1-4企业经营计划范例38页.docx

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1、第四章 企 业 经 营 计 划 范 例一、威乐马达厂经营计划 台湾威乐工业股份有限公司于1963年创设，制造电扇及吊扇等电器。1965年增设装配厂，开始制造马达。由于马达质量良好，具有小厂的竞争力，于是在市场情况良好情况下，威乐工业股份有限公司于1966年改组增资为资本额3000万，并迅速扩充成多角化经营。现该公司马达厂员工约有280人。 生产设备 该厂拥有三条生产线及三个专业加工部门。 (一)生产线 第一线：生产10马力以下标准型马达，拥有卷线机及输送带，以大量装配方式布置生产线，尚有输送架及烤漆设备。ZK) 第二线：生产10马力以下订货型马达，在订货不多时，亦挪用来生产标准型马达。 第三线

2、：生产10马力至500马力马达，属多品种小批量生产方式。 (二)专业加工部门 制造一科：负责10马力以上及订货型马达框架、托架、转子及轴的加工。其设备如表1.4.2所示： 产销现状(一) 营业额增长率该厂历年来营业额增长率如表1.4.6所示。该表以1982年为基期，1984、1985年因受国际的影响，所以其营业增长情况暴涨暴落。1985年以后景气尚未恢复，故增长缓慢。 (二)市场占有率 根据官方统计，历年来台湾标准马达销售金额及数量如表1.4.7所示。将上表及本表合并可计算出威乐工业股份有限公司的市场占有率。很明显可看出威乐马达厂每况愈下，直至1986年才稍微好转。 (三)产品组合 表1.4.

3、8为威乐马达厂1986年所生产马达的马力分配情况。1马力以下的马达，在数量上达70%，但其金额比重却仅占36%。相反地，50马力以上的马达其台数比虽然只有12%，但其销售金额却可达8%，由此可见，所生产马达，其马力愈大，则销售愈佳，亦即其单位台数收入要高。若能提高高马力产品台数比，那么总销售额亦随之提高，换言之，较高马力的产品，较有利可图。当然其真正利润需配合成本结构而定。 (四)成本结构 表1.4.9列出四级马达生产成本结构比例，并分析成本项目与马达马力大小的关系。 矽钢片所占生产成本比率，随所生产马达马力增加而上升。 轴承所占生产成本比率，随马达马力增加而下降。 漆包线所占生产成本比率，随

4、马达马力增加而上升，至50马力以后开始下降。 绝缘材料生产成本相当稳定。 铁材生产成本相当稳定。 直接人工生产成本亦略稳定。 制造费用则随马力增加而逐渐下降。 (五)生产力分析如表1.4.10 劳动生产力=总生产额(千元)/总员工数(人) 设备生产力=总生产额(千元)/动力设备(马力) 资本生产力=总生产额(千元)/投入资本总额(百万元) 市场供需预测 一般马达用途非常广泛，欲预测市场未来成长趋势，其影响需求因素甚多。根据台湾工业技术研究院金属工业研究所1986年所作“台湾地区电动机供给与需求研究”报告中有关数据，求得主要经济指标与马达需求值关系如表1.4.11所示。 由上表所示，马达需求与所

5、选择主要经济指标之成长具有极高的相关值，表示马达需求与各指标之间随其增长而增长。但由于各指标资料来源不易获得，兹以上述工技院研究报告求得马达需求值(Y)与制造业生产值(X)的关系，其回归方程式如表1.4.12： Y=3.802X-139,548 假设台湾未来5年制造业生产值如下： 以未来5年制造业生产值的估计值，代入回归方程式中，可求得未来5年马达需求预测如表1.4.13： 此外，除了台湾马达市场外，外销方面亦应随时注意国外同业情况，例如日本开发全钢板制马达，对市场是否会产生革命性影响，台湾厂家应注意技术与新产品的开发，以免将来被市场淘汰。 拓展外销的成败关键在于产品是否物美价廉，能否在海外市

6、场具有竞争能力。目前台湾的短处是成本甚高，主要因为部分关键零件如矽钢片由国外进口，来源受日本控制，单价亦高。因此，对10马力以上至100马力以下泛用马达，需要较多的人工，可利用东南亚或中国内陆较低廉的工资，进行拓展，以提高10马力至100马力泛用马达的竞争力。 目标设定 针对未来市场发展情况预测，参照本厂过去5年市场占有情况，以下个5年度努力目标及未来5年的市场占有率目标为基础，规划出未来5年年度销售目标及年度生产目标。 (一)市场占有率目标 参照本厂过去市场占有率增减情况，威乐马达厂未来5年市场占有率目标设定如表1.4.14所示： (二)年度销售目标 由上表及市场总预测可算出未来5年年度销售

7、目标。其计算法为同年度未来需求值乘以市场占有率，则得表1.4.15所示： (三)年度生产目标 年度生产产品组合方面，则希望以表1.4.16所列目标发展，使产品组合结构朝高附加价值发展，以便有利于公司未来发展。 行销计划 (一)订价策略 1.从市场占有率情况分析 由于威乐所处行业为重电机产业，从工业消费者观点来看，低价并非唯一可获胜的方法，同时也需考虑马达产业市场竞争程度。在市场上与威乐马达厂竞争的主要厂商为三民及大方，其中三民市场占有率高达40%，而大方市场占有率亦达20%，三民马达厂之一举一动将严重影响到本业价格。 重电马达产业基本上由三民、大方及威乐三大厂所控制，虽然也有十余家小厂，但在此

8、产业中无足轻重，只有这些小厂才采取低价竞销的唯一生存策略。现将业界一般产品价格列于表1.4.17： 以上价格为主要订价。三民厂约打8折，大方厂则打7至7.5折。 2.配合商业循环的订价策略 马达业相对于其他各业为较稳定成熟行业，主要因为马达业为工业的原动力，当各业在景气之时必将增加本业的订单，因此马达业真正繁荣在其他各行各业繁荣之后；等各行各业衰退时，马达业才会衰退，因此威乐马达厂在订价时应针对这一事实订立价格策略(如表1.4.18)。 由于三民马达厂在市场的占有率庞大，势力亦甚骇人，因此初期威乐马达厂只能跟随三民厂的步调。因此在1989年前市场占有率尚未扩大到相当程度前，只能做市场追随者，因

9、此，此时期订价策略采用低于龙头老大三民马达厂的策略，但1990年后，市场占有率达某一程度后即可采取多重订价模式以提高获利率。 3.有关折扣方面 对大宗订购折扣方面，若在公司损益平衡点的范围内，则尽量以折扣成交。 交易折扣方面，对于竞争较为激烈的台北、台中、高雄三个地区采用“功能性折扣”，所有代理商另给予10%的折扣。 4.实际订价 根据以上各种因素，威乐决定订价初期策略基于竞争目的，依照三民及大方的产品价格，给予5.5%至6%的再折扣，并全力拓展建设工程招标的可行性，以拓展市场占有率为主。 (二)产品策略 1.品牌策略：重电马达业最重要的是品牌，本公司产品以“威乐”为商标在市场上推出，在本公司

10、现有内销的所有电动机商品一律以“威乐”为品牌，至于外销品别继续以TETEK品牌行销。 2.质量策略：列于部门计划中。 3.研究发展计划：列于产品发展计划中。 (三)市场推广策略 1.广告策略 为建立本公司的“威乐”品牌及促进销售，未来5年采取的广告策略原则如表1.4.19： 2.配销通路 台湾标准马达市场各县市分布情况如表1.4.20： 本公司依现有资金与设备，无法也不需一次就在全省各地寻找代理商，按照公司预计的增长情况与台湾马达市场分配情况及代理商分配情况，先重点在市场分布较密集区域选择代理商，再依次配合公司增长，以至分布至全省各地。 选择代理商的5年计划如表1.4.22： 部门计划 (一)

11、生产计划 1.材料管理 自能源危机发生以后，拥有基本原料的国家一时身价百倍，本业所用原料中的钢片、铜、废铁、绝缘材料、控制系统等，其中除了废铁可在台湾采购外，其他材料均从国外采购，因此在交货日期上较难掌握，同时在价格上往往受制于外国厂商，因而如何有效控制材料，达到不浪费之目的，乃是今后在材料上所应致力的方向。 (1)整编材料编号系统。 (2)原料库存量管理标准维持。 (3)减少库存材料不良品。 (4)留意国外铜及矽钢片的动向，必要时大量采购以防缺料。 (5)建立MRP(电脑管理材料系统)。 2.生产管理5年计划 (1)降低工号误期率，每年应少于5%。 (2)降低在制品周转量，每年应少于30%。

12、 (3)设备利用率应达80%以上。 (4)生产力每年应提高20%。 (二)制造部门计划 制造部门为贯彻“管理的出发点在现场”的观念，自本年度起以利益目标为前提，各项评价将依照生产力为标准，同时配合公司在5年内完成淘汰低马力马达的产品发展策略，因此拟订生产部门基本方针如下： 1 本部门所有的活动，均集中在本公司利益目标的达成。 2 本部门内所有各科一定要做到良好的协调，绝对禁止本位主义。 3 本部门以质量好、交货快、成本低为三大目标。 4为配合淘汰低马力马达，在五年内应完成设备合理化。 5本部门应谨记管理的出发点在现场，重视原点管理。 具体目标如表1.4.23： (三)质量管理计划 建立良好的品

13、牌形象是本公司主要努力目标之一，而品牌又建立在优良的质量水准上，而质量的提高及确保又有赖于全公司的共同努力，因此对质量管理的努力目标如下： 1在1989年完成质量等级乙等。 2在1990年完成质量等级甲等。 3在1991年预计荣获质量部长奖。 为达到以上质量方面的基本方针，应配合下列的具体计划(如表1.4.24)： (四)产品发展计划 公司有鉴于10马力以下的小型马达的省内市场已趋于饱和，同时同业中三民厂新近完成了自动化生产线，大方厂亦拥有完善的生产线，因此在纵向发展方面将致力于50马力以上的中、大型马达，同时业界亦有淘汰低级马力马达之趋势，因此本公司在短期内应致力于高级马达的发展。在发展方面

14、应致力发展Reducer，Vs等应用马达，目前国内市场潜力仍然相当庞大，同时这些品种利润亦高。 5年的产品发展计划如下： 1.在2年内完成淘汰10马力以下之A级马达，改为E级马达，同时请工业工程部门在本年内拟出详细的成本分析资料。 2.在5年内完成淘汰10马力以上之A级马达，改为E级马达，同时请工业工程部门拟出详细的成本分析资料。 3.于1988年增设Reducer，Vs马达生产线。 4.着手研究将冲制积片制造法改为铁芯连续制造法。 (五)研究发展计划 研究与发展在重电机产业中具有重大的地位，但由于本公司在规模上的限制，对于基础上的研究有许多困难，又因为资源有限，因此以偏重于能马上获得成果的应

15、用研究为主。 本公司的5年研究计划内容如下： 1.人员精锐化设计的工作应由专门人才来担任。 2.设计标准化建立设计标准如表1.4.27： (六)人员发展计划 为配合各项发展计划，拟订各部门未来5年人员计划如表1.4.28。为配合新进人员的任用及其他改进员工能力的措施，各年度应针对需要，分别举办各项训练。 财务计划 1财务策略 企业任何活动，均需要财务的后盾，所以财务可以说是企业内一切活动的基础，而财务管理的现金及流动资金，更有如企业的血液，运行于企业的各个活动，每一个角落。本公司财务策略以稳健为主，支援企业的其他活动使其无后顾之忧，尽全力于本身的方法改善和提高效率，以使企业整体发挥出最大潜力。

16、 然而一个企业为了在竞争中求生存，除了靠财务的稳健，还是不够的，所谓时代巨轮向前滚，任何事物不进则退。因此本公司另一财务上策略是求取最快的发展，然而财务的稳健多少会使人初看之下认为必会阻碍发展速度。当然，短期内可能会显示两相冲突，但长期下来是两者相辅相承的，简略言之，财务策略如下： (1)财务结构以稳健为主。 (2)在稳健前题下，求取公司长期性发展。 2.财务目标本公司今后5年的财务目标，根据市场预测、生产计划、市场计划、社会环境情况等预测结果，以及为配合企业其他功能业务，在财务策略的前提下，制定财务目标如表1.4.29：(1)自有资本以不低于40%为目标。 (2)纯利率以不低于10%为目标。

17、 (3)股利发放12%至25%为目标。 (4)流动比率以不低于150%为目标。 (5)投资报酬率以不低于10%为目标。 5年分段目标计划如下： 注：1.自有资本率自26%提高到40%，为求符合稳健的财务策略，故逐年提高自有资本比率。 2.纯利率因1988年投资Reducer及Vs两条生产线，由于初期投资利润很低，故利润率维持不变。 3.股利率的提高目的在提高公司信誉及将来易于发行公司债及长期借款。 (公司拟于1988、1989、1990三年发行公司债分别为800万、500万及500万) 3. 财务计划 财务计划内容，包括企业资本筹集的计划和资本运用的计划。换言之，财务计划乃是为求完成企业的短期

18、及长期目标和短期及长期计划而按其所需资金编列而成的一种计划。其内容为“以最理想而经济的方法，筹集企业所需资金，实施对资金支出的管理及决定对其支出结果的评价”。 财务计划依其内容，包含下列各种计划： 现金收支计划 运用资本计划 设备资本或固定资本计划 资本结构计划或预定资产负债表 利益计划或预定损益表 为配合前述公司的目标、政策及各部门计划，财务计划分述如下。 (1)现金收支计划 现金是企业每日所需食粮，它的来源最主要是营业收入，其他如变卖资产、出售股票、营业外收入等亦是现金来源。而现金支出主要为购买材料、设备、支付工资等等。现金通常存入银行，但为了日常业务的顺利推行，必然留有一部分当作临时急需

19、及购买小物品或服务之用。此种现金一般称为零用金。本公司零用金政策上规定为10，000元，每月补充一次，1987至1991年现金收支计划如表1.4.30： 注：1989、1990年做巨额投资，虽然同时发行公司债，但因投资幅度相当大，故现金支出大于收入，现金反而减少。1991年则因前两年投资已渐渐回收，所以趋于平衡。 (2)运用资金计划 公司资金来源不易，若用之不当不但资金所负担利息无法支付，而且可能还会亏损。但为公司长期未来发展仍需继续投资。 根据前面所提生产、行销计划乃整体公司外在环境的情况预测，运用资金计划如表1.4.31： (3)资本结构计划 在财务策略上本公司财务的首要目的是稳定中求发展

20、，因此本公司成立以来所赚取的利润，绝大部分拨存于特别公积中，以求未来发展可不必借助外力，并订立自有资本率提高到40%的目标。未来5年的资本结构，纯利预测及其预定分派如表1.4.32所示： 为了适应公司扩展需要，除在公司纯利中拨出巨额特别公积金外，再于1988、1989、1990年三年发行长期公司债，利率为6%，以发挥杠杆原理。结果自有资本比率分别为1987年26%，1988年30.3%，1989年30%，1990年37%，1991年44%。 (4)利益计划 为了实现市场占有率目标，自1987年开始加强行销活动，同时配合工厂布置更新，增加生产线，增加Reducer及Vs新产品生产线，刚开始可能由

21、于经验较缺乏，质量不稳，效果不高，同时亦要加强促销活动，故其计划利润下降。1991年因所投资金额已渐能回收，利润率渐渐上升。 (5)预定资产负债表及损益表，见表1.4.33，1.4.34。表1.4.33 威乐股份有限公司资产负债表五年 (19871991年)预定 流动资产 负债 现金 174，352.00 流动负债 银行存款 2，524，758.00 应付帐款 15，811，061.40 应收帐款 571，374.00 长期负债 原材料 6，873，265.00 公司债 14，382，000.00 成品 7，212，817.00 长期借款 7，053，737.80 预付款 1，032，481.

22、00 小计 21，435，737.80 小计 18，389，007.00 其他负债 固定资产 退休金准备 3，028，475.00 土地 341，424.00 负债合计 40，275，272.00 建筑物 702，821.00 业主权益 机器 16，636，500.00 股本 4，000，000.00 设备 34，250，460.00 法定公积 1，390，588.00 小计 51，931，205.00 资本公积 9，669，363.00 其他资产 特别公积 13，453，840.00 开办费 599，108.00 累积盈余 2，445，004.80 递延资产 1，078，649.00 本期净

23、利 763，941.00 小 计 1，667，757.00 业主权益合计 31，722，763.80总资产 71，998，009.00 负债业主权益总计 71，998，009.00表1.4.34 威乐股份有限公司损益表 五年(19871991年)预定 销货 428，259，000.00 减：销货成本 426，317，367.00 销货毛利 1，941，633.00 减：推销费用 208，483.00 总务及管理费 679，863.00 营业利益 1，053，287.00 加：营业外收入 6，300，000.00 减：营业外支出 6，589，346.00 净利 763，941.00 (6)财务部

24、门的组织 组织是组合人力而成的一股力量，是用以实现计划的工具。再好的计划，如果没有人去身体力行也是徒然。由此可见组织设计本身很重要，组织的实际运行正常与否更是不容忽视的问题。 本公司财务部今后5年规划的组织图如图1.4.35所示。 (7)财务计划的检查与校正 上述计划全都是根据预测所作的预定财务行动，因此必有部分与事实有所出入，而且这种差异离现时愈远，其偏差愈大。所以，以后每半年至1年校正一次，更新资料，同时修正更远半年至1年的预定计划。二、大象水泥厂年度经营计划 大象水泥厂为台湾水泥制造厂家之一，建厂生产已届19年，历年平均水泥产量为336,400吨，最低为318,000吨，工厂员工总数44

25、2名，该厂的组织系统如图1.4.36所示。 年度工作计划形成步骤 1. 准备阶段 1980年10月中旬，以这一年的生产实际与预测为基础，而对次一年作出展望，由各部门主任向厂长提出报告。 2.主案阶段 1980年10月下旬，由各部门主任召集科长、副科长、科专员及领班人员协助做成部门“年度工作计划”，并由助理做总体整理。 3. 审议及调整阶段 1980年11月下旬由厂长召开会议，由科长级以上人员参加。 4. 决定及发表阶段 经过一个月充分研究后，于1980年12月1日召集全厂干部会议公布计划，参加人员为各部门科长、副科长、科专员及领班人员，并由领班将计划内容告知员工。 年度工作计划内容 1. 19

26、81年度展望 (1)市场销售经营方面：国内业界对水泥需求甚旺，销售方面无丝毫阻力。但是公共建设属于买方市场，政府议价能力高，边际利润可能会有影响，但总收益可能增加。 (2)公司财务状况方面：资金充沛，财务健全，应能充分发挥灵活运转功能。 (3)国内生产设备方面：由于建厂多年，机械设备逐渐陈旧，在1981年度机械操作故障及磨损率可能较以前为高。 (4)人力资源投入方面：由于1980年度本厂推行多项工作的管理革新，强化组织功能收效颇大，员工工作士气旺盛，且人力素质亦极能配合生产需求，惟部分现场主管虽具备实地作业的能力，管理水平仍需以在职训练方式加强。 另外，劳动安全亦是重点之一，空气中尚悬浮充足微

27、尘粒子，长期下来可能会伤害现场员工健康，而部分兼职员工休假问题亦一并讨论。 (5)生产所需原料、半成品等供应。因西部矿源已竭，东部采矿区的积极开发应加紧进行。 (6)其他影响生产活动的外在因素，如环保问题，夏季的限电问题等皆会导致生产成本趋升。 2. 1981年度工作方针及目标 (1)积极推行目标管理，发挥总体生产效率，以生产水泥50万吨为目标。 (2)降低生产成本3%，提高产品质量，加强市场竞争能力。 (3)秉持“诚信负责”之厂训，发挥“创造生产”、“生产创造”及“以厂为家”的公司文化。 (以下为各部门工作计划) 3. 采运部门工作计划 (1)开采矿石并运送至厂区总计50万吨。 (2)炸药用

28、量较前5年平均需求减少8%以上，以减低成本负担。 (3)尝试新式阶段开采法开采矿石，节省人工费用。 (4)控制运石矿车运转时数，节省燃料油量。 4. 制造部门工作计划 (1)石灰石轧碎量，调和土干燥量，主料、熟料、水泥的生产量及水泥包装发货量如表所列示。熟料的详细月生产量如表1.4.37，1.4.38所示。目标： 熟料总生产量485000吨，水泥总生产量500000吨 注:1.一号窑预计3月份大修火砖； 2.二号窑预计7月份大修火砖； 3.其他停机事项在各月之减除停机时间及产量； 4.火烟囱在3月份清理顶部出口结块。 (2)充分运用人力及发挥组织机能，雨季减少契约工30名，员工加班妥善控制以减

29、少加班费10%。 (3)生产用燃煤、电力和燃料油节省3%。 (4)控制旋窑燃料及减少停窑次数。 (5)改善配料使易于烧成。 5.质量管理化验部门工作计划 (1)开质量管理训练班2班，计40名。 (2)检验仪器采购，计分析仪10台。 (3)成立QCC三班。 (4)专题研究：熟料烧成度对质量影响。 6. 总务部门工作计划 (1)由会计部门拟订“成本中心”制度，用以评核各部门工作效率，强化“减低成本”目标。并由其成果引导“利益中心”施行。 (2)加强物料管理，减少库存物料以免积压资金。 (3)改进采购，以合理价格购进适合质量要求物料。 7.工务部门工作计划 (1)确立机械预防保养制度，制定预防保养卡

30、片如下表： (2)明订各月份机械整修计划。 (3)研究旧有配件的修理并尽可能利用可用废料，以节省费用。 (4)尽可能缩短修理机械临时故障的时间。 8.人事制度革新计划 (1)年初，即行成立人事部门，推行人事制度合理化并综合管理员工福利措施事项，以及处理员工申诉问题，此外与工会联系亦为工作要目。 (2)以点数法施行员工“工作评价”制度，确立合理薪金制度，此项办法预计7月1日实施。 (3)建立合理的员工奖惩制度，每月选拔优秀员工3名公开表扬其工作优异事迹，作为其他员工楷模。 (4)已届退休人员分批办理退休手续，其职位招考青年新秀担任(合于退休60岁规定者共32名)。 9.员工训练工作计划 (1)运

31、用在职训练基金，设立职训教室举办下列训练。 领班训练20人：二班次 电工20人：四班次 操作工100人：四班次 (2)训练内容定为： 公司文化教育 专业知识 预防保养 标准操作法 (3)对各单位主管利用各种聚会施以教育。 (4)遴选科长接班人参加各种职训班次，学习新科技技能，使其返厂后学以致用及担任厂内训练班讲师。 计划的施行与检查 大象水泥厂为加强计划可行性，将于执行前再加以检查及修正，每月25日厂务会议将检查当月计划并修正次月预算，此外规定各部门召集领班级人员于周六开检查会，拟订次周工作方向，订出原料预定需求，由此而推进细分化日程计划。各种生产报表填写务求详细，以作为管理者决策参考。 激励

32、措施及计划成果奖励 1.均分“生产奖金”：以每日生产水泥1200吨为准，超过1吨奖金1000元，奖金累积总额于次月初平均分给线上员工。 2.每日生产数量，累积生产奖金，与预定生产量的差距等资料公布于大门进口处布告栏，明示员工。 3.于大门进口处树立“发挥团队精神”之立碑，以及“向100万吨水泥挑战”之标语数联，以激励员工士气。 4.配合7月“工作评价”制度的施行及公教人员物价调薪方案，调整员工待遇10%，视工作实绩再予加码或减码之用。 5.为调剂员工身心，分批举办国内外旅游活动。三、詹士公司年度经营计划 “詹士”是一家自创业即实施计划经营的模范公司，他们在集体合作求成功的口号下培养人才，计划经

33、营，如今成长为一坚实企业见表1.4.40。“詹士”的年度计划叫做“詹士事业集团计划”，是长期事业计划中的年度计划。他们是确实实践了计划的一家模范企业。 年度计划的制作程序 1.准备 每年，通常都是在9月，根据该年的实绩与预测，结合对次年度的展望，由各部门主管向总经理提出报告。 2.指示方针 总经理根据该项展望，于每年10月指示次年度的方针。 (1)拟案 由现场的股长、科长协议拟案(11月中)，在财务部综合整理。 (2)审议、调整 11月中，由科长以上主管审议、调整。 (3)决定 总经理做过半个月的充分检查后，于11月底做出决定。 3.目前的组织如图1.4.41所示。 长期计划概况 1.事业集团

34、计划的基本观念 (1)依照事业集团的规模，筹措长期资金。 (2)拟订长期人才培育计划。 (3)规划升迁渠道，使员工有升级的机会。 (4)发布与实施 因每年一月份进入此事业年度，所以12月中需将全部计划印刷完毕，向全体员工发表， 以取得全公司员工的共识与向心力。 2.长期计划的修正 本年度是经济的大转变期，因此詹士公司亦斟酌年度计划，准备大幅调整其未来五年的长期计划，具体可参见表1.4.42，表1.4.43，表1.4.44所示。 3.经营的基本方针 (1)詹士公司是制造名牌运动用品的公司，必须承担起流行指导任务。 (2)詹士公司要增进顾客的利益及对顾客服务，以此为社会服务。 (3)詹士公司要尊重

35、员工的幸福，尊重每个人的成长，按能力支付高额工资。 (4)詹士公司要通过对顾客服务和增进员工的福利，求得公司成长，并迈向业界的领导地位。 1989年度计划的编制 1.1991年度的展望 虽然台湾的经济环境由极度繁盛进入到调整阶段，但仍有若干的产业成长。公司方面也一样，只要所经营的商品本身有其效益性，自然会有成长。 1988年以来的不景气非恐慌性的萧条，乃是台湾投资环境的变革与适应。所以不景气情况下需求的减少不与本公司产品的购买力发生很大的关连。因此，我们要更进一步地开发商品，努力行销与技术指导。但由于总体的变革，我们预估的年成长率将不及以往三年的50%，而只能至2030%左右了。 2.实施事业

36、单位利润中心制 过去五年来，公司规模随销售额的增加而扩大至目前的阶段。为适应多角化经营及产品多样化的要求，本公司由单一制鞋公司发展为具多种相关产品的事业集团。因此，为使公司适应环境，渡过难关，必须实施事业单位利润中心制。 3.方针 (1)确立利润中心制 (2)经费维持现状(成本中心) (3)库存与应收帐款维持现状 应收帐款有增加的趋势。今后应收帐款的增加，须配合库存量的减少。 (4)设备投资的检查 (5)资金调度的健全化 安定资金的流入除增资与公积利益外，公司将自金融机构贷入长期安定资金。 安全准备金储蓄准备金2亿元。 制鞋事业部的方针与计划 1.长期展望 (1)台湾本是制鞋王国，尤以运动鞋输

37、出为大宗，近年来整厂输出的模式已蔚然成风，本公司亦考虑于三年内于泰国、中国大陆东南沿海两地，设分厂生产。 (2)除了海外设厂的规划外，本公司亦有鉴于运动、休闲风气的普及，以及休闲人口购买力的年轻化，准备全力开发1017岁及1822岁的运动休闲鞋市场。 (3)军制用鞋合作市场的可能性评估。 由于政治环境的改变，原本可预见的，单调的军方订货也会衍生出较多样的需求及更为可能的军品外制，外包的合作模式。 2.1989年度的方针 (1)积极开发海外工厂在当地的销售市场。 (2)广告、销售据点、连销专店的可行性评估。 (3)建立员工间良好的人际关系。并使内、外人士均认同本公司在同业中的领导地位。 (4)组

38、织与作业状况(见表1.4.45)。 (5)制鞋事业部损益计划书(见表1.4.46)。 运动套装事业部的方针与计划 1.长期展望 (1)不仅台湾，全世界人口的每周工作时数都不断地减少，相对地，益发突显出这块“休闲大饼”的市场。随着科技文明的进展，这块大饼仍然可能会“发酵”膨胀。 (2)文明的进步，除带来人力投入的减少外，更大的冲击是新材料的发现与发明，化工技术的进步及天然原料旧物新用所衍生的新产品，尤可能为业界带来爆炸性的革命力量，造成同业、同级产品的专利及独占、专卖的巨大利益。反之，若不能于这场技术、原料战中领先，则应全力固守现有产品畅销系列，否则将造成无可挽救的失败。 2.1989年度的方针

39、 (1)样式、潮流推陈出新，是短兵相接的肉搏战。 (2)推出奥运广告列车，于国内、外塑造国际名品的高级形象。 (3)组织与作业状况表(见表1.4.47) (4)运动套装事业部损益计划书(见表1.4.48) 运动伤害防护用品事业部的方针与计划 1.长期展望 (1)由于保健观念的提高，本事业部去年的年成长率高居全公司之冠达250%，而业界成长率也在平均3045%之间。 (2)防护配件如护膝、护腕、头带等，除防止运动伤害尚有美观、帅气的搭配效果，故除实用性的安全外，色彩、样式均是冲刺重点。 2.1989年度的方针 (1)加强与专卖店的销售管道，尤其罗斯福路公馆区销售额有下降趋势。 (2)预计于下半年度推出防护系列A套、B套。 (3)组织与作业状况(见表1.4.49)。 (4)防护用品事业部损益计划书(见表1.4.50)。 网球拍事业部的方针与计划 1.长期展望 (1)随着社区网球场的普遍设立，球拍市场已不再限于青少年阶层。根据本公司去年的市场调查，网球训练班的报名人数显示，妇女班及青壮班、金色年华个别班都分别增加20%