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1、赔钱时代：商业模式里的利润种子*前言经济事务总是跟赔钱联系在一起，近年来，赔钱愈演愈烈。就在本书即将出版之际，国产手机有报全面亏损。赔钱成为当今经济的一个主要音符。企业为什么会赔钱？这个问题看来非常的傻，但是却难以回答。正如列宁所说，一百个聪明人也回答不了一个傻子提出的问题。目录前言：不是巧合，是我们共同在感知世界第1章赔钱时代1.1理性的歧途1.2无差别竞争1.3不懂成本构成1.4用户稀疏1.5信息匮乏1.6符号消费的时代1.7侃价工具1.8不平衡运作第2章重新思考2.1是谁创造了利润2.2乘数效应和扩展因子2.3艺术与科学2.4科学之路2.5外部工作和内部工作第3章商业模式分析和设计3.1
2、商业模式的三要素3.2模式思维和以模式解决问题3.3聚焦于客户3.4行业与模式3.5行业分析举例3.6发现模式3.7模式切换3.8案例：模式版本的升级3.9模式与企业中的其他要素3.10两个成功的竞争案例3.11形而上的模式第4章商业模式举要4.1发现品牌4.2转移模式4.3产品生命周期管理4.4渠道模式4.5服务模式4.6解决方案模式4.7先发优势4.8第三方买单4.9依赖营销4.10没有模式4.11结语：不赚钱才是商业的归宿赔钱时代不是巧合，是我们共同在感知世界(1)经过了将近一年时间的修改，当我从编辑部拿到这本审核过的稿件时，我也同时拿到了2005年第10期的中文版哈佛商业评论。竟然有两
3、篇文章和本书关注的内容高度一致。一篇文章是104页的华尔街也发生过，里面有这样一句话：“当几个因素共同作用，华尔街的投资活动从艺术转变成了科学。”作者是沃顿商学院的马歇尔费希尔。另一篇文章的题目是先发优势鉴真辨伪，作者是波士顿大学的费尔南多苏亚雷斯。事实上，所有的人几乎都有类似的经验。这是为什么呢？我认为这是因为世界虽然浩瀚，但我们却在共同感知这个世界。看了我的书之后，很多读者有这样的感慨绝不奇怪：“嗐，我也想写这样一本书，没想到让这家伙占了个先机。”时代总是在用它跳动的脉搏拨动每个人的心弦。虽然，我一个人关在屋子里写作。但是，沿着这条自然之路，却可以感觉到自己已经超越了时空，在和读者共同写这
4、本书。在经济事务中，我们最关心的话题总是共同的。赔钱，无处不在的赔钱经济事务总是跟赔钱联系在一起，近年来，赔钱愈演愈烈。就在本书即将出版之际，国产手机有报全面亏损。赔钱成为当今经济的一个主要音符。企业为什么会赔钱？这个问题看来非常的傻，但是却难以回答。正如列宁所说，一百个聪明人也回答不了一个傻子提出的问题。在企业众多的赔钱原因当中，市场机制是一个重要原因。市场主要是通过淘汰和惩罚机制起作用的，任何一个人都可以以任何方式参与经济活动。但如果他的所作所为不符合经济规律的话，就会被市场淘汰。由于事先不知道竞争结果是赚钱还是赔钱，所以赔钱的总是前赴后继。我们身边随便的一个例子就可以说明市场机制起作用的
5、机理。昌吉是乌鲁木齐边上的一个小城市，人口大约有30万。那里共有100多个网吧，但是规模都很小，通常都只有2030台机器。在这种情况下，雇佣一个专门的网络管理员，工作量是不饱满的。于是昌吉就出现了两家专门维护网吧的小公司，他们的人随叫随到，然后网吧每个月固定给他们一些费用。这个事情非常奇妙，市场竟然能自发地、如此天衣无缝地配置资源。再深入地想一想，是因为有非常聪明的人设计了这个模式吗？不太可能。那么这个有效率的市场是如何形成的呢？我设想的答案就是，通过市场淘汰机制选举出好的模式。可以想象，当初曾经有过各种尝试的模式。最后，大家发现这种模式好，于是其他模式就消亡了。任何人在当下对五年前的情况进行
6、决策一般都很正确。回到过去的战争中，很容易看到一些明显的战略和战术错误。商业也是如此，问题在于如何在当下信息不完整、情况不清楚的情况下作出选择。如果我们没有能力作出选择，或者作出错误的选择，市场就会通过其精妙的机制选举出正确运作的公司。爱回顾过去的人我们常常在想：“现在赚钱越来越难，机会越来越少，要是回到过去该有多好！”在短缺经济时期，各行各业都是卖方市场，只要能生产出来东西就不愁卖不出去。但是，这种想法有一个明显的错误，即现在看来很容易的“只要能生产出来”在那个时代并不是件容易的事，企业的所有努力都可以理解为争取稀缺资源的过程。那个时候的稀缺资源就是制造能力和生产效率。现在的问题是什么呢？很
7、显然是过剩，几乎所有的东西都过剩。生产变得很容易，理论上，任何产品的生产本身都很简单，但是要指望这个产品在市场上赚钱可就难了。在商品过剩的情况下，营销成了稀缺的能力。但是很多企业的产品，即使销售出去又怎么样呢？还是赔钱！“销也赔钱，不销更赔钱。”陷入了这样的死循环并不是什么新鲜事。在深圳的赛格电子市场租两个柜台，每个月的租金要三万元。当你去这些柜台购物时，你可以仔细观察一下。它们绝大多数都是出售一些小的元器件，其价格本身就比较低，而且销售也不是很火暴。这样的柜台能赚钱吗？其实，几乎所有的柜台本身都是赔钱的，他们的赢利模式在柜台之外。通过柜台得到产品和顾客信息，然后在柜台外“跑单”才有可能赚钱。
8、所以说，现在是一个商品简单、商业复杂的时代。多年以前则不是这样。当商品变得简单时，商业通路却变得复杂了，成为商业最主要的制约因素。商业模式现在“商业模式”已经是挂在嘴边上的词了，它是一种商业整体运作的方式。就像格林斯潘通过数据了解美国经济运行情况一样，商业模式就是通过对周边商业环境的观察分析，设计出更好的商业运作解决方案。不是巧合，是我们共同在感知世界(2)整个商业生产线是什么呢？简单地说就是商业通路，它有三个基本要素即关联性、动态性和系统性。这三点综合起来，用我们头脑中存在的词汇来描述，就是商业模式。现在的商业往往不取决于你是否努力。企业处于困境时，并非员工不努力，而是“有劲没处使”。也就是
9、说，行动不是最难的，知道如何行动才有用，这才是最难的。再看看另外一些人，他们赚钱其实很容易。坐在舒适的办公室里，整天开着无聊的会议，获得丰厚的收入，甚至还时不时地发一些牢骚。这是商业里的真实场景，并非刻意的杜撰。你可以说这些公司运气好，这些人运气好，事实可能确实如此。问题在于，从商业的角度看，这种看法仅仅是牢骚，因为它不会给你带来好运，也不会改变什么。我们要做的事情是要了解为什么会是这样，进而制定自己的行动纲领和计划。行动纲领和计划的基础来源于关键问题在何处，说起来也很简单，就是你要知道这个东西怎么玩。各行各业有不同的玩法，其实质是一种游戏规则。我们整个的商业环境，已经被游戏规则所控制，规则时
10、代才是现代商业的本质。“游戏规则”和“商业模式”是最近在商业语言中出现频率最高的两个词，它们说的其实都是一回事。只是商业模式更基本，而游戏规则更具体地体现了各个行业的细节。有的公司也曾经成功过，接下来就是一次接一次的失败。为什么？因为他们成功的基因没有得到复制，或者在新的环境中失去了生存的土壤。在经济事务中，不管是成功的参与者还是失败的参与者，都想总结经验以保持其成功或者规避失败。这可不是一件容易的事，最关键的是我们要能够对商业模式足够敏感，能够以较小的代价解析出关键的因素。这样才能让我们交了学费之后，学到更多的东西。这是一本什么样的书？伟大的阿尔伯特爱因斯坦曾说过：“所有科学不过是日常思考的
11、精炼而已。”经济事务更是如此，经济运作的基本方法总是来源于我们的直觉和常识。把这种直觉和常识加以系统的分析和深入的研究，就会总结出比仅靠直觉多得多的硕果，这是西方思想方法给我们的最重要的启迪。比如，凭常识我们就会知道，通过产品的更新换代，可以多赚几轮的钱。西方的领先企业把这种直觉变成了系统的科学和方法，就会使利润倍增，并维持行业的繁荣。本书努力的目标就是把我们的经济常识加以深化和系统的研究，以使我们得到更多的见解。赔钱时代商业模式里的利润种子这个名字已经完全诠释了作者的动机。迅速识破一种无效的方式，找出一种有效的方式参与经济活动，这是我们全部的愿望。这种方式就是模式识别。实际上模式思维无处不在
12、，它的基本要素是人脑有归纳、总结的能力和模仿的能力。有些时候模式思维只是一种本能，比如我们认识一个人，不管他换什么样的衣服、什么样的姿势，我们都认识。而另外一些地方却需要训练和学习，围棋高手总是能从基本的棋型判断形势。商业模式就是属于后面一种情况，对商业模式的识别通常是多年摸爬滚打、努力探索的结果，但这种方式不但代价太大，而且缺乏系统性，不容易举一反三。模式思维是一种一叶知秋的洞察力，而不是一种捕风捉影的猜测习惯。模式思维是一种整体思维，它不是企业战略、企业组织，也不是关于企业管理的学说。当作者仔细思索企业的这些要素时，发现它们和商业模式皆有关联。比如决策如何作出，往往是领导者模式思维得出的判
13、断；企业采用什么样的组织方式，其实是由其选择的商业模式决定的。本书的成果美国第30任总统柯立芝说：“美国人的事情就是做生意。”这句话对现在的中国人来说，是再恰当不过的。实际的商业过程是既快乐又痛苦的事情。对于企业来说，赚钱就快乐，赔钱就痛苦。界定企业是否幸福比较容易，分析背后的原因就比较困难了，指出幸福之路则是难上加难。我们所处的世界是一个对成功者过于慷慨，对失意者过于残酷的时代。能否赚钱的因素太多了，难以悉数。通过观察，我们可以发现一个最主要的因素，那就是一个企业有无一种合适的模式。对新创立的企业如此，对谋求发展的企业也是如此。就算是一些我们称之为榜样的企业，也都是由一些普通的人治理，这些人
14、并非一定要有多么高的智慧和学问。简而言之，他们之所以比较成功，主要是因为他们有一个较好的运作模式。系统性的研究也证实了上述观察。科学投资历时数月，将多年建立的科学投资创业企业案例库中的数百家企业进行统计，得到了这样一组数据：在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没有找到赢利模式而走上绝路的却高达49%。不是巧合，是我们共同在感知世界(3)把企业成败的点聚焦于“商业模式”所带来的一个巨大的潜在好处是，商业模式比文化、管理、机会等有好得多的可执行性。通常，管理、文化方面的革新往往显示出无处发力的困难，而对模式的思考和设计可以直达要义，甚至可以取得
15、立竿见影的成效。这便实现了作者最高的野心指出企业通向幸福之路。谁适合读这本书？这本书对于新创办的企业有显而易见的重要性。对于这些企业来讲，缺产品、缺渠道、缺资源，总之，什么都缺。但是，最根本的一条是缺乏模式。有了良好的模式，财富可以迅速积累，队伍可以迅速壮大，没有模式，再多的钱也会迅速烧光。对于已经存活的企业，模式也是很重要的。模式是一种动态地、系统性地看待产业和企业的方式。过时的模式常常是企业发展的羁绊，任何一个企业都需要不断地扫描外部环境的变化，以适时调整自身的模式，否则难免被淘汰。产业过度投资，加上企业灵敏而迅速的反应，使得游戏玩法的更新速度越来越快，商业模式的版本不断地被更新。对个人的
16、发展而言，模式也是非常重要的。一个人们皆知的事实是，当你去应聘一个新的工作时，经验和背景被认为是非常重要的，这是对过去工作的积累性回报。这说明，在工作中得到的回报不仅是你看得到的现金。长期来看，注意到现金回报以外的价值，是一些成功者的共同特征。赔钱时代中“累计效应”一章就解析了获得累计效应的因素，一旦能够获得较高的累计效应，眼前的回报便成为一个小得多的问题。但做到这些并不全凭运气，系统设计往往能左右结果。作者的建议比不读书更糟糕的事情是不思考。在商业中没有恒久不变的真理，广为流传的商业格言，如“快鱼吃慢鱼”、“做大才能做强”、“一流的企业做标准，二流的企业做市场，三流的企业做产品”等。这些商业
17、格言其实都有其存在的条件，当这些条件不存在时，运用这些格言只会使情况变得无比糟糕。大到国家决策，小到一个小企业，我们正在为这些商业信条支付着惨痛的代价。这些也许不需要作者明示，读者自然可以在自己所知的范围内展开想像的空间。在读书上，我最推崇的是俄国女皇叶卡特琳娜二世的方式。在她的周围聚集了大批的学者，叶卡特琳娜非常好学，然而她却从来都不相信书中的道理和智囊的建议。这就是一种辩证。“文章本天成，妙手偶得之。”作者绝不敢以妙手自居。文章本天成，却是比较真实的。写这本书是好几年前的想法，真正动笔写的时候，用了三个月的时间就完成了。然后我就找到了编辑孙忠先生，准备出版。开始一个计划是容易的，但要做得比
18、较好需要付出艰苦的努力。我的方法就是不断地让书和自己对话，去伪存真。在长达近一年的修改过程中，孙先生也给我提出了很多重要的建议。他们认真的工作态度，也感染我去战胜先天的懒惰，不断地修改我的稿件。当我看到即将要出版的稿件时，终于松了一口气。可以说，这是一本对得起读者的书。书籍是一个典型的“符号消费”模式，在这种模式下，书名比内容更重要。出版有点像掷色子，只要书名打中目标读者的心，里面的内容便无关紧要了，尤其是管理类书籍。这一点也伤害了图书市场本身，就像任何新的商品或者市场短期博弈一样，竭泽而渔式的开发，假冒伪劣充斥市场。短时间的繁荣之后，必然带来长时间的萧条。毋庸置疑，管理类图书现在陷入了萧条时
19、期。这是市场的失灵，因为图书的主要生产者作者从经济利益出发，完全没有激励因素照顾后面的市场。要把一本书写成好书显然是一个过高的要求，甚至连论理正确都不是那么容易做到。但是书中的逻辑应该能经得起基本的推敲，应该给读者以尊重，这种要求是不过分的。遗憾的是，即便是这一点，很多的图书也难以达到。当作者完成本书后，和周围的朋友交流，发现这本书确实有点用。只要不浪费读者的时间和金钱，那就是值得高兴的。*赔钱时代我不害怕赔钱，但害怕不确定性。乔治索罗斯CHAPTER11.1理性的歧途(1)真正经营企业的人追求的并不是卓越，也不是成为行业的翘楚。他们知道，在当今社会，企业活下去已属不易。那些被写进教科书的榜样
20、企业毕竟是很少数的，而且即使是这些企业活得也不是那么轻松。据2001年人民网报道，“亚洲企业1000”排行榜，是根据亚洲企业2001年度或者最近公布的年度营业额来排名的。1000家亚洲企业中，上榜的日本企业数目最多，达到711家；其次是韩国企业，为67家。中国内地企业有34家上榜，其中有3家进入“亚洲企业1000”排行榜的前50位，分别是中国国家电力公司(第13位)、中国石油化工股份有限公司(第20位)和中国石油天然气股份有限公司(第28位)。在这1000家亚洲企业中，纯利最高的就是中国石油天然气股份有限公司，2000年的纯利高达56.551亿美元；排名榜首的丰田汽车紧跟其后，位于第二。从整个
21、排行榜来看，日本企业尽管营业收入颇高，但是赢利能力却较疲弱，711家上榜的日本企业纯利之和竟然是亏损32亿多美元。美国航空运输业19902001年总体赢利状况的分布情况航空业的价格战不是中国特有的现象，产业的模式决定整体利润。再以一个产业为例。航空业是一个几乎没有赢利的行业，赔钱的年份和赚钱的年份一样多。下图是美国航空运输业过去十几年来总体赢利状况的分布情况。在行业抱怨中国航空运输总是打价格战时，大家都没有重视一个事实：是否陷入价格战跟国度基本上没有关系，而是和行业特点及产业总体状况息息相关。常言道：“赔钱的买卖没人做。”但是企业却常常赔钱，这是为什么呢？个中原因千差万别，有没有通用一点的法则
22、来解释？这样也好让我们能够触类旁通，给自己一点建设性的意见。有的，这就是我称之为“理性歧途”的思维在作祟。所有的企业，赚钱的途径只有一条，那就是销售企业的产品，如果企业从事的是纯粹的服务行业，服务也就是企业的产品。但花钱的途径却很多很多，要开一家饭馆，得首先租房、装修；要开发产品，首先得投入研发费用；要维持公司的运转，得雇佣一些员工，还有各种各样的日常开销。当销售收入大于支出时，企业会赚钱，反之就赔钱。深入挖掘这句放之四海而皆准的“废话”，企业赔钱的秘密就大白于天下了。据说，一架客机一旦起飞，它的盈亏平衡点大致是飞机上要保证有60%左右的乘客。常坐飞机的人会发现，有很多时候，自己乘坐的飞机连一
23、半的座位都没有坐满，这个航班是注定要赔了。是航空公司愚蠢到甘愿做赔钱的买卖吗？肯定不是。是航空公司可以保证返回的航班有足够的赢利来弥补本次航班的亏损吗？也没谱。到底是什么原因，使他们甘愿维持那些明显赔钱的商业行动呢？想赚钱的行动，往往是赔钱的原因。在格里高利曼昆所著的经济学原理中，他说：“当你走近一家饭馆吃饭的时候，你发现饭馆门庭冷落，诺大的饭馆只有一两桌客人，你非常奇怪，这个注定赔钱的饭馆为什么还要经营呢？”于是，他引出了一个人们从事经济活动的普遍原理，那就是：“理性的人通常会注重边际量。”简单地翻译成不带经济学术语的语言就是：“反正饭馆已经开了，赚一点儿是点儿，不做更赔。”做比不做好，就是
24、这个饭馆还开的原因。我有一个朋友，他装修了一家豪华饭馆，做的话，每个月赔20万；完全停止运营，每个月要赔40万；如果关门大吉，他就得赔上所有的开办费用。况且大家都知道，如果停止运营，就再也等不到顾客盈门的那一天。公司是不是赚钱，你做的事情是不是赚钱，取决于你的销售总收入和总成本之间的对比。但是在具体地销售某一个单位的产品时，你考虑的主要因素则是边际成本，也就是卖这个产品我能多赚多少钱。比如有一家服装店，每一件衣服的进货成本是100元，服装店老板预定的价格是200元一件，最低价是150元。此时，来了一位侃价能力极强的顾客，他坚持以120元购买一件衣服，如果你的生意门可罗雀，你做不做这单生意呢？那
25、还用说，做可以赚20元，不做一分钱都赚不到。月底结算的时候，你发现把各种开销分摊下去，实际上每件衣服的平均成本是140元，以120元卖出去的那件衣服赔了20元。如果你当初不做这个生意，结果是怎样呢？因为少赚了20元，月底结算，平均每件衣服的成本可能是141元。你不会因为少卖一件衣服而少交一点房租，也不会因此少雇佣一个营业员，开销是不会因为这件服装发生改变的。这种事情每天在千千万万家企业都会发生，每个人都亲身经历过许多类似的事情。对于一个企业、一个生意人、一个销售员，在销售时考虑边际量是非常自然、非常理性的选择。其实，边际量只是后来经济学的理论概括和总结。绝大多数人都没有经济学的概念，但他肯定懂
26、“做比不做强”这个道理。CHAPTER11.1理性的歧途(2)“做比不做强”这种理性的选择，结果往往导致巨大的亏损，它是所有企业赔钱而不肯关门的一个最主要的原因，所以我们把这种原因叫做“理性歧途”。画一张图可以清楚地说明商品成本的构成，以及如何赔钱、如何赚钱的道理。商品成本构成、销售与盈亏示意图超过平均成本才能赚钱，但理性告诉我们超过边际成本就该销售。并不是小的门面房商铺或者小商小贩在生意中会因为理性歧途而赔钱，大的公司、大的产业也会为理性歧途埋单。因为未来将会发生的问题，往往难以预测。企业要作的主要决策就是这件事该不该做，做出决策的依据通常都是眼前可以确定的边际量。一个大的电信运营商投入巨大
27、的成本建设了光纤网络，比如从A地到B地，假如这个光纤的铺设成本是10万元，但是B地只有一个用户会使用这个光纤，月租金是1000元。以此计算，静态投资要10年左右才能回收，加上动态投资，实际上这是一个典型的赔钱用户。但是问题在于如果不接入这个用户，光纤照样折旧，连一分钱收入都没有。国内有这种情况，美国也有很多这样的情况。很多人把这种现象归结于公有制，实际上公有制的老板照样想赚钱，而私有制也不能避免理性歧途所产生的亏损。前几年，正值网络经济热火朝天的时候，我住在北京上地，通过网络购买了大约100元钱的书，选择了货到付款。等货真正到了，把我吓了一跳，因为人家是专门派了一个人从东四环的书库里取了书，然
28、后骑了足足有20公里地的自行车给我送来的。享受这样的服务，我实在觉得不好意思。所以当时人们戏言，网站之间竞争的方法之一是到对方的网站买一包方便面，这样就可以使对方损失很多金钱。很多人说，这只不过是先赔后赚，问题是先赔后赚的少之又少，而先赔然后一赔再赔的却大有人在。这是因为企业当前的行为没有为今后的赢利打下基础，很少有人知道当前商业行为的后续价值。没有人知道从东四环取一本书专门送到上地这件事将来的商业价值，更多的实际情况是这件事将来根本就没有后续的价值。只有那些谙熟行业模式的成熟的管理者，才能对当前行为的后续价值做一个方向性的估测。绝大多数人仅仅是凭着愿望预计未来的价值，基本上都会落空。“理性歧
29、途”和行业的性质相关性极大，在那些边际成本偏离平均成本越大的行业，这种商业损失就越容易发生。电信运营行业是一个典型。对于电信运营商来讲，每个用户的边际成本几乎是零。尤其是移动通信网络，移动公司每增加一个用户的支出非常非常的少，但是整个成本分摊到每个用户上的平均成本并不是零。这时，移动公司必然会发展很多收入低于平均成本的用户，国外著名的咨询公司对此给出的药方几乎是同样的应该砍掉这些低价值用户。这可是大错特错的，这等同于你不把100元的服装以120元出售，虽然这些是账面上赔钱的用户，但是绝对不是应该剔除的用户。咨询公司掌握足够丰富的理论，但就连它们也都只能提供非常幼稚的解决方案（如果采用了这种幼稚
30、的方案，结果会怎样？相信读者已经明白了。进入2005年，联通和移动开始重点争夺低端用户）。这也足以证明，尽管商业理论种类繁多，真正管用的并不多。航空运输和长途客运也是边际成本和平均成本差异较大的行业。对于乘坐飞机的每个具体的旅客来讲，他的成本只不过是在空中为他提供的几杯饮料，但是行业平均成本却远不止这个数。所以航空票价战此起彼伏，因为多拉一个乘客是一个，闲着也是闲着。每每谈起航空运输业，大家总是把亏损、价格战归咎于国营体制、航空公司老板愚蠢或者中国人的性格，等等。这真是天大的错误，中国如此，美国也不会例外，这是由行业特点决定的。因为在这个行业里还没有一个有效的工具来规避“理性歧途”所产生的损失
31、。而在那些边际成本和平均成本非常接近的行业，这种损失自然而然地就很少发生。例如房地产行业，每增加一个单位的住房，边际成本就会相应地增加许多。房地产行业也有亏损，但是却很少有因为“理性歧途”的力量导致的亏损。因为开发一片楼房时，很容易把成本分摊到每个单元房，开发商很容易根据成本加利润的方法来定价。这样，我们研究的问题就非常自然而明确，那就是你所处的行业、你领导的企业更容易出现哪种类型的亏损？你有没有对付这种亏损的有效的工具和经营方案？但是人们也不是完全被动的，在不同的行业和企业中，人们发明了许多对付各种亏损的本书要揭示的就是这些商业运作中的奥秘。CHAPTER11.2无差别竞争(1)当产品在消费
32、者头脑中没有什么差别时，你不能抱怨价格战。因为所有消费者买东西的时候，考虑的都是性能价格比，当性能相同时，消费者只能去比较价格。人类的两种基本天性在商业活动中起着至关重要的作用。一种是懒惰，即使是一个很勤快的人，也不例外。在没有外部压力的情况下，人很难作出根本的、持久性的努力。所以在完全没有竞争的环境中的企业，就会被这种自身的这种力量主宰，很快就会内耗殆尽。人类还有另外一种天性，就是贪婪。也许你还不适应这种通常被认为是极其贬义的字眼，但是事实上就是如此。在竞争环境下，贪婪就会成为商人的灵魂，在任何竞争环境下，企业之间很难达成联盟协议，所以企业在竞争时都是不遗余力的。竞争是所有商人都非常讨厌但又
33、不得不面对的问题。通常在微观的、具体的企业看来，竞争都会使利润消损。但是，如果超越企业的具体体验，竞争总体上却是使企业真正赢利的核心力量。想想看在前30年，我们处于计划经济时代中，一切皆在计划中，企业从来没有遇到像今天这样激烈的竞争环境，但赢利情况怎么样，这个问题就不辩自明了。商业的发展规律和自然界的其他法则一样，总是相反相成的。道德经灌输给人们的就是这样一种思维方式，所以，虽然只有5000多字，却是最有影响力的哲学思想之一。生物不经过竞争，可能早就被自然的变迁淘汰了。即使自然没有什么变迁，它自己也很快就退化了。竞争之于商业，有点像狼和羊的关系。草原上没有了狼的追杀，羊就会越跑越慢，物种就越来
34、越退化；如果狼太多了，羊就会被吃光了。从企业的微观角度来看，我们的工作就是从厌恶竞争、面对竞争、分析竞争到战胜竞争，就像羊绝对不会从物种的宏观命运上看待狼一样。竞争的力量使一个又一个的企业丧失了利润。据说，竞争强度和利润的丧失成正比。显而易见，一只狼一个星期吃一只羊，两只狼当然就会吃两只羊。竞争者的数量与供给和需求的对比是我们最容易观测到的，这点在一些书籍中被反复讨论过了，人们甚至不需要看任何一本书，天生就知道这个显而易见的道理。隐藏在背后的另外一个事实到目前为止，却没有多少人知道。竞争作为一种使利润消失的力量，不仅和数量与强度有关，更和竞争的属性有关。名牌服装的品种多不多？绝对多，它们为何还
35、有高额利润呢？高档化妆品的品种多不多？很多，那么高档化妆品的供求关系怎么样呢？根本用不着调研，我们就可以说其实一个品牌的生产足够所有消费者享用。这么多的竞争对手、这么大的供求悬殊，为何在这个行当没有产生我们认为的恶性竞争呢？传统的竞争理论很难给出确切的答复，至少从语意上不能让你一下子就了解问题的实质。如果不能用词语或者一句合适的话一下子就把问题讲清楚，那么这种理论对企业的价值是非常小的。大多数老板都是比较勤奋、爱钻研的，但是，真正能影响其行动的就是那么一两个词，而不是那些复杂的逻辑、推导和论证。在百年的营销历史上，美国商业周刊评选出来最具有影响力的理论不是科特勒的那本厚厚的、被一版再版的营销管
36、理，而是里斯和特劳特的定位。定位是一个高深的理论体系吗？不是。它真正对人们有影响的是那些让人感到非常痛快的案例和行文吗？也不是。就是两个字定位，人们知道去找自己的定位了，一切问题和步骤都变成有目标的了，正所谓迎刃而解。竞争强度的语意使人把竞争与供求关系和竞争者的数量挂钩，这也会令企业遭受损失。存在于人们头脑中的关于竞争的正确观念应该是有差别竞争和无差别竞争，这种差别不是商家认为的差别，而是目标消费者头脑中存在的差别。作为一种赔钱的力量，越是无差别竞争，它的强度就越大。在中国的城市里面，目前平均每10000人就大约拥有一个网吧。但是它们基本上都不怎么挣钱，都是在微利和赔钱的边缘徘徊。为什么？就是
37、因为这个行当是无差别竞争的行当，竞争作为一种赔钱的力量太大了，而从挣钱力量中却找不到它的影子，那当然只有赔钱了。你到网吧转一转就知道了，其实它的上座率并不是很低，但是网吧以略微高于边际成本的价格销售上网时间，那当然只有赔钱的份了。说是竞争过度也不对，因为饭馆作为一个非常古老的行当，你能说它的竞争强度比网吧小？不能吧，但最起码这个行当有赔有赚，而且有很多饭馆赚了大钱。其原因在于饭馆在顾客头脑中总是有差别的，我就好吃这一口，有什么办法。-【】中华励志网 - 心灵励志,智慧人生CHAPTER11.2无差别竞争(2)存在于人们头脑中的有关竞争的错误语意，每天都在误导我们作出错误的选择，所以要尽量地放弃
38、，建立新的、有关竞争的观念。虽然这也许不是什么灵丹妙药，但最起码可以让你避免一些错误的冲动，做点有可能赚也有可能赔的事情，而不要去尝试加入到那些准保赔钱的竞争行列里面去。CHAPTER11.3不懂成本构成(1)凡是无法衡量的，就无法控制。一个新开办的企业、一个新创立的品牌，之所以极其容易失败，其中一个重要的原因是这个企业没有一个较好的办法来消化固定投入。不明白成本的构成是企业亏损的一个最重要的原因。直接会计成本容易计算，不同行为产生的成本却难以估计。比如，一个大型的高科技企业，现在需要扩大再生产，有两种方法解决员工问题，一种是自己招聘，另外一种是把一些活外包出去，或者雇佣外部公司的人员。第二种
39、方式的直接会计成本是比较容易计算的。通常情况下，与常见的宣传和鼓吹外包省钱的说法相反，外包往往有更高的直接成本，但这种方式在业务萎缩或一类产品生命周期结束时，不必承担裁员成本或者沉没成本。这只是信手拈来的一个例子。企业的主要活动是各种各样的行为方式，这些行为的成本和收益尚没有任何通用的会计法则来计算。不同的行业必须关心其收益和成本的主要来源，但实际上很少有人系统地思考这个问题。下面列举的一些常见的主要成本因素，有助于理解各行各业特有的成本因素。赚钱难，但很清楚；花钱易，却很难明白。直接的成本花1500元雇佣一个员工比花1800元外包每个月要节省300元钱，这是直接的成本。在那些商业模式非常成熟
40、的行业或者商业环节上，直接成本是最为关键的，甚至是唯一关键的因素。所以全球制造向中国迁移，因为企业可以通过直接的会计方式计算出把制造工厂迁移到中国一年可以节省多少钱。当中国的人力成本提高了之后，那些追逐廉价劳动办的方便面生产公司又把他们的制造设施迁到了刚刚开放的越南，因为越南有更低的直接成本。一旦一个行业成熟度非常高，那些掌握了有效的组织生产方式的人就找到了一个可以确保赢利的途径。每天花10000元，进11000元，挣钱就是这么简单。所以，有经验的人在那些成熟度高的行业里投资，发生亏损的可能性要小于在新兴的领域里投资，因为在这些行业里的成本和价值较容易被直接计算和衡量。包工头从事的就是典型的这
41、类工作，他们的收益和成本都是高度可预期的，所以利润也很容易掌握。正因为如此，在这些行业里更倾向于把工人的工资降到最低的程度。但是，一旦生产一种需要面向市场的产品或者服务时，不确定性的因素就显著体现出来。比如租用一个商铺开饭馆，需要雇厨师，他的手艺好坏可能直接影响到饭馆的上座率，这个时候成本的结构变得稍微复杂了一点，企业利润的可控性就变得差了一点。对于缺乏经验的人来讲，在这样一个环节上经营可能赚也可能赔。但是对于具备这个行业丰富经验的人，他们开出了连锁店，把厨师手艺这个不太容易控制的因素标准化了，饭馆的经营风险也就小了。新手或者一个新的企业创立后之所以赔钱，最基本的原因是他们对所经营的企业的直接
42、成本和收益都不是很清楚。在一个比较繁华的地段开了一家书店，运行了半年后以关门而告终。换成了一家水果店，三个月以后又关门了。直到换成一家饭馆，生意才红火起来。这种事情非常多。表面上看这纯粹是运气成分导致的，实际上可以通过分析得出一些基本结论以避免这种类型的亏损。对于水果店和书店这种没有太多变数的行业来讲，直接成本是很显然的，是否能够不赔钱将取决于直接的产出。根据这个成本可以计算要达到盈亏平衡点的日销售量，如果能够大于这个销售量就可以赚钱，否则只能亏损。为了搞清楚这一点，最简单的办法就是去观察一个规模类似的正在经营的书店，看它在不同的时间段内可以卖出去多少书，答案自然就有了。在实际的商业世界中，这
43、样做的人都发了财。大部分人都没有这样做，所以亏本总是出现在我们身边。结构性的成本问题当一个商业有可能以不同的方式组织时，结构性的成本问题就成为一个重要的问题。这个时候直接成本就不是企业的唯一成本因素。在销售环节中，结构性的成本常常成为一种主要因素，就像在生产环节中，直接成本是主要因素一样。戴尔公司经过测算，利用他们的直销模式，使产品从生产到销售再到用户手上比通常的分销模式快47天。因为电脑行业元器件一直在降价，在这47天里，材料的价格大约可以降低6。这样，戴尔公司的销售模式就比竞争者存在结构性的成本优势。这仅仅是一个非常典型的案例。大部分商业企业之间的结构性差别虽然没有这样显而易见，甚至表面上
44、它们采用看似相同的方式组织生产和销售，但是他们结构性的成本差异并不小。CHAPTER11.3不懂成本构成(2)譬如一个小公司和一个大公司竞争，他们都采用在区域内建立办事处的方式直接销售，面向共同的目标客户，表面上看来，它们的结构非常相似，但在成本构成上可能存在巨大的差异：A公司是一个大公司，销售10种主要产品。在办事处，它们的组织是围绕着如何更有效地销售这10种产品建立的，基本上它们每个销售人员都可以销售10种产品中的任何一种。B公司是一个小公司，销售的产品只有一种。虽然它们也采用和A公司相同的方式销售，但销售人员比A公司少很多。在实际的销售中，多半会出现两种情况：10种产品都有比较均衡的需求
45、，这时A公司通常表现出更好的成本结构，因为A公司的销售人员拥有更多的可销售资源，在用户不买这个产品时可以卖另外的产品，而B公司在用户没有这个产品需求时只能等待以后的机会了。B公司的产品正好是用户的主流需求，这时B公司的效率通常更高。尽管A公司人员众多，但此时用户的其他需求很少，很多人主要销售一种产品，当然人均占有的销售资源就比较少，所以销售效率低下，具有结构性的成本劣势。这并非一个假想的场景，在实际的商业活动中，这种情况是非常普遍的。小到租用一个柜台的个体企业，大到大型的汽车制造公司都存在这样的问题。比如一个销售电脑配件的柜台，就存在着只做硬盘生意，还是做很多种类的电脑配件的选择，不同的选择将
46、导致不同的成本结构。目前汽车公司大多数都采用了开发系列产品的策略，在公司资源变化不大的情况下，更广泛的产品线似乎能够覆盖更多层次的用户需求，进而提高用户购买的命中率，从而提高结构性的效率。宝马就是这样的典型例子。起初，宝马汽车定位高档，公司为了覆盖更广泛的用户层次，公司开发了系列产品：7系和5系面向高档的消费群体，3系则是新开发的一种中档的车型，意在覆盖原来不能参与竞争的市场空间。当然这种策略并不意味着公司一定能提高效率，新的系列车型虽然覆盖中档汽车，但并不是一个纯的增量空间。它可能造成的一个负面效果品牌总体定位的下降。原本用户想买一辆高档的宝马车，却发现满大街都是鱼目混珠的各种宝马，于是改变了主意，决定购买一辆高档的凯迪拉克。公司在开发产品时，一般会先从那些市场空间比较大的产品类型下手，然后再做一些市场空间相对小的产品。某公司是一家从事数据网络产品开发和销售的公司，在进入市场时，公司选择的第一种产品是交换机，因为这是市场空间最大的一种产品。当把这种产品开发出来之后，公司建立了销售队伍，逐渐形成了系列化的产品。公司发现办事处销售这种单一的产品效率不高，在交换机的项目中，常常伴随对路由器的需求。虽然路由器
