策略精论：基础篇.docx

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1、策略精论：基础篇(天下文化出版)作 家 小 传 汤明哲 汤明哲教授为美国麻省理工史隆学院（MIT Sloan School）管理博士，专攻策略管理。曾任教于美国伊利诺大学香槟校区（University of Illinois at Urbana-Champaign）（1985年1995年），并于1991年获终身教职（Tenure）。1994年任教香港科技大学，于1995年返国担任长庚管理学院工管系系主任，1996年转赴台大国企系任教并担任台大管理学院EMBA第一任执行长。目前担任台湾大学管理学院国际企业学系教授兼台大进修推广部主任，及台湾大学学术发展基金会执行秘书。亦担任联发科技外部董事、趋势

2、网络软件教育基金会董事。 汤教授的研究专长为（1）产业分析，尤见长于竞争之科技创新；（2）进入国际市场之策略；（3）科技与策略之互动；（4）银行业之信息不对称性与道德危险等问题。 曾两度获选为伊利诺大学最佳教师（Excellent Teacher），在教授高阶主管课程（Executive Programs）及担任企业顾问上，有十分丰富的经验，并曾接受邀请赴南京、上海、武汉、广州、北京等地讲学。 【内容大纲】 企业的兴衰与策略正确与否息息相关，在诡谲多变的经营环境中，掌握正确的策略，企业才能创造持久的竞争优势，永续经营。 也许有人认为策略是老板的事，其实在职场中的每个人都应该对公司的策略有所认识

3、。中阶主管明白公司策略形成的背景和逻辑，才能在执行上更有效率；员工了解公司的策略，才能配合公司未来发展策略，作自己的生涯规划。 此书将让读者对策略管理有一完整的认识，同时也可以根据书中的论述发展自己的策略，并对已在进行中的策略做一缜密的省思。 【序言】 汤明哲 (麻省理工史隆学院（MIT Sloan School）管理博士) 前言庙算者赢的孙子兵法 正如同于孙子兵法的算，企业策略管理的目的在于创造企业赢的环境及作为，如果企业没有庙算，而只知抱头往前冲，就如同军队，只会打仗不会谋略，可说是有勇无谋。 企业要赢，并在短期中能够在产业中立足，其策略能符合竞争环境的要求，创造短期竞争优势，这正是造就一

4、代霸主的关键。例如网络的兴起造就达康（x）公司如雨后春笋般的设立，但由于营运模式（business model）和网络产业的竞争生态（business landscape）多不相合，因此成功者几希，电子海湾拍卖网站（eBay）、亚马逊（Amazonx）、雅虎（Yahoo!）则是少数成功案例。即使短期侥幸有所成就，但是，短期的竞争优势并不保证长期的成功。 长期而言，企业的兴衰与策略的正确与否息息相关，历史上的案例比比皆是。曾被财星杂志（Fortune）评为全球管理最佳公司之一的通用汽车，在60年代称霸全球，不可一世，然而在70及80年代，它却被日本汽车公司在全球市场上打得节节败退。蓝色巨人IBM

5、称霸计算机业三十年，却因个人计算机的策略错误，股价一落千丈，到90年代末期才起死回生。王安计算机曾是文字处理机（Word Processor）的巨擘，也曾是全世界最大的华人公司，但在面对个人计算机的竞争时，却选择强化文字处理机的功能，始终未正面迎战功能类似的个人计算机，落得公司业已破产，关门大吉的命运。当年显赫一时的泛美、TWA航空公司，也在美国航空业开放竞争十年后，宣布倒闭。 反观国内，近年来企业的竞争也随外商及新企业的进入日趋激烈，在天下五百大企业中，十年内就有两百大被淘汰在五百大之外。历史的殷鉴告诉我们，企业要长治久安，长期策略不但要能配合经营环境的变化，更要能创造持久的竞争优势，才能维

6、持既有的领导地位，因应后起之秀的挑战。 中国人常说，赚钱是一命二运三风水四积德五读书，企业的成败兴衰固然可委诸于运气，但企业不可能长期受到好运的眷顾或坏运的打击，运气更不是企业经营的支柱，策略的正确与否才是企业长期兴衰之所系。 策略，企业最高指导原则 企业策略的目的在于战胜对手，创造公司长期良好的绩效。统合（integration）是策略的首要特色。企业为了要战胜对手，必须配合企业决策环环相扣的特性，将企业资源做合理化的运用与分配；人力、财务、行销、生产、研发等各单一管理功能的努力均需指向同一目标，才能统合成一体的策略。策略正是统合企业内相关资源之整体性的指导原则，绝非行销、生产、人事、财务等

7、各行其是的片面做法。换言之，策略就是企业行为的最高指导原则，这和反应管理、走动管理、目视管理均有极大的分野。事实上，反应管理、走动管理、目视管理均是局部、片面的企业经营方式，和策略管理不啻千里之别。 从管理程序学派（Management Process）的观点，策略管理强调的是在管理面，是一套实践策略的程序，这个程序包含策略的形成（strategy formulation）和策略的执行（strategy implementation）。策略的形成指的是策略的内容，例如，如何创造和竞争者间的差异、多角化的方向、以成本为主或以品质为主的竞争策略等。策略的执行则探讨如何以组织结构和控制系统作为实现策

8、略的工具。 本书即基于此一理念，首先介绍如何形成策略。而策略又可分为三个阶层：公司集团策略（corporate strategy）、竞争策略（business strategy），以及部门策略（functional strategy）。公司集团策略包括多角化策略及垂直整合策略。竞争策略的要点在于如何建构和维持竞争优势，又分为短期竞争策略及长期竞争策略。部门策略是关于行销、生产、人事等策略，并不在本书的讨论范围之内。从策略形成的观点，本书将先解析竞争策略的形成，再论及公司集团策略的架构。 策略形成后，必须透过文化组织的建构及控制系统来执行。例如台塑低成本的策略就需要靠严密的管理制度和强有力的幕僚

9、来执行，方能竟全功，因此本书稍后将探讨策略执行上的问题，焦点在于如何设计组织、诱因结构来配合策略的执行。 由于本书内容甚多，将分为两册。第一册基础篇探讨形成策略的基本概念，包括策略的定位、差异化策略、产业分析、进入阻绝策略、竞争优势分析等。读完第一册，对于掌握策略方向会有进一步的了解，至少知道策略思考需要哪些数据。第二册进阶篇则深入介绍更复杂的策略，需要比较严密的分析，内容包括如何利用赛局理论进行策略分析、定价策略、购并策略、垂直整合策略、国际化策略、技术策略，以及知识管理。 本书是为企业界人士所设计，理论部分尽量以个案方式说明，读者在读此书时，一定要记得企业决策环环相扣，要有耐性读完全书，对

10、策略决策有全面的概念，再付诸实行。 也许有人认为策略是老板的事，员工不必知道，事实上，员工应该了解公司的策略，才能将自己的生涯规划和公司未来发展策略互相配合，中阶主管也必须了解公司策略形成的背景和逻辑，才能在执行上更有效率，更何况在分权的潮流下，各级经理做策略型决策的机会愈来愈多，策略管理已是必备的知识。 【精彩书摘】 第五章维持竞争优势 本章精论 1.竞争优势大多是短期的。2.企业竞争是长期马拉松赛跑。3.企业要积极拉开竞争优势差距，消极防止进入和模仿。4.增加进入成本，维持竞争优势。5.资产专属性增加进入成本，也增加退出成本。6.产业要有主导厂商才会对进入者报复。7.品牌扩散为最常用的进入

11、阻绝策略。8.进入阻绝策略所费不赀，须多评估。9.领先者要建立多重模仿障碍。10.策略活动系统加上因果模糊性造就威名百货长期高利润。第四章讨论企业如何建构竞争优势，竞争优势会创造高额利润，高额的利润必然会吸引同业的模仿或潜在竞争者的进入。因此，建构竞争优势后，必须采取策略以延续、维持竞争优势，企业才能长治久安。王安计算机在1980年代初期曾风光一时，不可一世，但如今优势不再。达美乐（Domino）比萨店在1980年代以外送市场为主，保证三十分钟内送到，否则一律免费，轰动一时，每年业绩成长40%，五年的时间就掌握了九成的市场，但随后竞争者进入，也竞相模仿达美乐的做法，达美乐无法维持竞争优势，终于

12、败下阵来。以上的例子可以看出，企业经营有如马拉松赛跑，一刻不能停歇，否则对手随即就会赶上。 企业在竞争者的模仿策略与进入市场的压力下，厂商要长期维持高利润状态，基本上可以采取三个策略： （1）不断增进本身能力，尽量拉大和竞争者的差距，以保持长期竞争优势。 （2）进入产业创造竞争优势后，尽力防止其它厂商模仿本身的策略，从而维持市场地位，延续竞争优势。同时也要阻止潜在竞争者进入市场。如果厂商能够建立长期竞争优势，厂商可以长治久安，不必要时时刻刻计划要如何创造下一个短期的竞争优势。 （3）企业如果不能制止竞争者的模仿或进入市场，也无法维持长久竞争优势时，就必须经常不断地找寻新的产品或产业，在新的产品

13、产业中建立短期的竞争优势，进而获取短期高额的利润，等到竞争者进入市场又模仿成功时，再生产新的产品，或换到另一个产业，又建立一些短期的竞争优势，这是以机会为主的成长策略。企业要采取这种以机会为主的策略，厂商本身要有极高的弹性，能够适应新的产业，同时消息和情报的获取也要比同业快。在成长的经济下，追逐新的成长机会固然会获得短期的成功，但若没有核心竞争力，成功只是昙花一现，这种例子在台湾的中小企业中屡见不鲜。 而如何维持竞争优势? 一、进入决策分析 本章的重点在于讨论第二个策略：如何防止竞争者模仿或进入，我们首先要分析模仿者或进入者的动机。基本上，进入决策的考量可由下列公式代表：进入产业或模仿后的利润

14、模仿或进入成本退出成本 以上的公式表示，为了赚取利润，厂商如果要进入新产业或模仿竞争者，进入之后的利润必须大于进入的成本加上退出成本，此一产业才值得进入。退出成本指的是，如果厂商进入失败，因退出此一产业所造成的损失。有很多因素会影响到进入之后的利润，也有很多因素影响退出成本及进入成本，利用这些因素可以建构进入或模仿的障碍。 模仿或进入者的动机在于进入后的利润，而进入后的利润受到三个因素的影响：现有产业的利润、现有厂商可能的报复行为，及其进入阻绝策略（entry deterrence strategies）。因此对产业现存厂商而言，首要目标在于消弭新进入者获利的机会，其次要降低模仿的可能性，让模

15、仿者不愿也无能力模仿。企业有下列方向可循： （1）阻挠获利消息的泄漏：如果潜在进入者无法获知厂商获利水准，进入或模仿的动机就会减少。这也是许多高获利厂商选择不上市、不上柜的理由。 （2）增加进入成本和退出成本：例如控制重要资源。影响进入成本的因素如图5-2中所示，在此不再赘述。 （3）采取进入阻绝策略：摆出态势，让模仿者了解，即使模仿或进入成功也无法获利。 （一）进入成本 首先讨论决定进入成本的因素。进入成本不只包括厂商买地建厂、行销的成本而已，而是厂商为了要达到和目前竞争者有相同地位，所需要的成本。进入成本受到下列等因素的影响： 1. 经济规模尤其是最小经济规模（Minimum Effici

16、ent Scale, MES）和产业销售额的比例，对于进入成本非常重要。因为在经济规模大的产业，厂商为进入必须投资巨大的资金，从现有的竞争者手上夺取市场，所费不赀，成本自然很高。 2. 现存厂商的品牌竞争优势这一点对经验产品（experience goods）尤其重要。如果现存竞争厂商品牌优势高，新进入厂商将很难再去争取顾客。 3. 消费者的转换成本同样地，消费者的转换成本（switching costs）也是一个很重要的因素，如果使用者的转换成本比较高，即使新厂商的产品比较优良，也难开拓市场。 4. 已存合约此外，现有买主和目前厂商存在合约的关系，让新进入者很难找到新买主，也使得新进入者面临

17、重重困难。 5. 产品空间如果目前的产品己经充斥于所有的产品空间，很难再切出新的市场区隔，新来的厂商就很难在产品空间中找出利基，因此也甚难立足。 6. 专利权的获得这是最明显的因素。具有专利自然防止潜在进入者的进入。 除上述原因外，产业若需要专属性高的资产，或有基本的投资要求，这些也是新进入者的进入成本，也会影响到厂商的退出成本。 整体而言，进入成本受到科技及需求这两方面因素的影响。高进入成本并非完全对厂商不利，如果产业的进入成本高，同样地，对于其它后继的进入者也产生了吓阻的力量，因此，如果进入成功，厂商的利润就会受到保障。 高进入成本也可能引起比较高的退出成本。举例而言，如果产业需要大量的资

18、金投资，固定成本高，变动成本较低，厂商进入不成功，退出的成本也会很高。退出成本除了受到资本密集程度影响外，还要受到资产专属性（asset specificity）的影响。资产专属性是指某些资本财只适用某些特定产业，转到其它的产业的利用价值几乎为零。例如印报纸的机器，除了印报纸外几乎没有其它用途，代表其资产的专属性很高。在资产专属性高的产业，由于退出产业后，资产可再利用的价值很低，因此退出成本也会增加。正由于退出成本高，资产专属性高的产业竞争比较不激烈，厂商也不会轻言退出。 综上所述，进入障碍高，现存厂商竞争优势高，而产品空间不足，资产专属性高的产业，进入成本也高，现有厂商受到的保护也高。 （二

19、）进入后的利润进入后的利润（Post Entry Profit）主要受到二个因素的影响： （1）进入产业的潜在平均利润；（2）现有厂商对新进入者采取的对应策略。其中最主要的就是厂商对进入者是否采取报复行动。 现存厂商是否采取报复又受到好几个因素的影响，其中最重要的就是厂商在现有产业的市场集中度，产业中是不是有主要领导厂商，因为对于新进者的报复行动（例如降价竞争）虽会对报复厂商造成损失，但报复成功，进入者退出市场，有利于产业的全体厂商。换言之，其它厂商搭了报复厂商的便车（free ride），除非产业中存有主要的领导厂商，可以获得大部分报复成功的果实，否则，应该没有现存厂商愿意进行报复，替别的厂

20、商去争取利益，因此产业内若没有主导厂商，报复行为通常不会成立。 其次，进入者如果已经进入之后，现存厂商想再把进入者赶出市场，所要耗费的成本可能会远超过和进入者分享利润的成本，这是因为进入成本已经是沈入成本（sunk cost），进入者不会考虑到沈入成本，因此会战到最后一兵一卒，造成报复厂商的重大损失。因此，如果进入的沈入成本高，厂商报复的机会也不高。 最后，现存厂商可以采用杀鸡儆猴的方式，在市场上建立报复的名誉。如果现存厂商对任何进入者都加以报复，会吓阻未来潜在进入者，当现存厂商建立了这样的名声后，潜在进入者再进入机率就比较小。例如在60年代IBM在计算机主机市场中，就对于IBM兼容的接口设备

21、厂商采取类似的报复策略，潜在进入者眼见报复行动随时会展开，自然会打消进入产业的念头。 如果等到进入者进入之后再加以报复的话，现存厂商的损失通常较为庞大。因此，现存厂商必须要考虑如何先发制人，预先防止潜在者进入市场，这就是下面要谈的进入阻绝策略。 二、进入阻绝策略 进入阻绝的目的就在于制敌机先，须先阻止潜在者进入产业，进入阻绝的效果在于昭示潜在进入者进入后的利润堪虑，让潜在进入者及早打消抢进市场的念头。 （一）先占策略第一个阻绝策略就是所谓的先占策略（preemption），先占策略是率先占取了有利的产品空间，使得潜在的竞争者没有空间进入，或者以低价夺取了市场占有率，使得后继者无法再夺回市场。举

22、例而言，适合设立便利商店的地点不多，当7-Eleven占据了街角后，后设立的便利商店即无法立足。而当年录像机产业中的VHS和Beta标准之战亦是一例，以技术而言，Beta的录像机较佳，VHS则体认到录像带是录像机的必要搭配产品，VHS若不能成为录像机标准，录像带的供给也少，因此松下（Matsushita）戮力让VHS成为录像机的标准，首先采取先占策略成功阻挡了Beta的发展。松下利用多重授权给世界各地家电商生产VHS标准的录像机，迅速在全世界各地先于Beta推出VHS录像机，使VHS成为录像机的世界标准，成为标准后，录像带生产商大量生产VHS影带，等到新力索尼（Sony）在两年后推出Beta录

23、像机时，市场大势已去，VHS已成功的独占市场。 （二）品牌扩散策略第二个进入阻绝策略是品牌扩散策略（brand proliferation），品牌扩散的做法是在各个产品空间中，由同一个厂商迅速推出不同的品牌，占据了所有的产品空间，例如在美式早餐麦片（Cereal）市场，可以用口味和甜度为区分，将不同品牌放在不同的定位。 美国的食品大厂在早餐麦片市场中推出大量品牌，配合大量的广告，较小的厂家根本无法生存，成功的阻绝了新厂进入，以美国早餐市场之大，也只有四家厂商独占鳌头。星巴克也不再只卖咖啡，也卖其它非咖啡口味的产品，产品线多达三十多种，对于邻近的饮料店（咖啡、果汁）造成莫大的威胁。 再如国内洗发

24、精市场，宝侨家品（P&G）推出海伦仙度丝、飞柔、潘婷、沙宣等品牌，每个品牌在产品空间中的定位均不同，各自吸引不同区隔的顾客，反观国内品牌，因不善于多品牌策略，只好败下阵来。 品牌扩散策略的基本假设是单一品牌的生产规模不够经济。新厂商的进入必须要同时拥有好几个品牌，但同时要在品牌遍布的产品空间上，亦不容易争取数个品牌的生存空间，因此新厂商无法进入。在经济规模比较高的情况下，品牌扩散策略的做法比较容易成功。 （三）超额设备第三个进入阻绝的策略是超额设备（excess capacity），如果产业的领导厂商拥有超额的设备，于是放出讯息告诉潜在的竞争者，如果潜在竞争者进入产业，领导厂商就会以完全的产能

25、跟竞争者竞争。假设厂商的平均成本曲线是LRAC，从LRAC的形状可以看出此一产业有最小经济规模QM，如果进入厂商规模小于QM，成本会太高而无法生存，因此要阻绝进入，现有厂商的目的是将进入者的规模限制于QM之下。现有厂商可以威胁潜在进入者：一旦新厂商进入，现存厂商即全能生产超过市场需求，如果顾客首先购买现有厂商的商品，剩下的需求不够让进入者达到最小经济规模，因此在现有厂商保持超额的设备情况下，潜在竞争者自然不敢贸然进入。 举例来说，Caterpillar是全世界最大的建筑用机器制造商，他们之所以获得全世界之主要领导者的地位，就在于他们采取超额设备的策略，他们先预估全世界的需求量，然后再以超额的设

26、备来供应全世界的需求，维持了将近二十年独占地位，一直到80年代日本小松才得以进入国际市场。台湾的石化业也经常采取超额产能策略来阻绝进入。 （四）限制价格策略第四个阻绝策略就是限制价格策略（limit pricing），限制价格策略的基本做法是保持比较低的价格，让潜在的进入者误以为现有厂商的成本比较低，而自觉无法和现存厂商竞争，而不打算进入；或在限制价格的策略之下，因为价格比较低，潜在进入厂商经过计算之后，会发现即使进入成功，在同样的价格之下，获利也不高，因此，限制价格的策略就可以防止潜在的竞争者进入。台塑的经营理念是不要剥削下游厂商，虽然是主要厂商，定价并不高，只要一毛一毛的赚，不要一块一块的

27、赚，事实上，台塑的成本已经够低，在只赚一毛，价格够低的情况下，自然不会有厂商进入挑战，可说是限制定价策略。 （五）提高竞争者成本第五个进入阻绝策略就是提高竞争者成本（raising rivals costs）。在很多种竞争状况中，厂商发现降低价格竞争通常会得不偿失，自己的损失比竞争者还要高。尤其对主要厂商而言，市场占有率高，稍微降价，总利润损失不赀，因此无法动辄以降价应付进入者。 在这种情况下，有些厂商以提高对手的成本做为竞争方式。譬如说，厂商以垂直整合进入下游通路，阻绝竞争者的出货，对手也一定要从事垂直整合，才能竞争，自然提高对手成本。再如大量花费在研究发展上，常常推出新产品，也使对手必须配

28、合而增加他们的成本。美国的汽车需求一年至少七百万辆，从最小经济规模而言（引擎约八十万具，装配约二十万辆），应该可以容纳十家厂商，但汽车大厂采用每年推出新车型策略，每年推出新车型需要重新修改模具，耗费不赀，小型车厂无法负担，只好退出市场，从20年代到50年代，最后只剩四家大汽车厂，一直到70年代日本车进入，才打破年年换车型的惯例。年年换车型对大厂的成本增加有限，但小厂却无法负担，是典型提高对手成本的策略。 大量的广告支出也会使对手增加成本。笔者在美任教时，请桂格燕麦（Quaker Oats）的财务长到班上讲学，他提及燕麦片市场每年可以赚一个资本额，道理也不难理解。当时桂格燕麦在美国市场占有率为5

29、0%，第二家厂商的市场占有率为25%，桂格燕麦只需要花10%的销售额在广告上就已经非常可观，居第二位的竞争者就必须要花20%的销售额在广告上，才勉强能够和第一品牌厂商互相竞争，但通常利润却达不到20%，令对手力有未逮，无法在广告上和桂格燕麦竞争，桂格燕麦自然就能安享获利。在很多种消费者产品中，就经常用到提高对手成本的策略。 联合报和中国时报是另外一个提高对手成本的案例。在报禁开放之后，联合报和中国时报大肆扩张人手，增加版面数目以稳定广告客户，使新进者在张数上、人力上，无法和中时及联合互相竞争，因此增加对手成本，也增加了对手离开产业的机会。至今，只有撑过初期亏损的自由时报成功进入报业市场。 以上

30、的两个例子可以看出市场领导厂商的优势，领导厂商因市场占有率高，研发、行销的投资容易分摊，平均成本较小公司为低，让领导厂商更容易维持其地位。 摩托罗拉大哥大手机的进入阻绝策略 摩托罗拉（Motorola）在80年代末期进入手机市场的同时也采取进入阻绝策略，据摩托罗拉经理告诉笔者，以往摩托罗拉进入新市场的传统策略是先采高价策略，将研发投资回收后再降低价格，获取更多利润。但在手机市场，摩托罗拉有不同的策略考量，摩托罗拉这次以阻绝其它厂商进入为首要目标，以享受长期利润，在大哥大推出初期，一只手机曾高达三千美元，供不应求，但当生产顺利后，摩托罗拉立即将价格降到一千美元，这是限制定价策略。除了降价外，摩托

31、罗拉还积极扩充产能，追求发挥经验曲线效果，成本下降，当听到其它大厂也欲进入手机市场，摩托罗拉愿意替他人代工，以在经验曲线上发挥更大的效果（首动利益和超额产能）。当竞争者推出价格较低但较重的手机，摩托罗拉也推出战斗品牌，不改现有手机设计，将外壳加大再灌入一点铅，和竞争者的产品一样又大又重（品牌扩散策略），再降价竞争，将对手赶出市场。此外，摩托罗拉投入大量资金研发以提高对手成本，使摩托罗拉在模拟式手机市场的确取得独占地位。但在90年代初，诺基亚（Nokia）以数字式手机切入市场，才打败了摩托罗拉。 台大EMBA的进入阻绝策略 台大在EMBA市场也采取进入阻绝策略。当时，政大企家班在在职企管教育市场

32、独树一帜，成为第一品牌。1996年秋天第一学期，台大管理学院院长张鸿章即决定推出EMBA，但为了防止其它学校模仿，秘而不宣，一直到1997年二月教育部确定所有大学研究所招生名额后才宣布。届时只剩一个月进行招生行销，在这一个月内，台大投资广告费，短时间之内造成轰动（这是先占策略）。结果第一次招生990名考生报名，政大随即宣布在第二年跟进，但台大在1997年秋季利用甄试先于其它大学再招收EMBA，成功利用先占策略达到先锋品牌（pioneering brand）效果。虽然先占成功，但台大当初采取限制定价策略，EMBA学费只收四万余元一学期，较公立大学为高，但和私立大学所差无几。随后，台大在两年内将E

33、MBA招生名额迅速自40人提高到一三5人，这是产能策略，建立市场地位后，台大EMBA随即推出公共管理组及国防管理组，达到品牌扩散策略。 但EMBA市场始终是需求大于供给，台大的策略只是建立市场地位，无法阻绝进入，至2002年，全台湾已有66个研究所提供EMBA学位。 事实上，以上的这些进入阻绝策略并不见得对现有主导厂商绝对有利，执行这些策略的成本亦所费不赀，例如维持超额设备花费昂贵，限制价格也限制本身利润。在这些情况下，厂商必须要考虑的是，防止其它厂商的进入是不是企业最重要的目标。由于进入阻绝策略的代价不低，而且进入阻绝策略的一个缺点就是其具备公共财（public goods）的性质，当某一个

34、厂商采取了进入阻绝策略，自己本身受到财务上的损失，却使其它竞争者共同获利，这种情况下，除非产业中有一个主要的领导厂商，要不然某些进入阻绝策略是行不通的。 也因为进入阻绝策略代价过于昂贵，根据研究发现，品牌扩散策略是最常用的进入阻绝策略，因为品牌扩散的利益没有外溢效果。 采取进入阻绝策略可以使竞争者不愿进入或模仿，厂商还可以建立模仿障碍，使竞争者即使想模仿也不能模仿，来确保竞争优势。 三、模仿障碍 基本上，成功的企业一定会成为他人模仿的对象，结果是竞争增加，造成竞争同质化（competitive convergence），利润降低，尤其国内因为信息不充足，人员流动率高，一窝蜂投资的现象特别显著，

35、企业要保持持久的竞争优势并不容易。众多研究显示，竞争优势及其带来的超额利润，平均而言最多不超过十年。有的研究将十年前的有超额利润的大型公司分成一组，将绩效不佳的分成另一组，两组的平均投资报酬率差距可达35%，但十年后，保持组别不变，两组公司的平均投资报酬率相差却不到3%。在芯片设计业中，联发科技董事长蔡明介亦提出一代拳王理论，意谓芯片设计的领导厂商代代更迭，无法长久占据盟主地位，可见竞争同质化的严重性。 模仿既不可免，有竞争优势的厂商只有加紧建立模仿障碍，以延迟竞争者模仿的速度。重要的是更要建立多重模仿障碍，让模仿者一个山头一个山头攻，消耗模仿者的精力。一般而言，技术的差异化比行销的差异化要容

36、易模仿，专利固然不足恃，产品创新容易利用逆向工程（reversed engineering）模仿，竞争者在一年内就可以知道新产品的所有讯息，制程创新容易外流，模仿的成本又只有创新的三分之二，因此技术上的模仿较容易，但行销的差异化和消费者的认知有关，比较不容易模仿。模仿障碍有下列几种： 1. 法律限制专利和其它智慧财产权明显限制模仿的行动。研究发现，有专利保护的产品，其投资报酬率比任何产业都要高。但研究亦显示，专利保护有限，平均只有三、四年，竞争者若有心，还是可以绕过领先者的专利，除非领先者能够建立一道专利墙（patent wall），用数百专利将自己的技术团团保护住。 2. 控制关键投入资源控

37、制了关键投入资源，竞争者想要模仿也无能为力。如管理学院间的竞争在于教授的良窳，美国前十名的名校，其实是以挖角为主要竞争手段，前十大名校自行聘雇刚毕业的博士，且让其从助理教授升到教授的不到5%，这些名校总是等到其它学校教授做出名声来，再行挖角，只要控制了师资，二等学校不易竞争，这也是过去二十年，美国管理学院前十名学校的排名几乎没有改变的原因。许多自然资源产业例如镍矿、钻石矿等，均控制在主要公司手上，他人无法取得这些资源，根本无法模仿。如统一和7-Eleven控制通路的做法，亦可防止模仿。 3. 因果模糊性成功公司的绩效可令大众轻易察觉，但造就成功的原因就让外界如同瞎子摸象，莫衷一是。公司之所以会

38、成功，也许是时机正确，也许是老板英明，策略正确，或策略执行有方，或是所有这些因素的总和，但到底哪些是必要条件，哪些是充分条件，各因素和绩效间的因果关系，实在隐讳莫名，不同人有不同的解读。究其原因，在于成功企业的经营依靠隐性知识，所谓隐性知识指的是只可意会不可言传的部分，例如如何将高尔夫球打得又高又远，实在无法教授，他人也无法模仿。企业经营充满了以团队为主的隐性知识，模仿不易，除非团队全部一起挖走。正因为企业成功有因果模糊性（causal ambiguity），在无法了解全貌的情况下，他人亦无法模仿。 4. 策略系统的复杂性在第一章提到，企业策略由复杂的活动所构成，竞争者很难模仿全部策略系统，若

39、只是模仿一部分，由于企业决策环环相扣的关系，很难达到效果。台塑企业管理系统复杂，各项子系统互相牵制、勾稽，要学台塑管理，绝无法靠学习片面之举即可成功。台塑管理是管理靠制度，制度靠窗体，窗体靠计算机，有的公司，只学到计算机化，没有学到制度；有的公司会复制台塑的窗体，但没有制度的落实，台塑窗体没有用处；即使抄袭了台塑的制度，没有学到制度的精神和设计制度的管理哲学，还是无法实行，徒劳无功。早年台塑管理人员出来开设台育企管顾问公司，希冀协助其它企业实施台塑制度，但由于系统的复杂性和因果关系的模糊性，难竟全功，至今已烟消云散。 再如威名百货（Wal-Mart），其股东权益报酬率高达20%。因为威名百货的

40、成功，创办人华顿（Walton）家族成为全世界最有钱的家族，理应有人模仿，但由于威名百货的竞争优势建构在其复杂的策略活动系统上，三十年来，没有百货公司能成功复制其活动系统。即使成功复制其全部策略活动系统，每年的销售利润率只有2%3%，万一在模仿的过程中，有所差错，销售净利会下降至1%或者更低而造成亏损，能否模仿成功的不确定性所造成的风险，亦让模仿者却步，因此三十年中，没有厂商能成功模仿威名百货的企业经营模式。 5. 组织复杂性企业成功所依赖的组织能力、工作习惯（routines），及人员彼此间所建立复杂的人际关系，都是无法模仿的障碍。丰田汽车的成功要素之一是和供货商间互信的关系，所以供货商愿意

41、为丰田汽车做长期的投资，放心地和丰田交换知识这些关系的复杂性，不是轻易可以模仿得到的。 6. 经验曲线与经济规模经验曲线创造首动利益，先进入的厂商可以追逐经验曲线降低成本，后继者则无法模仿。同样的，经济规模要求模仿者投入大量资金，模仿障碍明显增加。 7. 网络外部性所谓网络外部性是指产品的利益是随着使用者的数目上升，厂商先进入，卖的愈多，网络外部性的效果愈大，模仿愈困难。例如电子海湾（eBay）拍卖网站，卖方的人希望到买方多的网站去卖，买方希望到卖方多的网站购买。电子海湾首先进入拍卖网站，吸引买卖双方，后进入者如雅虎、亚马逊均无法和电子海湾竞争。 模仿障碍还有许多，如现有厂商的报复，模仿所需要

42、的时间和现有买主的合约，厂商名誉和消费者转换成本等，这些均是显而易见的模仿障碍，在此不再赘述。 四、结论 企业建立竞争优势后，更重要的是维持长久的竞争优势，最佳的做法是保持精进，不断进步，尽量拉大和竞争者的差距。 对于潜在的竞争者，利用先占优势、限制定价、超额产能、品牌扩散、提高对手成本等，来阻止潜在竞争者进入产业。 对于现有的竞争者，则建立多重模仿障碍，利用策略和组织的复杂性、技术的控制、隐性知识的建构等，来延迟对手模仿成功的时间。 如果无法精进，也无法用进入阻绝策略，模仿障碍又不高，企业只好再另找产业，建立新的竞争优势。 12.16.202218:4118:41:2022.12.166时41分6时41分20秒12月. 16, 2216 十二月 20226:41:20 下午18:41:202022年12月16日星期五18:41:20