标任务书，进行实际运用。下图是以战略为导向的绩效管理系统的内容体系图：在实际运用中,首先需要明确战略与目标绩效管理系统关键连接，下图是战略规划、经营计划及业绩评估的有机联系，可以看出，评估的基点是公司战略。战略目标确定后，如何将战略目标落到实处，是很多公司困惑的问题。导入战略平衡计分卡，确立战略与目标绩效管理的运行接口，是非常好的方法。战略平衡计分卡的管理方法，不仅仅关注影响公司短期经营效益的财务类指标，还要制定支持公司持
6、续发展的非财务类指标，不仅仅关注经营结果，还要关注经营过程。运用战略平衡计分卡将战略目标按照效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标进行有效地分解，使战略目标进入公司绩效管理系统，以推动战略目标的有效实现。当运用战略平衡记分卡将战略目标有效分解后，就需要建立目标绩效管理子系统，在日常绩效管理中按照目标计划评估改进运行（），下图是目标绩效管理的运行图，从图中也能看出，绩效考核实质上是绩效管理的一个环节，很多公司为了发奖金而进行绩效考核，在现实中很难操作，原因就是没有目标和计划，绩效考核将没有内容可考，只能在考核表上拍脑门打分。目标绩效管理的使用，需要设定关键关键岗位的关键业绩指标（），公司
7、每一层面均有一套自己的被考核，将下层的汇总即为上一层领导层的，所以上一层领导可以完全通过对下一层的管控来实现管理，通过透明的管控，容易发现问题根源所在，通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业绩管理代替“人管人”的情况。的设定是目标绩效管理的难点，需要在了解公司战略定位、战略目标、主要流程、职能的情况，进行认真的工作分析，准确界定关键岗位的职责，并找到这个岗位和上下游的关系和相互需求，一次确定关键职责区域，然后将关键职责生成业绩指标，并设计标准和权重。下面举例说明的选取：进入到这个阶段，可以设计关键岗位的目标任务书，任务书中含有岗位的职责范围，关键业绩指标、标准、权重及奖惩要点，上级和下级签
8、订目标任务书，通过目标任务书层层管控，通过任务书中界定的业绩指标和奖惩规定规范下属的管理行为。清晰的企业发展战略和科学的管理体系，需要由人来执行，具有现代企业观念和良好专业技能的员工队伍，是企业发展的关键。因此在将建立绩效管理系统过程中，要设计许多培训，旨在通过培训，统一思想，更新管理观念，提高管理技能，使公司员工，特别是中高层管理人员认同公司，且有能力执行公司的发展战略，共同推动公司的发展。四、前景展望针对企业现状和发展趋势，公司高层经理确认战略定位和战略目标，在此基础上梳理部门和关键职位的职能职责，设计目标绩效管理方法体系，导入战略平衡计分卡，建立关键职位关键业绩指标体系，并指导贯彻实施。
9、在导入绩效管理系统之后，应能把握公司发展方向，并逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，通过运作形成良性循环，稳定地实现自己的战略目标。具体体现:通过经营管理诊断，比较全面地分析企业的管理问题，对管理改善提供指导，对以后发展提供借鉴；通过战略定位和战略目标确认，促使公司高层经理梳理公司战略，明确发展愿景和目标，引导各级经理认同公司发展方向，并为目标分解提供起点；通过职能职责的梳理，促使各级经理上下左右职能清晰，职责明确，为关键业绩指标的选取划定范围；通过目标绩效管理方法体系设计，规范目标绩效管理策略、规程、制度、表单，规范经理目标绩效管理行为；通过战略平衡计分卡导入和关键业绩指标选
10、取，有效分解公司战略目标，并为关键职位设定考核内容；通过辅导实施，推动目标绩效管理的贯彻，将设计的目标绩效管理体系转化成为简便易行的操作规范，从而逐步提高管理者的业绩管理能力；通过对管理者有计划有层次的管理培训和辅导，使管理者更新管理观念，掌握管理技能，使管理人员和管理系统改善形成互动，以全面提高企业管理水平。（作者王颖系北京理实佳讯管理顾问公司总经理，欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件：，网站地址：）部门绩效管理体系设计 部门绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动部门做出有利于组织目标达成的行为。作为公司和员工之间绩效管理承上
11、启下的关键层面，部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括：目标体系和管理过程。目标体系包括部门定量指标体系和部门定性指标体系。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节，如图1“基于战略的部门绩效管理体系框架”所示。一、部门绩效管理目标体系设计 主要有外部导向法、关键成功因素法、综合平衡记分卡、部门360绩效考核法。1外部导向法外部导向法也称标杆基准法（），是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。标杆基准法包括两个层次的
12、含义，一是如何寻找标杆，二是如何基准化。比如航空公司要成为世界一流的企业，就应该明确世界一流航空公司的行业标杆是什么？业绩标准是什么？与此相适应的管理措施是什么？本企业与世界一流的差距在哪里？如何缩小差距或赶上？明确了以上问题，就能正确地建立本企业的绩效标准，实现绩效目标。2关键成功因素法关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法，其重点是提取关键业绩指标。（ , ）（1）关键业绩指标（）的概念关键业绩指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的
13、输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。分为以下2个层次：企业级：运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点，即企业价值评估重点，用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级。 部门级：将企业级分解到部门形成部门级，确定评价指标体系，并对相应部门进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标。对部门体系的建立和测评过程本身，就是统一各部门朝着企业战略目标努力的过程。法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20
14、%的骨干人员创造企业80%的价值；在每个部门和每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。（2）确定关键绩效指标的原则在确定关键绩效指标时有一个重要的原则，即原则。是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是,意思是指“具体的”； M代表的是，意思是指“可度量的”； A代表的是，意思是“可实现的”； R代表的是，意思是指“现实的”； T代表的，意思是指“有时限的”。3综合平衡记分卡（ ）平衡记分卡的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企
15、业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。平衡记分卡的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：1组织学习与成长性； 2内部经营过程；3客户满意度；4财务结果。核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系（学习与成长解决企业长期生命力问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础；企业通过管理能力提升为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）展现组织战略轨迹，实现绩效考核绩效改进和战略实施战略修正的目标。 平衡记分卡指标的确定必须包含财务性和非财务性的，因此有“平衡计分”之说。强调对非财务性指标的管理。深层原因是财务性指标为结果性指标（ ），
16、非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标（ ）。 财务指标和非财务指标均来源于企业的战略，所以在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。4部门360绩效考核360绩效考核，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。部门360绩效考核是由与被评价部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价。分管领导根据评价意见和评分，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。图2 部门360绩效考核示意图部门360反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给评价单位提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价单位选择相应的分值；另一种是让评价单位写出自己的
17、评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。从问卷的内容来看，不同的评价单位对于被评价部门的评价内容是不同的，应根据评价单位与被考核部门之间工作流程中最重要的流程编制考核问卷，体现工作流程中起决定作用的关键要素。二、部门绩效管理工作流程设计 目前的绩效管理工作中，常常只重视开展绩效评估，忽视全程绩效管理。完整的绩效管理循环过程通常包括四个环节，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈，如图3“部门绩效管理工作流程”所示： 图3部门绩效管理工作流程1绩效计划制定部门绩效计划，即制定部门绩效考核指标的目标和标准，并通过分管领导与部门负责人的沟通，对部门的工作目标和标准达成一致意见，形成
18、绩效契约.2绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。部门按照绩效计划开展工作，绩效考核单位负责对各部门的绩效进行考核，根据实际情况对绩效计划进行调整。这个过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。3绩效评估部门绩效评估的方法采用定量分析与定性分析相结合。基本计算方法为功效系数法、模糊数学法、灰色系统理论，辅以综合分析判断，即按照指标体系的层级结构，以考核周期内的各项指标实际水平，对照部室绩效的标准值得出部室绩效考核的定量指标值，然后结合定性指标分值，最后计算出部室综合绩效分值。4绩效反馈绩效反馈是绩效管理循环的最后一个重要环节，在一些企业中经常被忽视，往往以为填写完评估
19、表格、得出评估分数就算是结束了。其实，仅仅做完评估还不够，还不能达到让被评估者改进绩效的目的，必须要向被评估者反馈评估情况，让其了解自己的绩效状况，并将管理者的期望传递给被评估者，这些都需要通过绩效反馈进行沟通。三、公司部门绩效管理体系设计西部人力资源测评技术研究所研发部项目小组受公司委托，帮助公司建立部门绩效管理体系。经过4个月的课题研究与实施，为公司成功建立了部门绩效管理体系。由于该系统具有不同于传统绩效考核系统的先进性和创新性，在系统试运行期间，收到了良好的效果，得到了客户方的肯定。1部门目标体系的设计（1）部门绩效考核定量指标体系的建立确定部门关键业绩指标确定部门关键业绩指标是一项重要
20、的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业发展部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。（2）部门绩效考核定性指标体系的建立360度绩效考核法定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。3部门绩效管理体系的先进性和创新性公司的部门绩效管理体系与传统的绩效考核体系比较，具有如下先进性和创新性：（1）
21、考核指标体系体现公司战略发展目标和年度经营计划，均衡兼顾公司长期核心竞争力培养和近期各项财务指标计划达成；（2）综合运用、熵值、模糊数学及灰色理论将传统绩效考核中的定量和定性指标进行量化，并从规范化的角度将整个考核体系转化为数学模型。此技术对于部室效绩考核是一种创新性的尝试；（3）定性指标考核设计采用“行为锚定”技术和分值标度法，便于考核人按照同一考核尺度快速准确评分；（4）各部门只负责提供量化数据和匿名考核部分横向指标，最大限度减少人情等主观因素影响；（5）具体汇总的繁杂计算交给后台计算机处理，缩短了考核周期，减少工作量；（6）工作流程符合既有工作习惯，相关使用人员可快速掌握运用；（7）绩效
22、管理软件系统考核指标和指标值等设置参数设置可方便调整，并分级授予不同权限；（8）绩效管理软件系统整合于既有平台上，网络平台界面操作简单友好；（9）预留员工绩效管理模块接口，扩展性强；（10）考核结果数据便于分析统计，利于找出影响业绩提升的关键点。 西部人力资源测评技术研究所研发部 杨黎用人力资源管理的核心链提高企业绩效正是基于这种简单、实用的考虑，同时借鉴行业内顶级企业的先进经验，工发咨询公司提出了人力资源管理的核心链，解决绩效管理中的问题，见图1。 职位管理包括职位说明和职位评估，主要为绩效管理和薪酬管理提供基础信息。例如，通过职位说明书，经理可以明确员工的主要工作职责，并据此来评价和管理员
23、工的绩效: 通过职位评估，企业可以根据工作的难易程度、责任大小等方面将各岗位进行排序，然后确定各岗位的工资级别。而绩效管理和薪酬管理是有机结合起来的，即员工的收入除了与其所在职位高低有关外，与其绩效是成正比的。 实行这一模式最重要的目标就是提高员工和组织的绩效，因此，绩效管理无疑是该核心链中非常重要的一环。简单地讲，此模式下的绩效管理主要包含两个成分：关键业绩指标和绩效管理流程。 1.关键业绩指标（） 企业中每个职位的工作都可以从多个角度进行评价，也就有多种业绩指标，而找到合适的关键业绩指标是首要任务。在为每个职位设置时，需要遵循以下原则: 一是须与公司战略目标相符合，并能够促进公司财务业绩和
24、运作效率；二是必须是被考核者所能够影响的，同时应能够测量和具有明确的评价标准; 三是必须具备有效的业务计划及目标设置程序的支持; 四是设置时必须充分考虑其结果如何与个人收入挂钩。 在实践中，常常会遇到两类不同性质的工作岗位: 一是工作结果较易量化的岗位，如销售人员；一是工作结果不易量化的岗位，如市场部职员。对于后者，经理们常会感到束手无策，在年终的绩效评价时往往只得根据个人印象随便打分。其实这在一定程度上是可以避免的，如图2所示。 2.绩效管理流程 前面曾经提到一些人对绩效管理存在着各种误解，其中之一就是误将绩效评价等同于绩效管理。其实绩效管理是一个动态的过程，其流程见图3。 没有合理的绩效计
25、划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理难办、员工不满的状况。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。 不难看出，上述改进思路力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样的绩效管理才比较符合企业实际，会为企业带来效益。 最后，我们对那些想要或正在改进绩效管理的企业提供三点忠告，它们来自于我们多次根据以上思路帮助企业改进绩效管理的实践经验，相信会对大家有所启示。 第一，新的绩效管理系统必须得到企业高层领导的认可和全力支持。推行一个新的系统会遇到许多困难，如果没有高层领导的坚决支持，常常会半途而废，这不仅浪费了大量的资源、损害了管理层的威信，而且极大地增加了今后改革的难度。 第二，企业在推行新的系统时，需要做大量培训工作。员工大都对绩效管理抱有负面情绪和不愉快的经验，而一个绩效管理系统能否成功实施，在很大程度上取决于员工是否配合，因此很有必要让所有参与考核的人了解该系统的目的、使用程序、方法等等。同时，绩效管理系统的成功实施还要求管理者具备较高的管理能力，因此相应的管理培训也是很重要的。 第三，切实做到考核结果与个人收入合理挂钩。
