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1、华胜天成IT应用实施项目项目投标书业务和系统一体化，增强企业竞争力。TM 保密声明本文件包含毕博独家保密资料。此标书中的资料、方法和理念是专供华胜天成科技有限公司（以下简称：华胜天成）用于评估毕博为其提供服务的能力。本文件所包含的信息所有权属毕博，因此华胜天成除评估目的以外，不得向非华胜天成或其关联公司现任职员的任何人士展示、传阅或派发本文件，或将其内容向第三者透露。特别是其中包含的客户案例，仅供华胜天成管理层阅读参考。在与毕博正式确定咨询服务关系之前，华胜天成不得实施本文件所包含的理念和工具，并承诺严格遵守此保密条款。目 录我们对项目的理解5项目背景5项目目标5项目范围5项目成功要素5整体解
2、决方案介绍6解决方案总体介绍6管理流程的改进7业务流程的设计直接影响企业竞争力7业务流程设计7业务流程重组策略目标7企业风险模型8进行业务流程重组是企业实施ERP的必要前提8如何进行业务流程重组10毕博业务流程重组的原则10组织架构的完善12组织架构必须体现灵活性和职责性13机构设置的原则13绩效管理指标体系15推动部门和个人行为的工具16成功的绩效管理体系需要考虑的因素18绩效管理循环的设计19全面预算管理21ERP系统的实施21项目实施计划22总体介绍22实施方案详细描述23阶段一：愿景与现状评估23阶段二：概念设计和详细设计25阶段三、BPR实施27项目管理/协调管理/质量保障28转变促
3、成28企业转变成功率调查结果28阻碍BPR/ERP项目成功实施的因素30中国企业实施BPR/ERP存在的转变阻碍因素30华胜天成实施BPR/ERP管理咨询项目过程中可能面临的人员阻碍31毕博独特的转变促成方法31全球最佳实务的转变原则32转变促成架构33转变促成关键因素34转变促成的主要工作目标36转变促成主要工作方法37培训与知识转移40售后服务方案40项目组织结构41毕博项目方法介绍42毕博介绍43项目人员简历44我们对项目的理解项目背景中北京华胜天成科技股份有限公司成立于1998年11月，注册资金7000万元，是北京市认定的高新技术企业，中关村科技园区海淀园“经济二十强”企业，北京市海淀
4、区2000年度“国税50强”企业。公司经营Sun、Cisco、Avaya、Oracle等著名公司产品的分销代理，已经发展成为最典型的系统集成企业。公司2002年获得信息产品部授予的“电信行业系统集成专家”称号。同年中国集成商500强评选中，进入前20名。总体规划，分步实施通过在代理产品行业解决方案以及销售渠道上的迅速扩张，公司的业务在过去的几年中得到了很好的发展，但同时也对公司的整体管理体系和相应的信息系统支持提出了新的挑战。项目目标项目范围项目所涉及的内容包括：（BPR部分）o 对公司现有流程进行诊断分析，提出改进意见；o 明确划分整体业务的标准，重组公司组织架构；o 财务、采购、库存、销售
5、、项目管理的流程优化；o 设置绩效管理体系，设计财务和销售方面的考核指标（范围包括公司管理层和一级部门层的经理，以及23个项目的项目经理考核指标）；o 组织架构和绩效体系的实施；o 组织的转变促成工作；项目成功要素整体解决方案介绍解决方案总体介绍鉴于毕博对华胜天成目前在管理方面存在的主要问题以及对此进行初步的潜在风险分析和建议方案，我们可以发现，这不仅仅是单纯通过实施一个集中统一的管理信息系统就能解决的，必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。因此毕博建议运用以下的“企业综合解决方案模型”明确华
6、胜天成的定位，并以此为目标导向，优化组织架构，理顺业务流程，完善绩效考核体系，为在华胜天成建立一套集中统一、先进适用的管理信息系统打下扎实的基础。管理流程的改进业务流程的设计直接影响企业竞争力在业务流程调整设计过程中，必须考虑时间、质量和成本因素，只有达到三者的平衡，才能获得最大的成功。时间一般泛指流程的效率，企业当然是希望流程的效率越高越好。但是单方面提高流程的效率，很容易会忽略通过流程产生出来的成果的质量和风险。如果企业希望能保证成果的质量和减低风险，实施流程的成本有可能会很高。所以，设计业务流程的要诀是平衡时间、质量和成本因素。业务流程设计业务流程重组策略目标业务流程规范、标准化提高工作
7、效率降低运营风险提高业务信息的准确性提供各项可分析的业务数据企业风险模型企业战略调整时，可能会产生新的流程，也可能一些流程已不适宜，因此需要考虑原有流程的重整与优化。企业需要永远保持一套完整的运作流程，切忌头痛医头，产生互相矛盾或者过程中有漏洞的运作流程而引起风险。因此，怎样减低及防止业务风险必须跟企业变革同时进行。企业需要在变革过程中，考虑防范以下三方面的风险：环境风险；流程风险；决策信息风险。只有在充分考虑所有风险的情况下，企业变革才能全面地协助企业在提高营运效率之余，不致于令企业陷于失控的局面。 进行业务流程重组是企业实施ERP的必要前提据中国有关方面的调查，我国国有企业在应用ERP系统
8、方面已投资了80亿元人民币，但是应用成功率不到20%，达到预期目标的更是寥寥无几。根据毕博对于国有企业ERP系统实施的多年经验，国有企业ERP实施不尽如人意的原因主要有：1) 在使用一项新的技术手段时，总是先习惯于沿用旧的或已经存在的方式做事，而不是先注重工作应该怎样做，然后考虑用信息技术来辅助实现它。2) 直接运用技术手段直接自动化未经优化的手工处理方式和业务流程，很多不合理或无效的工作也会被固化到系统中去，一旦人们认识到对流程进行一些改变是有益的，但往往因为要改变计算机系统的成本太高和太费时间而被搁置下来。从而人们就必须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作效率不
9、和灵活性反而不如手工方式。实行BPR确保企业有一个科学的、规范的管理基础。这个阶段的工作是对于我国大多数这方面基础薄弱的国有企业而言就显得更为必要。此外，同ERP实施密切相关的企业管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、组织结构和规章制度等，通过有效的业务流程重组加以改善和解决，应用ERP才能够真正的提高整体水平和竞争能力。ERP起源于西方发达国家，运行于典型的市场经济模式，因此要求我们先进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。业务流程重组不仅包括ERP系统所融合的那部分最佳实践和最佳业务流程，而且包含对于ERP系统之外的那一部分流程或环节
10、的处理，这样才能使企业的管理基础得到质的飞跃。业务流程重组将对企业原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP软件的应用的物流、财务、人力资源管理等几大模块功能的实现。同时，通过业务流程重组强化企业管理来确保基础数据的准确性，以提供ERP系统运行需要的大量、有效的基础数据。毕博认为，对中国企业而言，由于管理基础薄弱，如果不做BPR，离开了BPR思想的指导，ERP应用很难达到预期效果。因此，BPR作为ERP实施成功的前提先行于ERP，在改善企业管理绩效、提升企业管理水平方面将达到“事半功倍”的效果。 如何进行业务流程重组从国内企业的具体情况出发，毕博认为企业进行业务流程重组的目
11、的在于以下的四个方面：1) 强化对客户有价值的业务流程。强化并提升与客户满意度有关的业务流程，剔除对企业客户无价值的业务流程；2) 强化企业风险管理。企业在日常经营过程中面临不同风险，包括环境，运作，财务及决策等，通过业务流程重组就是要通过规范的业务流程降低企业风险；3) 优化成本。通过BPR，企业希望能够降低业务流程及相关成本，优化配置有关资源；4) 缩短工作完成时间，提升工作效率。企业通过BPR缩短企业内各业务单位从收到外部或内部客户指令到完成相关任务的时间。显而易见，业务流程重组所需达到的四个目标之间是存在矛盾的。比如为了实现第四个目标，希望业务流程能够环节少，效率高，从第二个目标来讲，
12、为了控制企业风险，需要设置有关岗位进行审核，然而流程运转时间会因此而相应增加，从而发生矛盾。我们认为，矛盾是客观存在的，业务流程重组项目在针对每个业务流程必须找到针对四个目标的平衡点。这一平衡点的寻找必须基于企业所处的市场、行业环境，另外，人的因素也必须予以考虑。毕博业务流程重组的原则流程重组的成功实施必须注重质量、成本和时间并权衡选择各种解决方案以确保新设计的流程能符合这些重要原则。质量用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望 (如， 增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计)成本降低资源消耗，争取竞争机遇 (如， 降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣 )时
13、间缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量 (如， 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间)注重总体流程最优的系统思想在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化的需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。从更深层面来看，全局最优体现在公司总体战略的实现上，下属单位的营运战略和工作目标必须在公司总体战略的指导下制定，并能够为公司总体战略的实现而
14、有所贡献。流程是实现各个单位和职能部门子目标的具体手段和方法，只有在全局最优的基础上追求单个环节或作业任务的最优才是有价值的。组织为流程而定业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，提高管理效率。在“层级制”管理下的企业每个员工，被囿于每个部门的职能范围内，评价他们的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何，任何冒险与创新行为都是不受欢迎的。因此，极大地抑制了个人能动性与创造性。重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与
15、责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。可以说在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。这样，绝对权威制度显然已无法适应这种观念的转变，因此，必然要求建立以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。注重企业供应链在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优
16、势。换句话说，现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程中进行重新设计。能不断激励其绩效的提升在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮、加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着信息技术的发展及其在企业的应用，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员自已完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信
17、息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。组织架构的完善很多企业的管理层认为组织架构在企业变革中是首要的工作。这或多或少由于组织架构涉及到权力的分配，谁向谁汇报等问题。而这造成的影响是：组织架构先行，而经营战略、业务流程、绩效评估及信息技术等需要因组织架构的改变而改变。这种本末倒置的做法，由于缺乏依据，往往造成了企业因人设公司、设岗位，结果企业机构越来越臃肿，绝对不是一个成功的企业变革方式。组织架构必须体现灵活性和职责性o 组织架构必须配合执行企业发展战略的需要o 采纳流程防范风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部 门的协作并减少架构重叠或职责混淆机构设置的原则o 组织结构应由企业的战略目标决
18、定o 从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终实现企业战略目标o 组织架构需要考虑外部环境的变迁o 机构优化设置是一个持续性过程企业管理架构处于不断变动中实际上，组织架构的变化是一个自然的结果。在规划经营战略、设计绩效评估体系、企业业务流程及实施信息技术的过程当中，自然会发觉调整组织架构的必要性。毕博将配合业务流程的重组设计重新审阅目前的组织架构，并以此重新定义部门内相关的岗位职责，并配以相关关键绩效指标作为考核的标准。功能主导到流程主导国内大多数的企业以功能为主导的管理结构把中心放在个别作业效率的提升上，而忽视了整个流程的优化，容易产生以部门为中心的本位主义并形成管理盲点。同时，过于
19、强调专业分工导致了金字塔式的“层级制”组织模式，企业管理层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场和客户需求的变化反应迟缓等缺陷，阻碍了企业的进一步发展。“层级制”管理结构注重的是“上级”而不是客户，同级部门间的工作无法受到控制并有效地协调。这样的情况产生的后果是：o 消费者没有成为直接的因素o 刚性的组织结构o 强调形式上的组织o 由行政部门控制业务处理而基于业务处理的管理结构则是以流程为中心，围绕业务活动的展开来协调各部门之间的合作，从而实现以下收益：o 精简机构，明确职责o 降低运营风险o 压缩时间，减少不增加价值的活动，提高工作效率o 尽量消灭官僚主义o 设定有弹性的目标o 有效降低成本
20、，领先的技术o 持续的质量改善循环o 提高业务信息的准确性o 提供各项可分析的业务数据下图所示就是功能驱动向流程驱动转变的过程。绩效管理指标体系 推动部门和个人行为的工具绩效管理是一种管理体系，不仅仅依赖于实际的评估和管理(评估成本，质量，实践)，而是依赖于公司的绩效管理循环(监督,报告和分配绩效职责),绩效管理文化(支持接受职责和达成绩效目标),和绩效管理基础架构(交付及时可信的绩效信息的流程和技术)，是公司战略、资源、流程和行动之间的系统连接。因此，绩效管理的基础架构是公司内部一个人、流程、技术与战略及具体的绩效管理程序相连接的一个整体性架构，同时它还需要在公司内部建立起相适应的绩效管理文
21、化，才能使整个绩效管理在企业内部顺利地进行运作。我们必须还应注意到的是绩效管理并非是一个“一次性”的事件，而是一个集成的，持续的评估、报告和行动的循环。我们不仅需要关心其结果，并需要对整个过程投以必要的关注才能得到产生良好的效果。绩效评估是一种非常有效的手段，而信息技术可以为绩效评估体系提供相关的数据，给企业管理层提供及时、准确的绩效表现，来保证和推动企业中的每一个个人能完全地朝着企业的战略目标去作业。人的本性是会因不同的绩效评估方法，去调整个人行为，从而获得更高的评价。当然，这背后的假设是企业具备一套合理的激励机制，去奖励良好表现的员工。 关键绩效指标必须具有以下特点：o 与战略目标的联系
22、:指标是否能和战略目标相吻合?o 可控性: 结果是否能在职责范围内可控? o 可实施性: 是否能采取行动以提高绩效? o 简明性: 指标是否简单并能被清楚的理解?o 可信性: 指标是否难以操纵?o 整合性: 指标是否能有机地将整个组织联系起来?o 可衡量性: 指标是否能量化?对于绩效考评我们必须考虑：o 我们如何去有效准确地衡量企业的整体业绩？o 究竟怎样去衡量通过以上的改革措施及手段企业实际获得的收益？o 如何确保已有的先进管理手段能够切实地发挥效用？o 以什么标准去判断基层单位、下属公司、各个职能部门乃至具体到个人的绩效？o 采取何种管理手段才能不断激励其绩效的提升？成功的绩效管理体系需要
23、考虑的因素绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法。绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致。绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系。因此，我们可以这样说：企业所有的经营运作理念、企业文化以及下一层面的组织架构、流程及信息技术的支持均与绩效管理密切相连。一个完善的、设计合理的、运作流畅并卓有成效的绩效管理体系需要建立在正确的战略、合理的组织架构和流程、强有力的信息技术的支持的基础上的。在企业内部的绩效管理体系的建立必须以成功的企业业
24、务流程重组提供组织及合理的流程、企业内部管理系统提供必要的信息手段和技术的支持为基础。相反的，绩效管理系统在企业内部的成功建立也为流程优化及ERP实施的成功建立了管理手段方面的保证。同时，我们必须明确，绩效管理最终是对人的管理，由于利益因素的驱使，任何组织内的变革都将会面临各种阻力，建立适宜的绩效文化将为绩效管理体系的推动奠定成功的基础。绩效管理循环的设计为了建立完善的绩效管理体系，我们可将这个复杂的绩效管理体系设计工作分为两个阶段：绩效指标设定和绩效管理循环的设计。在此需指出的是这两个阶段是相互联系、相互影响、不可分割的两个阶段。在绩效管理循环的设计中，我们需要根据绩效指标的评估需求来调整循
25、环中的流程和各方职责；在绩效指标设计中又需要充分考虑在未来绩效管理循环中的适合性和可行性，对初定的绩效指标进行取舍。企业的整个绩效管理循环设计包括设计适合的绩效管理流程、绩效管理职责和相应的绩效管理表格等，以配合绩效指标，形成完整的绩效管理体系。如前文所提到的，绩效管理并非是一个“一次性”的事件，而是如下图所示的一个集成的，持续的评估、报告和行动的循环。在运作的过程中，存在着目标设定、障碍确认、障碍克服、监控评估和奖励指导等环节，并且这些环节是不断循环、重复发生的。也正是通过这些环节的重复，企业的绩效表现也不断地得到提升。由于各个部门是公司战略目标和公司绩效得以实现的具体载体，当我们为公司设计
26、了与其战略目标相符合的绩效指标后，应将这些指标细化并逐一分配到各个下属部门。在设定评估值和目标阶段，我们就需要考虑将公司的指标和目标值分解到各个业务单位乃至部门，再细化至具体的流程。这样，公司的绩效目标与业务单位或部门的绩效目标差异才能得到弥补，公司整体目标才能得以实现。全面预算管理ERP系统的实施项目实施计划总体介绍本次BPR/ERP项目的总体实施框架如下：愿景与现状评估阶段，该阶段主要工作是为项目开展作必要准备，确定项目方向，以及对华胜天成现状进行初步评估；概念设计阶段，在此阶段我们将在现状评估的基础上进行高层次流程分析设计，提出流程改进原则；项目实施规划阶段，将包括评估实施环境，制定所选
27、ERP解决方案的实施计划，同时制定BPR实施的计划；详细设计阶段，详细设计将针对概念设计的结果进行未来流程的详细设计，组织架构的调整设计以及绩效管理系统的设计；BPR实施阶段阶段，将按照BPR实施规划，在选定的试点单位开展具体实施工作；系统开发与配置，本阶段的目标是将设计阶段的成果用系统功能进行实现。系统上线与切换，本阶段的工作是完成华胜天成系统安装、系统测试、系统试运行等一系列的工作。系统运行后维护，本阶段的工作是进行系统实施上线后的持续支持，对产生的问题进行解决，对系统进行必要的改进 。实施方案详细描述阶段一：愿景与现状评估首先我们必须明确公司的愿景，了解华胜天成的公司战略，在明晰和确定公
28、司发展战略的基础上将转变理念、企业战略转变为可实施的、细化的业务层营运战略。明确公司愿景可以为本项目提供基本的工作原则和绩效目标，为我们开展项目和进行持续变革指明方向。现状评估将分析人员、流程、技术和战略的整体复杂性，并初步地在概念层面上解决问题。本阶段旨在详细准确的理解华胜天成的详细业务现状和信息技术的应用情况，同时确认公司存在的变革障碍。 关键任务o 安排项目进行前的准备工作，具体包括： 项目详细计划和时间安排 项目领导委员会的人员组成 华胜项目工作人员的组成o 召开项目启动会议，与华胜领导层确认工作计划并落实项目资源o 召开小组内部讨论会，确认整个项目管理体系的框架和规则o 收集已有的项
29、目管理程序和制度，明确项目依据、背景与目标；确定研究范围、编制原则、标准规范等基本原则o 制定调研计划，安排与华胜相关单位的高中层相关人员进行调研访谈，详细了解华胜的各级单位的组织、流程、信息系统、信息流量现状o 结合华胜的自身需求与国内外同业的最佳实践进行分析o 根据标杆分析方法，对华胜的相关现状进行评估，并形成包括组织、流程、信息系统等各个方面的现状诊断分析报告主要交付品o 项目启动会议资料启动会议资料作为启动会议的演示文件，通过对项目管理中的关键问题和基础保障的阐述，以会议的形式与项目小组进行讨论和确认，以保障项目顺利、平稳的进行。内容包括对整个项目的前期准备、总体工作目标和工作范围、项
30、目工作方法、项目总体实施计划作出概要的介绍，对即将开始的项目第一阶段工作目标、工作安排和交付成果作出较为详尽的描述，介绍项目组织安排，并对项目资源保障提出要求。o 现状诊断性分析报告通过对企业运作情况的了解，项目小组将对项目范围内的各个业务功能中的关键业务现状进行深入地逐一分析，并结合资深专家经验及安达信公司的全球最佳实践库，提出未来改进的设想。内容包括最佳实践介绍、公司现状分析、改进紧迫性程度的表述、建议解决方法和潜在利益、解决方案类型。阶段二：概念设计和详细设计I概念设计是对组织未来业务流程的初步设计它构成了整个项目转变过程的基础内容、新增加的业务能力所适用的范围和进行实施的假设条件。详细
31、设计的工作任务是将愿景与现状评估和概念设计阶段的工作成果细化，包括关于组织架构、流程、员工绩效和技术需求方面的详细设计，以改善核心业务的竞争能力。关键任务o 创建新的业务能力，并定义相应的管理架构o 考虑组织架构优化的各种备选方案，并结合公司战略以及流程需求，最终确定组织架构调整定位o 根据华胜组织架构调整方案，拟定未来各组织单位的职责与岗位o 分析流程中待改进的关键部分，并将关键改进点文档化o 进行财务、采购、库存、销售、项目管理方面的概念性流程设计o 评估概念设计对组织构架的影响，验证新的管理“架构”o 确定重新设计流程的优先次序o 编写业务流程操作手册与相关表格o 在流程基础上，确定公司
32、层、一级部门层和主要项目经理主要绩效考核指标草案o 拟定实施推广计划主要交付品o 整体组织架构优化方案根据优化方案对组织结构进行调整而产生的优化方案。可以有几种方案供选择。o 关键岗位图和岗位职责说明根据未来流程的设计，组织现有部门结构将产生相应的变化。“关键岗位图”将根据变化的需求设定未来部门内部的岗位设置，同时利用“岗位职责描述”，对各个岗位的日常职责内容、工作关系及工作量以文件的形式确定下来，并作为今后系统设置的基础文档。o 财务、采购、库存、销售、项目管理业务流程优化方案在对概念流程的细化设计中将生成未来流程，这些流程将是细化后的、对具体业务具有实际指导作用的流程图，并且将作为今后系统
33、设置的基础性文件。o 相关业务流程操作手册与相关表格表单这是我们在所设计流程中各个业务部门将会使用的管理报告的操作手册、表格和表单，具体说明了流程的操作方法，以及操作步骤中的相关表格和表单。o 公司层、一级部门层和主要项目经理的绩效管理手册和平衡分数卡制定帮助华胜天成人员向新角色转变的绩效管理体系和相关指标方案。它是对将来实施中物理环境、应用系统和技术构架想要达到的绩效提高目标的辅助工具。o 实施推广方案对上述流程、架构、绩效体系的优化方案列出具体的行动方案和时间表。o 转变准备度分析报告和转变促成行动计划。发现组织转变存在的阻力，并且制定相应的转变促成行动计划阶段三、BPR实施进行BPR实施
34、的目的是将华胜天成带入到新业务能力运营的阶段中，将系统实施所需的业务流程重组在一些试点单位中先行运行。本阶段包括人员转变的活动、流程优化的活动和建立这些活动的基础绩效体系的设计。实施将在选定的试点单位进行反复的循环执行、改进。 关键任务o 制定新业务能力的实施、维护和发展所需的绩效管理体系、流程和工具o 培训实施单位的人员，使其具有系统实施所需的具体工作技能和工作动力，适应实施后的新角色和职责o 实现业务流程重组，即在运营中执行新业务规章和流程，包括了业务运营和管理运营 主要交付品o 培训演示材料通过培训进行有效的知识转移，是华胜天成公司的内部顾问能够独立操作整套体系。o 工作计划和项目周报制
35、定具体行动计划，并且定期通过周报对实施进程进行回顾。项目管理/协调管理/质量保障转变促成企业转变成功率调查结果对750家实施BPR/ERP的公司进行调查的结果表明真正实现成功转变的公司不到总数的20。“成功的公司”将实施BPR/ERP看作对公司业务的根本性改变；“失败的公司”将实施BPR/ERP看作是软件实施。阻碍BPR/ERP项目成功实施的因素很多原因阻碍了BPR/ERP实施项目达到最大的成效，影响BPR/ERP成功实施的最主要的几项阻碍因素有：中国企业实施BPR/ERP存在的转变阻碍因素中国企业在实施BPR/ERP项目时，由于中国特有的国情，主要的阻碍转变的因素可以归结为以下几个方面：o
36、旧的思想观念的抵制o 现存体制对经营者的考评注重短期效益，导致经理层缺乏实施 BPR/ERP系统的使命感o 对BPR/ERP系统抱不现实的期望o 人员素质不能满足要求o 企业缺乏实施和运行BPR/ERP系统的经验o 项目小组没有充分和有效的授权，缺乏足够的资源和配合华胜天成实施BPR/ERP管理咨询项目过程中可能面临的人员阻碍华胜天成在实施管理信息系统（BPR/ERP）咨询项目时，主要面临的人员阻碍因素大致会有：o 员工对变革的最终愿景以及变革对自身产生的影响不了解，因而产生迷惘、抵触、抗拒的情绪o 员工当前具备的素质和能力与实施变革后有效工作所需具备的素质和能力不相符合o 管理层现有的领导能
37、力不能充分满足新的工作环境的需求o 员工对项目的参与不积极，表示支持却很少付诸行动。认为项目是项目组的事情，与自己或者自己所在部门无关，缺乏对项目的拥有感和责任感o 华胜天成人员众多，并且分散较广，难以组织大面积培训以及其他活动华胜天成在实施BPR/ERP项目的时候，如何克服以上三个层面所提到的阻碍对项目的成功具有至关重要的意义。 毕博将在项目中利用独特的转变促成方法帮助华胜天成推进人员变革，降低和消除变革中产生的人为阻碍因素，达到项目预期的效果。毕博独特的转变促成方法大多数公司的业务实施方案都只考虑了组织在转变过程中的问题。然而，在企业变革的实施过程中，特别是国有企业的变革过程中，毕博及企业
38、领导都意识到在企业变革项目的实施过程中，最困难的并不是设计和实施一套新的组织架构、管理制度或者信息系统，而是如何促使和激励员工停止使用他们认为仍然有效的旧的做法而尝试使用新的做法。换而言之，许多企业可以在一夜之间废止现行的管理方法，开始推行最佳实践，但是由于他们无法在短时间内转变员工的观念和工作模式，因此，很快又不得不退回到原来的状态，甚至比以前更糟。针对这个问题，毕博公司将独特的转变促成方法结合到项目方案中，通过多层面的沟通，建立项目绩效考评体系，提高员工能力和培养变革文化等一系列措施，有效消除因员工不了解、抗拒和难以适应变革而产生的阻力，不但解决组织转变问题，同时解决一个更为重要的问题-员
39、工的个人转变。全球最佳实务的转变原则o 变革的过程只能“促成”，而不能“管理”o 转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来o 建立转变的能力是战略性发展的需要o 建立转变的能力是一个渐进的过程o 有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视o 转变的过程同时包含了组织转变和个人转变o 行为的转变是对预期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因素o 对转变的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对转变结果的预测o 为数不多的转变促成最佳实践决定了大多数转变的成败o 转变的策略是需要因地制宜的毕博的转变促成方法建立在上述指导转变战略和转变活动的十个转变原则的基础上。以这些原则为基础，转变架构描述了在实施
40、转变过程中，必须覆盖的关键因素和流程。而在操作层面上，则利用一系列转变促成工具付之实施。转变促成架构毕博的转变促成架构阐述了转变促成的八个关键因素，以及组织与个人在转变过程中所需经历的各个阶段。组织转变组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。组织转变包含三个阶段：导入设计和推行明确的、符合企业愿景的成果。设计制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制。实现进行所期望的转变， 评估结果并确定转变计划的调整。个人转变个人转变是指个人为了适应新环境而经历的心理过程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个
41、人转变与组织转变的一致，放下思想包袱，支持组织转变。个人转变同样包含三个阶段：结束理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备。探索克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色。开始建立新的价值观、态度和识别标志，并了解转变实施所带来的切实益处。转变促成关键因素如转变促成架构所示，转变促成有八个关键因素：目前状况、未来愿景、转变架构、沟通与交流、绩效管理、个人及团队能力、文化协调及领导能力。目前状况和未来愿景描述了组织的现状和希望通过转变实现的目标。而转变架构和流程、交流与沟通、项目绩效管理、个人及团队能力、文化协调及领导承诺和能力是全面而系统地推行转变促成的六个关键促动因素。
42、以下简述了这些关键因素的最佳实务及其重要性，并展示了每个因素在整个变革过程中所产生的影响。关键因素最佳实务缺乏该因素的负面影响领导承诺和能力领导层拥有成功实施变革的能力并乐意于应用这种能力以促成变革，受到变革影响的领导层对变革计划设计与实施有足够的参与 没有带头人交流与沟通构建进行交流的基础架构并制订沟通计划以提高员工对变革目标的认识，在推行过程中进行进度的实时交流，并建立员工对变革成功的使命感没有方向个人及团队能力采取足够的措施以提高个人及团队的能力，使之可以在新的工作环境下有效工作，促成转变愿景的实现没有能力项目绩效管理构建针对变革项目的绩效考评体系，提升员工对项目实施的参与程度和热情，确
43、保时间、人力资源和其他资源的保障没有效果转变架构和流程制订明晰的转变架构与计划，对转变流程中的各项工作与所需资源进行合理规划没有系统化的解决方案文化协调对现有企业文化与未来文化的差异进行评估，推行新的价值取向和行为规范以推动变革的成功缺乏一体化转变促成的主要工作目标最小化 A: 同化阶段绩效下降的持续时间最小化 B: 同化阶段绩效下降的深度最大化 C: 成功实施转变产生的增值效益最大化 D: 持续增长的效益产出员工在转变过程中可能面临的心理过程所示图形简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了转变促成的关键因素如何成功运用以达成转变促成的主要工作目标。员工心理状态转变示意图
44、转变促成主要工作方法毕博的结构化解决方案中定义了转变促成工作的主要工作方法。包含以下两个阶段，如下图所示：评估与计划引导与考核获得领导层对转变的承诺支持评估转变的工作基础理解转变目标和期望确定行动方针和转变计划建立和保持执行者的领导能力建立和保持员工对项目的拥有感监控转变进展转变促成工作将贯穿整个项目实施的全过程，在项目中将依据结构化解决方案的主要工作步骤，根据需要安排各种转变促成行动。以下是结构化解决方案的两个阶段将安排的典型工作步骤：评估与计划o 建立客户方转变促成工作小组，设定转变促成小组架构和职责o 指导转变促成小组建立更深层次的转变促成网络，确保转变促成工作的深入性o 取得领导层对转
45、变促成工作的承诺和支持o 进行转变促成培训，使员工理解转变促成的意义并主动配合o 了解员工对转变的接受程度和准备情况，认识员工心态转变的起点和差距，并据此制定转变促成的行动方案o 推进管理层对转变促成关键因素的重要性的理解，并向管理层做出针对这些因素的现状分析o 进行沟通对象评估和沟通渠道评估，制定概要沟通计划，指导沟通内容的选取和制作o 根据项目的需要，针对转变促成最佳实务，开发项目绩效考评策略，员工个人能力发展策略，领导能力发展策略，员工保留策略等一系列促进项目达到预期效果的策略和计划引导与考核o 指导客户转变促成小组参与转变促成工作，逐步传授毕博的方法和知识o 与客户转变促成小组共同执行转变促成行动计划，工作中心逐步由毕博转移至客户转变促成小组o 协助客户制定和执行详细沟通计划，并根据实际情况对沟通计划进行修正o 指导客户实施项目绩效考评策略，员工个人能力发展策略，领导能力发展策略，员工保留策略等根据
