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1、商业计划书格式及规范【重点文章】商业计划书要素详解Tech2IPO 创业邦 2011-10-28商业计划书没有写完了那一天，因为商业计划书是不断完善的过程，它受诸多外界因素的影响，如经济环境和地域的影响。不过一般的商业计划书都会包含几大要素。在接下来的时间里我们将为创业者详尽了解商业计划书，在融资道路上助创业者一臂之力。概要概要是商业计划书的第一部分，并且是你商业计划书最重要的部分。顾名思义这部分内容是对整个商业计划书、公司历史的介绍、公司基本现状的概述。 概要是商业计划书的门脸，因此在概要中你要激起投资人继续读下去的兴趣。而且你还要告诉投资人为什么你觉得你的公司会成功。虽然概要是商业计划书的
2、开头，但往往是在最后完成的。因为当你把计划书的其他部分写好后，你可以更好地概括。具体说来概要包括以下内容：使命宣言：使命宣言是对你公司业务的简要概述，可以用两个字、两句话或一段展现，甚至是一张图片。公司成立时间创始人介绍和他们的工作职责雇员数业务地点和任何分支机构或子公司对公司设备的描述对公司产品或服务的叙述银行关系和既有投资人信息公司发展里程碑(如公司成立一年发展壮大一倍或者公司是业内第一家提供某种特定的服务)如果你刚开始创业，上面有些内容就无法呈献给投资人，那你就把重点集中在你的经验和专业背景上，并且表明你创业的决心。你可以叙述目标市场存在的问题以及解决方案，告诉投资人你的创新之处。保证你
3、的业务是消费者需要的，然后叙述对公司的展望。也许你会遇到这样的投资人，他要求你的概要以表格的形式呈现，这时候的内容标题要尽量宽泛，换句话说就是要避免细节描述。市场分析市场分析是商业计划书的第二部分，这个部分你要叙述公司所在的行业，你也要展现对市场的调查结果，不过关于市场调查的细节是放在商业计划书的附件里的。这部分包括以下几个部分：产业概述、目标市场信息、市场调查结果和对竞争对手的评估。产业概述包括对原始产业的叙述、目前产业规模和增长速度、产业特性和趋势以及产业主要消费群确定市场目标当在确定目标市场时，最大的难题莫过于把市场控制在合理的范围内。很多创业公司都会犯一个错误，那就是认为可以把自己的产
4、品卖给所有人，这样的目标市场定位往往会失败。市场测试记住，你只需要把测试的结果写入商业计划书，所以你只需要关注结果。而测试中的细节资料则放在附件中。市场测试包括潜在客户、为现在客户准备的信息和示范、适应目标市场需求的重要性、市场将以何种价位接受你的产品或服务。投产准备阶段投产准备阶段是指客户下了一个订单和这个订单被完成这个时间段，所以你在调研这部分内容时，就应该指定你产品或服务的投产准备阶段。竞争对手分析在做竞争对手分析时，你需要依据产品线、细分市场、评估对手的优势和弱势来确定你的目标市场对于竞争对手的重要程度，而且还要考虑到诸多阻碍你进入市场的因素。要确定你所有产品和服务对应的所有竞争对手，
5、知道他们所占的市场份额，并且要预估多久会有新的竞争对手进入是市场。竞争对手的竞争优势以多种形式呈现，但一般包括以下几点：满足消费者需求的能力占有较大的市场份额，在消费者中认知程度高一个良好的工作记录和声誉稳健的财务资源，丰厚的后备资源人才竞争对手的弱势反过来就是你公司的优势。所以在进军一个领域时要分析竞争对手的弱势，如他们能满足消费者的需求吗?他们没有很强的市场渗透力，他们的工作记录并未达标，他们的资源有限，他们会不会留住优秀人才等等。如果你发现的竞争对手的弱势，要发现这种弱势的原因，这样才可以避免发生相同的错误。如果你的目标市场竞争激烈，那么你就要准备克服一些障碍，这些障碍包括：高投资成本建
6、立生意所花的时间改变技术缺乏人才客户阻力你不能侵犯的现有专利和商标公司简介公司简介是商业计划书第三部分内容，这部分同样不需要细节描述，包括两个部分：公司性质和公司成功因素。当确定公司性质的时候，要列出你需要满足的市场需求，这个包括产品和服务怎么样满足客户需求的计划，最终，找出满足这些需求的特定的个人或组织。而成功因素包括满足客户需求的优势能力、把产品和服务推送出去的高效方法、出众的人才或者公司处于核心地段等等。以上所有的一切都是公司的竞争优势。组织和管理组织和管理是商业计划书的第四个部分，这部分包括：公司的组织结构、公司所有权详悉、公司管理团队、董事会公司谁在做什么事情，他们的背景以及把他们纳
7、入公司董事会或称为雇员的原因，他们的个性是什么，貌似这些问题对于只有一两人公司完全没必要，但投资人想知道他们要投资的项目是谁在管理，也要在计划书中详细说明每个部门的职责。组织机构一个制定出你公司结构简单有效的方法是用叙述性的描述画出一个组织图，组织结构一旦确定了就没有改变的余地，所以你应该想清楚公司谁在做什么事情，谁正在掌管所有部门。没什么被忽视的也没什么被做了三四次，这一点对投资人来说很重要。所有权信息包括公司的法律结构以及所涉及的后续所有权，你合并过公司吗?如果合并过，你的公司属于C类公司还是S类公司?可能你已经与哪个公司形成合作伙伴关系，如果这样，那么合作伙伴是一般关系还是责任股东呢?可
8、能你的公司是合资企业，应该纳入你商业计划书的重要所有权信息包括：所有者姓名所有者所占比例公司事务参与程度公司所有制形式，即是普通股、优先股、一般合伙人、有限责任股东突出的股权等价物，比如期权、认股权证、可转换债务普通股管理概况专家一致认为公司管理团队的能力以及其业绩记录是公司走向成功的重要因素。所以要让投资人知道你公司的核心人物以及其背景，提供一份包括以下信息的团队个人简历：姓名职位主要职责和权限教育程度专长过往记录企业认可社会实践公司工作时限薪金情况其中要着重量化成就，如管理一个10人销售团队、管理一个15人的部门、在任职全半年收入增加15%、每年扩展2个销售网点、使客户对服务的评级从60%
9、上升到90%等等。而且还要强调周围人的能力是如何与你形成互补的，如果你刚开始创业，那就强调团队每个人的特长对公司成功所起的作用。董事会一个无需付费咨询委员会的主要益处在于它可以为你免费提供专家级建议，一份有着业内著名人士和成功人士的董事会名单可以提高公司的信誉和感知管理经验。如果你的公司有董事会，需要在商业计划书中写上如下信息：董事会各成员姓名在董事会的职位对公司事务的参与度背景对公司所作的贡献营销和销售管理营销和销售管理是商业计划书的第五个部分，销售是创造客户的过程，而客户是公司的生命。首先，你应该确定营销策略，制定营销策略的方法有很多种， 其中营销策略是你正在实行业务、评估过程和公司特色的
10、一部分。但也有基本步骤，遵循这些可以帮你制定推动销售和维持客户的忠诚度的策略。市场营销策略一个完整的营销策略应包括四个部分：市场渗透策略发展策略：这部分包括内部策略，如何增加你的人力资源；收购策略即收购另外一个公司；分支机构的特许经营战略；横向策略即为不同的客户提供同类产品；垂直策略指的是提供相同的产品但是出于不同级别的分销链策略分销渠道策略：分销渠道的选择应包括原设备制造商、内部销售团队、经销商和零售商。沟通策略：你打算怎么让消费者知道你的产品，通常以下的策略是最有效的：促销、广告、公共关系、人员推销和一些宣传单。当你制定出一整套营销方案后，你就该制定销售策略了，这一部分可以帮你卖出产品。销
11、售策略包括以下两个重要部分：销售人员策略：如果你打算组建一个销售团队，你打算从内部选择还是招聘独立的销售代表?销售团队的人数，你将使用什么招聘策略?怎么训练你的销售团队?销售活动：制定好的销售计划应该融入到现有活动中。首先你需要确定潜在客户，并且以表格形式呈现，以优先次序排列。其次确定某一时间内的销售电话数，以及每一笔生意的平均电话数，每笔销售的平均成本。服务或产品线服务或产品线是商业计划书的第六个部分，在这部分中，描述你的产品或服务，而且要强调潜在客户和现有客户的益处。举个例子，如果你开了个饭馆，不要对你的投资人说你的饭馆有多少道菜，而要告诉投资人你的饭馆为什么这么忙，职业性人更愿意到记录客
12、户喜好的商店购物。要选择你有明显优势的行业，知道你目标市场存在的问题以及你产品或服务提供的解决方案， 而且要让你的投资人相信哪些消费会为你的方案付费。把你公司的服务和产品列出来，制定营销方案。提供供销商的相关信息，产品的的可用性以及价格。而且要说明新产品信息。这个部分应该包括：对产品或服务的详细描述，具体内容有产品或服务的特性，产品如何让满足客户需求，与竞争者比较产品所具有的优势以及产品的开发阶段。说明产品的生命周期以及影响产品周期的任何因素。版权、专利和商业秘密信息:这部分应该包括与版权和专利相关的文档以及还没有获得版权或专利产品的特性。最后，要要把任何与之相关的信息加入到现有的法律协议中，
13、如保密协议或非竞争性协议。已经进行或打算进行的研究和开发活动( (R&D) )：这部分包括与新产品开发相关的任何活动，而且要写上你对(R&D) 的预期。融资需求融资需求是商业计划书的第七部分。这部分你要说明开始或扩展你的业务需要多少资金。如果有必要，你还要说明几种不同的融资情况，比如最好和最坏情况。但要记住，你需要为融资部门提供相应的支持，如融资报表。具体说来，融资需求中应包括以下内容：目前的融资需求、未来五年的融资需求、对资金的使用情况、影响你融资的任何长期财务策略。当你概括当前和未来的融资需求时，一定要说明资金数量、每次融资持续的时间、你需要的资金类型以及你应用的条款。对投资人来说，你怎么
14、使用你融得的资金非常重要，用于资本性支出(在固定资产的购置、增加、改良或寿命的延长方面的支出)还是周转资金或债务偿还或收购?这些都要在这部分列出来。最后，一定要列出影响你未来财务状况的任何战略信息，比如你的公司准备上市、举债收购、偿还债务的方案、是否打算在不久的将来把公司卖掉。这些策略信息对你的投资人非常重要，因为他们对你公司债务的偿还能力有直接的影响。附录附录是商业计划书的最后一个部分。这部分内容不应放在商业计划书的主体部分，因为你的计划书是交流工具，那么就会有很多人看到你的计划书。但是有些内容你并不想所有人都看到，但对于像投资人这些特使人群又需要这部分内容作为决定的依据。所以附录也是商业计
15、划书的重要部分。附录应该包括以下内容：信用记录，包括个人和公司的核心人物的简历产品图片市场调查细节相关杂志文章和参考书目执照、许可证或专利法律文件租赁附件许可证合同商务顾问成员，包括律师和会计任何复制你商业计划书的行为都应该被阻止的，要做一份记录。同时要记住，如果你打算融资，要附上一份免责声明。本文由Tech2IPO作者bluesabrina整译自sba.【重点干货】九轩资本刘亿舟：手把手教你写商业计划书刘亿舟2015-07-31导语：纯干货！看了这篇文章，或许你就真的能打动投资人了！文|刘亿舟，九轩资本创始合伙人（微信公众号liuyizhoupindao)由于我们带着常识和逻辑去解构商业的本
16、质，因此我本人拒绝一切商业模式神秘主义，说不清楚的商业模式一定不是好的商业模式，当然，有些项目当前不需要商业模式，但至少眼下的产品有足够的“替代性拐点”，必须是个“金钩子”。很多创业者都是在某种机缘巧合、“形势所迫”或者“初心不改”的情况下开始自己的创业的，手上有现成的资源，有一个“靠谱的”点子(idea)，为什么不来一场说干就干的创业呢?对于很多连续创业者来说，即便不写一份书面的商业计划书，那么心里面也应该有一个完整的逻辑了，这时候，商业计划书的作用无非是把这个“完整的逻辑”表达出来。而对于很多初次创业的人来说，光有一个点子就激动不已还远远不够。为什么要写商业计划书?这几年看了很多的商业计划
17、书，深感很多创业者在阐述自己的创业计划时有些“隔靴搔痒”，出现这种情况，原因不外乎两点：要么就是对项目本身的发展逻辑没有想通透，要么就是没能将清晰的战略通过简洁的书面材料有效地传达，总有“只可意会，不可言传”之感。经常碰到一些创业者不愿意向投资人提供商业计划书(鉴于目前无节操的社会现实也是可以理解的)，相反，他们更希望投资人有兴趣、有诚意就见面聊。殊不知，投资人是一个异常繁忙的群体，每天要开“无数”的会，看“无数”的BP，如果项目的海选也要以面聊的方式进行，那么投资人这个群体的工作效率也实在是太低了。所以，投资人在见一个创业者之前，通常希望先看一下商业计划书。另外，我一向认为，所有的创业项目，
18、尤其是早期项目，创始团队才是项目最大的投资人。从这个角度来看，创业者需要秉持的投资逻辑和外部投资人的投资逻辑应该是一致的，不同点只是在于，创业者是养自己的孩子，没得选择，而投资人则是抱养孩子，可以有选择。因此，商业计划书不仅仅是写给投资人看的，更是帮助创业者在“需求、产品(技术)、商业模式、团队、营销、运营、竞争优势”七个重要方面(创业成功的七根柱子)进行深入思考并在战略方面实现“动态而混沌”的自洽的过程。因此，商业计划书其实是为创业者自身这个最大的投资人而写的。先来说说，什么是投资逻辑，然后再谈一谈怎么写一份合格的商业计划书。投资逻辑就是“干柴烈火”的逻辑投资逻辑简单来理解，就是社会为什么需
19、要你这类项目的存在(刚需)，为什么是你而不是别人(竞争壁垒)?或者为什么有了别人，还可以有你的存在(市场容量)?或者简单地理解，“跑道足够长、引擎足够强大、团队足够牛逼、产品足够尖叫、燃料足够充足”，其中前面四个条件是创业团队要搞定的，最后一个是资本市场可以提供的。所有的商业模式，不外乎两点，“卖东西给用户，或者把用户卖掉”，前者是做交易，后者是做媒体(信息)。但无论如何，好的商业模式，其投资逻辑最基本的要点还是“干柴烈火”的逻辑，即市场上要有海量的“干柴(刚需)”，而团队拥有可以星火燎原的“烈火(产品)”。为什么我的项目很赚钱却拿不到投资?经常碰到一些创业者抱怨，我的项目做了好多年，现在已经
20、基本稳定，并且有稳定的盈利(虽然不多)，为什么拿不到投资呢?这涉及到如何理解作为财务资本的VC的运作逻辑。大部分的VC通常都是采用合伙制方式，由资金管理方(GP，管理合伙人)向出资方(LP，有限合伙人)募集而来，每一支基金通常都有约定的期限及投资策略，由于VC大部分都投向“高风险、高收益”的成长期项目，因此，VC在选择项目是更希望投资于一个“耀眼”的未来，而不仅仅是一个“温暖”的现在。也就是说，VC一般情况下，不屑于投一个看上去短期内能赚一些但长期来看可能无法获得大规模爆发式成长的项目，因为VC投资需要通过组合来平抑总体的投资风险。战略耐受性：花未来的钱补贴现在的用户在理解投资逻辑时，我们通常
21、喜欢引入一个概念来进行说明战略耐受性。当某个项目所选择的商业模式代表着一种必然到来的趋势时，投资这种模式必须具备一定的战略耐受性，也就是说，从原来传统的模式迁移到新的模式代表着一个更加符合市场需求的、必然会到来的变化趋势(效率更高、成本更低或者体验更好)，只是有时候从旧的模式迁移到新的模式通常会有很多现实的阻力(比如来自监管层、来自用户的短期选择效应等)而因此表现得很惰性。但是，一旦新的模式形成，就会释放出巨大的新的市场机会，并通过一种相对集中的、规模化的服务方式取代了传统的“大市场、小作坊”的分散化的业态。对于这样的投资机会，富有远见的投资人会表现出足够的战略耐受性(经典的例子如投资于阿里巴
22、巴以及京东的那些投资人)。创业者在早期阶段以“面多了加水、水多了加面”的迭代的方式不断地获得巨额投资，花未来的钱补贴现在的用户，从而加速旧模式向新模式的转变。让早期有限的用户也能享受规模状态下的成本优势。为了加速这种变化的趋势，通常需要通过“烧钱”的方式快速地聚集一定的用户规模，同时，为了保证早期的用户提前享受“中后期”的用户体验，需要通过巨量的资本投入来实现“资源密度”超前于“用户密度”的发展。然而，要获得投资方的投资，光有这种通常意义上的战略耐受性还不够，这只是必要条件而非充要条件。一个创业项目要成功，除了模式本身能走通之外，还需要在其他多个关键成功因素方面获得投资人的认可。所以，从某种意
23、义上来说，商业计划书就是以一个逻辑自洽的方式呈现创业项目的若干关键成功因素(CSF)的现实达成情况，从而帮助创业者自己以及投资人做出是否应该进一步对该项目进行投资的决策。结构化思考，形象化表达那么如何才能写一份合格的商业计划书精准地传递项目的投资逻辑呢?简单来说，写商业计划书的基本要领就是“结构化思考，形象化表达”。所谓“结构化思考”，就是从需求出发系统性地阐述项目成功的各种“充要条件”(或说关键成功因素)，所谓“形象化表达”就是尽可能用图形化、数据化的呈现形式让你的BP精准地传递项目的价值，从而达到“你不跟创始人聊聊，你就不能忍受错过的遗憾”的效果。写商业计划书的目的就是要论证项目的可行性，
24、夸张一点说就是，要向投资人表明，“我们什么都不缺，只缺钱(虽然这通常是不可能的)”，能够达到这样的目的，就能初步打动投资人。【重点文章】商业计划书到底如何写?按照我个人的理解，创业者通过商业计划书向投资人路演时，无非是想要传递如下这个三段式逻辑：市场很大，我们很牛，我们能帮你赚很多钱。因此，商业计划书的内容应尽量围绕这个逻辑来展开具体内容，以达到吸引投资人注意的目的。具体来说，商业计划书要写哪些内容?毫无疑问，主要的关键成功因素都应该充分考虑。除了那些完全不应该披露的核心商业机密外，其他关乎总体逻辑层面的东西都应该充分披露。不太建议创业者以保护商业机密为由故弄玄虚，商业计划书不知所云。对于面向
25、投资人的商业计划书，建议用PPT格式。通常来说，天使阶段的项目商业计划书可以相对简单一点，重点可以放在需求、产品和团队三方面，而对于A轮及以后的项目，建议可以参照以下结构进行展开：1、项目概况(1P)简短地汇总介绍以下几个方面：战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途。2、战略定位(1P)用简单的语言描述公司的战略定位(我们做什么，不做什么)和愿景(我们未来会是什么)；这部分内容很多创业者很容易忽略，从而起不到“画龙点睛”的作用，看不清项目未来的走向是什么?毫无疑问，战略是随着外部环境动态调整的，但是大的主线创始人肯定要想清楚。用联想之星
26、执行董事王明耀先生的话来说就是，“试错和快速迭代，可以用于产品改善，但不适用于模式改变”。退一步来讲，模式可能也会有调整，但项目未来可供选择的战略定位最好能够大致想清楚。薯片理论关于项目定位的选择，我发现了一个有意思的现象(暂且叫做“薯片理论”)，理解这个理论背后所表达的产业演进规律对于我们选择创业的切入点可能会有帮助。个人观察发现，在某一个产业(领域)发展早期，首先是出现横向的分工，而纵向分工尚不明显，这是最初的“横向重度垂直”的创业机会，此时的市场格局是万马齐奔、“大市场、小作坊”。而随着产业发展相对成熟，产业内垂直领域的横向分工逐渐模糊，此时已经开始初步实现同一个“片层”内的范围经济效应
27、(横向扩张)，同时，出于效率进化的需要，产业链上下游之间的纵向分工开始相对显著，即原来不得不由自己同时完成的产业链上下游的几个职能中的一个或几个职能被分离出去，市场上出现某一个“片层”内的专业供应商。此时的市场格局是同一个“片层”内已经出现规模较大企业，而最终的纵向一体化尚未开始，这是产业内第二波纵向“纵向重度垂直”的机会，近年出现的达达配送、同城货运等项目均是这种产业规律的体现。而到产业后期，范围经济效应会引导这种产业链上下游的联动和协同，部分规模巨大的企业会朝纵向一体化的趋势发展，例如从事物流快递的顺丰切入电商就是范例。引导这种产业演进的本质规律其实是背后那只无形的手社会综合交易成本最小化
28、。用科斯的理论解释则是：用组织替代市场(内部化)还是用市场替代组织(市场化)是由综合交易成本决定的，交易成本(契约成本和组织管理成本)的高低决定了市场和组织的边界(如无法准确理解这句话，建议参阅科斯写的企业的性质一文)。显然，当市场存在公有云服务的选择时，把企业内部的服务职能甩给市场的专业机构来做可能更有效率。就效率而言，通常存在这样的规律，资产专用性(资产或服务被某个部门或机构专用)不如“私有云”(资产或服务被某一个区域内的一大批企业使用)来得更有效率，而“私有云”又不如“公有云”(资产或服务被更大范围内的更多企业使用)更有效率。产业演进的终极状态通常是，整个社会的要素在同一个“片层”内整合
29、以实现最大程度规模经济效应，为产业下游提供最富效率的“公有云”服务，而整个产业就如同一串被串起来的薯片，其中只有少部分规模巨大的企业可以实现纵向一体化，而他们一般通过并购来实现，这也是留给创业者的机会。在今天的互联网+领域，创业或投资，就要寻找这样潜在的“薯片”机会，当产业发展还处于还处在非常分散或者“私有云”状态，就存在着利用互联网来进行整合形成一个完整高效的“薯片”的机会。顺便说一句，很多项目纠结到底是自营模式还是平台模式，思考逻辑其实很简单，从终极思维的角度来看，比较一下两种模式的管理成本和契约成本，尤其是实现规模化以后，或者说哪一种模式更容易突破“规模-质量-成本”的铁三角。关于“重度
30、垂直”的定位，将另撰文垂直领域的创业要“深沟高垒”进行分析。3、市场分析(1-3P)对项目所处的行业细分市场情况进行分析：市场容量(及增长速度)、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。这部分内容的分析非常重要，也是整个项目的逻辑起点。在对需求进行分析时，要着重从目前未被满足的痛点需求出发，分析目标市场及目标客户的核心需求。这部分内容的分析构成了“干柴烈火”投资逻辑的“干柴”。创业者在分析这部分内容时，最好能够以第三方权威数据引用和实际调研数据为准，以图文并茂的方式进行展示。值得注意的是，要注意区分找到的需求属于“Must have(雪中送炭)”的需求还是“Nice to have(锦上添花)”的需
31、求，经常发现有些创业者容易根据自身的经验及感受对需求痛点进行了过分的自我强化，或者找到的只是小众需求，或者需求并不显性而需要顾问式营销，或者需求过于低频且客单价不够高，那么这样的创业项目从一开始就需要特别注意后续的发展延伸路径。因此，在分析需求时，建议参考九轩资本提出的“普遍、显性、刚需、高频”的“八字诀”。周鸿祎提到要有“用户思维，而不是客户思维”，其实就是这个意思。如何将用户对“工具”的使用延伸至高频的使用场景，把“一夜情”的“客户”变成有“长情”的“用户”，从而实现流量变现才是关键。否则，客户只是客户，想着羊毛出在猪身上，舍弃了羊毛却不知道猪在哪里，很多工具属性过强的智能硬件和APP工具
32、一般都有这个问题，如智能家居产品、手电筒APP，名片工具、词典工具、天气工具、闹铃工具等等。因此，产品八字诀的前三点是客户思维，最后一点是用户思维。从刚需和痛点出发的需求才不是“伪需求”，从伪需求出发的创业都是耍流氓。好的产品不仅应该解决用户的“痛点”，更应该达成用户的“爽点”。这部分论述要达到的目的是要说明“跑道足够长”、“干柴有很多”。4、服务及产品(1-2P)这部分内容要说明：我们提供的产品及服务(形态)是什么?针对的目标客户有哪些主要的特征?产品或服务解决的用户的核心需求是什么?产品或服务具有哪些核心价值?根据我个人的总结，严格意义上的“产品”和“服务”是不同的，虽然实际中产品和服务很
33、难严格区分开，并且在实际形态中二者往往是混合在一起的，但在战略思考层面进行区分非常有必要，因为不同的产品或服务形态决定了在实际价值交付环节的边际成本是不一样的，从而也决定了项目最终能够做多大规模。严格意义上的“产品”具有如下几个特点：1)生产、交付和使用三个环节异步(可分离)；2)可异地交付；3)可大规模复制；严格意义上的“服务”则具有以下几个特点：1)生产、交付和使用三个环节同步(不可分离)；2)属地化交付；3)高度依赖人，复制性差。按照以上定义，从交付环节的意义上(注意是交付环节)可以把产品和服务形态概括为以下五种形态(如下图)。在现实中，大部分2B的项目都处于下面两个象限，更偏服务属性，
34、因此也更加难以标准化和规模化。由于服务的交付过程比较依赖人，因此这类项目通常很难摆脱“规模-质量-成本”这个“铁三角”的束缚，从而难以做大规模，而整个行业也容易呈现出“大市场、小作坊”的格局。现实中，大部分的项目都落在以上坐标系的不同象限位置。按照以上方法论分析“产品”和“服务”，可以帮助我们从根本上理解项目发展后期的收入成本曲线走向(决定了项目在扩张过程中的边际成本不同)，从而了解项目的可规模化的程度。值得说明的是，这种分析方法可以作为一个战略思考工具，在具体写PPT时其实并不需要如此“理论化”地进行区分。重点在于，我们提供的产品是否具有核心价值?能否解决用户的核心痛点?能否满足用户的爽点?
35、不是所有的创新都有价值，或者准确地说，不是所有的创新都有市场价值。如果你提供的产品不能为用户提供足够的价值宽度(功能宽度)、价值厚度(体验强度)和价值密度(价值在时间轴上的沉淀)，从而对现有的产品或解决方案形成一定程度的替代性拐点(推荐参阅刘亿舟谈智能硬件：你找到替代性拐点和第二场景了吗?)，那么即便面对一堆“干柴”，你的产品可能也不是那把“烈火”。这部分论述要达到的目的是要说明“产品足够尖叫”、“烈火很烈”。5、商业模式(1-2P)这部分要说明近期和远期的盈利模式分别是什么?核心的业务流程是什么?拥有什么核心资源?前面谈到，一切商业模式的本质是利润=收入-成本。所以，商业模式要考虑的问题是，
36、项目的收入结构及成本结构在时间序列上是如何展开和延伸的。由于我们带着常识和逻辑去解构商业的本质，因此我本人拒绝一切商业模式神秘主义，说不清楚的商业模式一定不是好的商业模式，当然，有些项目当前不需要商业模式，但至少眼下的产品有足够的“替代性拐点”，必须是个“金钩子”。互联网本身没有创造任何新的东西，互联网的本质是改变了世界“连接”的方式。借用一个经济学的术语来说则是，由于借助互联网的连接，交易成本被大大降低了，原来本无法发生的交易现在可以发生了，简单来说，互联网释放了更多的可能性，这便是互联网带给我们的信息红利。互联网是如何改变人与人、人与物、人与服务、人与信息之间的连接的呢?通常，大部分的互联
37、网产品切入市场的第一属性都是“工具属性”，即通过这个钩子吸引大量的用户，然后通过各种法子留住用户，最后拼的是转化率。就成本结构而言，不同产品的属性决定了不同的边际成本。切中用户需求的点位不同以及产品自身的属性不同，决定了其在用户流量聚集方面是个“大漏斗”、“中漏斗”还是“小漏斗”。对于互联网产品来说，如果其自身的产品特性能够越过用户的“替代性拐点”而持续地黏住用户，并且能够实现网络效应而自动自发地实现病毒式营销(如微信)，那么这个产品就有机会打造一个“大漏斗”，从长期来看，就越容易形成内源性(或自源性)流量，其成本结构中，每新增加一个用户或者收入的边际成本就会比较低，那么这样的项目其流量聚合及
38、转化效率就会较高。相反，一个项目如果一直需要外源性流量支撑，除非项目本身的服务非常具有粘性和增值能力，否则你看不到这个项目存在的理由在哪里。通俗一点讲，用户流量就像河道里的水，哪条河道的河床低，水就往哪儿流。就收入结构而言，互联网项目的收入计费方式不外乎以下几种：CPC(按点击付费)、CPM(按千次展示付费)、CPA(按下载付费)、CPT(按时间付费)、CPS(按交易佣金付费)。很多情况下，这几种收费模式可以并行组合。但大体上讲，越是能够做成“大漏斗”的平台，越是可以容许CPC、CPM、CPA、CPT等付费方式的存在，如果只能做成“中漏斗”或者相对“小漏斗”，则最好是能够形成交易闭环，按照CP
39、S方式付费。同一个项目，其成本结构和收入结构放在时间序列上来看，就构成了其长期盈利性表现。只是不同的产品属性组合决定了不同的成本结构，同时也决定了后续盈利模式的选择空间。就我个人理解来说，MGC(Machine Generated Content)的本质是工具属性，人机互动，如万年历；UGC(UserGenerated Content)的本质是社交属性，人人互动，如社区，PGC(Professionally Generated Content)的本质是媒体属性，人专互动，如自媒体。无论MGC，UGC还是PGC都是钩用户的手段，不同的是，如何能够将用户自然地延伸到第二场景并持续高频地黏住用户才是
40、流量变现的关键。对于互联网APP项目而言，如果切入点是工具属性，通常这类项目需要闯过两道关：第一道关是，如何通过MGC、UGC或PGC(或其组合)来实现足够低成本的内源性流量；第二道关则是，如何将这些流量引导至交易环节从而实现变现(建议参阅我之前写的一篇文章从工具到社区到电商到底有多远?)。对于切入点直接是交易属性(电商)而言，前期肯定是依靠外源性流量，而后期则是考验整个体系的供应链、规模效应、服务体验等综合实力，从而逐渐形成口碑和品牌，从而过渡到内源性流量。如果一个电商网站永远依靠外源性流程，肯定是有问题的。既然互联网的本质是连接，那么考验一个平台的连接效率(或者流量效率)就成为项目是否能够
41、持续下去的关键。对于最终需要靠交易来变现的互联网项目而言，其商业模式的本质就是“获客成本、活跃率(留存率)、转化率、客单利、复购率”这五个参数的函数。从长远来看，如何使得这五个参数的运行越过正向的拐点并走出一个“大开口”的收入成本曲线才是决定投资逻辑是否存在的根本。所以说，商业模式最简单的理解就是：利润=收入(R1,R2,R3)-成本(C1,C2,C3)。只不过对于互联网领域来说，这个公式要在一个相当长期的视角来考察，也就是说，你的项目现在可以不赚钱，但不可能永远不赚钱。创业者要想清楚并向投资人传递的是，为什么未来能够赚钱，并且能够赚大钱。一句话，商业模式部分需要展示企业未来如何赚钱，以及为什
42、么现在的产品形态及发展趋势能够支撑未来的盈利模式。6、竞争分析(1-2P)如果说以上的分析根据常识和逻辑就可以得出分析结论的话，那么本部分的分析则取决于我们的视野(“常识、逻辑、视野”这六个字恰好也是九轩资本的投资哲学)。如果一个创业者，连自己直接的或者潜在的竞争对手都无法准确识别出来，那么我也只能呵呵了。对于竞争对手的分析，应该从对用户需求满足的可替代性选择的角度进行。打个通俗的比方，在同一条街上，卖河南拉面和兰州拉面的固然是竞争对手，其实旁边那家卖湖南木桶饭的也同样是竞争对手。当然，在项目发展早期，可以只选择那些最直接的竞争对手进行分析。在思考竞争格局时，需要“站在未来看现在”，有些眼前不
43、是你的直接竞争对手，但是随着项目的进展，过于垂直且“插桩”不够深的项目，在后期可能会遭遇大平台的横向狙击，从而遭受”垂直陷阱死”，比如有些拼车或者代驾项目，由于“插桩”比较浅，当滴滴快的推出拼车或代驾业务时，如果项目本身还没有“上岛”或者“上岸”，很容易半路上被拍死在海里。关于这一点，推荐大家参阅我之前写的一篇文章初创企业：请警惕A轮死中关于垂直陷阱死部分的阐述。分析竞争对手时，最好是以表格方式列出细分行业内最主要的竞争对手，以本项目的关键成功因素作为比较维度，针对本项目与潜在竞争对手进行对比分析，比如可以从技术壁垒、核心团队、用户数据、资源优势、运营策略、融资情况等方面进行比较。值得说明的是
44、，项目面临的市场机会和选择的商业模式本身不可以作为竞争优势。这部分内容重在说明“烈火”为什么烈。7、营销推广(1-2P)这部分重点阐述公司已采取或拟采取的市场推广策略及竞争策略?具有哪些核心资源或合作伙伴可以利用?使用那些渠道和方法?酒香也怕巷子深，除了极少数互联网产品通过产品本身的设计以及越过临界点之后可以获得爆发式增长外，大部分的产品前期还是需要深入的营销推广的，即便是融到了大笔资金，优秀的营销推广经验及行业资源依然至关重要。这部分内容重在说明为什么“星星之火可以燎原”。8、核心团队(1-2P)简单介绍核心团队的从业经历及擅长的领域，除了核心创始人之外，最好还需要包括技术(或产品)、销售、
45、运营等方面的核心骨干成员。重点强调团队成员的从业经验，团队的互补性和完整性。9、运营现状(1-2P)本部分需要介绍公司现有激活用户、注册用户、日活用户、日活率、留存率、日订单数、客单价、毛利率、近期销售收入、往年以及本年销售收入以及各项指标的增长率等指标。这一部分所提供的数据，实际上是反映公司目前所设定的产品定位及商业模式得到市场初步验证的情况。投资人会根据这部分数据“管中窥豹”、“以小看大”。创业者可以根据自身考虑的保密性要求选择适当披露。10、发展规划(1-2P)本部分需要在假设融资到位的情况下(特别注意此假设)，公司未来3至5年的发展规划，以图表的形式直观说明公司在各阶段的目标市场、拓展
46、区域、商业模式等战略计划。对于A轮以后的项目，最好能够另外制定一个规范的财务预测模型来反映项目在后续扩张过程中的收入及成本曲线走向。财务预测模型实际上是一个基于时间序列而展开的收入及成本算法模型，其中包括收入及成本的计算方法、参数假设、增长预测等。财务预测模型通常包括收入预测、成本预测、固定资产投入、人力资源投入等基本表格，也包括基于以上预测所生产的利润表、资产负债表。通过跨表格的引用，这些表格通常形成了一个“连通器”式的整体。投资人通常会根据财务预测模型所提供的计算方法、参数假设、增长预测等数据来判断项目发展后期的运营数据实现的可能性，从而判断项目引入融资之后的理论增长情况。当然，模型永远是
47、模型，没有一个投资人会完全根据模型来做决定，但是一份严谨测算的财务预测模型可以有效地帮助投资人将“拍一次脑袋”的分解为“多拍几次脑袋”，从而提高决策效率。同时，通过财务预测模型，创业者也可以更好地模拟剖析项目发展演进的关键因素。11、融资金额及用途(1P)充分说明以上各部分内容后，并且能够让投资人有满意的认可之后，基本上说明“我什么都不缺只缺钱了”，那么在本部分需要向投资人表明你的融资计划。具体包括两个重要内容，第一是本轮融资金额是多少，最好说明人民币或者美元，如果优先接受美元但不排除人民币，可以在美元之后的括号中注明“或等值人民币”。第二，需要重点说明本轮融资的具体用途，最好能够细化到具体项
48、目。这部分内容需要创业者根据审慎思考的业务拓展计划制定具体的资金分配方案，需要充分体现创业者的战略规划能力，同时也需要体现创业花钱的能力。关于路演写好了商业计划书，只是融资的第一步。通常，投资人看到商业计划书之后，可以对项目做出初步判断。如果感兴趣，就愿意和创业团队见面沟通，通常是和CEO直接沟通，这种见面沟通也就是通常所谓的项目路演。项目路演通常分为公开路演与一对一路演，无论哪种形式的路演，我们建议创业者注意以下几点：1、要做行业的专家，要对自己所在的行业的痛点、格局有深入的洞察；2、不要害怕投资人的Challenge，不要在形式上迎合投资人，要乐观自信，对于投资人来说，不怕路长，就怕战略不清晰，走弯路；3、作为团队老大，要富有激情、坚定、执着，简洁表达，思路清晰，需要向投资展现出足够的“战略忽悠”能力；4、 团队永远第一，尽量少用“我”，而是“我们”；5、 尽量用数据说话，但不要夸大数据预期；6、 不要回避投资人的疑问，有勇气接受你不能改变的
