学习课件管理学06组织职能.ppt

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1、第六章 组织职能,若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。 小阿尔弗莱德斯隆,0.0,1,第一节 组织概述第二节 组织设计第三节 组织结构第四节 组织变革,0.0,2,第一节 组织概述,0.0,3,一、组织的内涵一方面，组织是人类最一般的、常见的现象，如政府机关、军队、警察、工厂企业、公司财团、学校、医院等组织，它代表某一实体本身。另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人或人与物之间资源配制的活动过程。,0.0,4,组织的一般含义： 是为了达到某种特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。静态的理解：指组织结构本身动态的理解：指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。,0

2、.0,5,一个实体之所以称为组织，它必须具备三个共同的特征：组织起源于共同的目标，即组织都有明确的目的。每一个组织都是由一定的人群组成。组织都派生出相应的系统性结构，用以控制和规范组织成员的行为。,0.0,6,二、组织的功能,汇聚力量放大力量,0.0,7,三、组织的分类,依据组织基本性质的不同可将其分为：营利性组织非营利性组织,0.0,8,依据组织形成方式的不同可将其分为正式组织非正式组织,0.0,9,正式组织,正式组织是为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力。政府组织、企业组织都属于正式组织。,0.0,10,非正式组织,非正

3、式组织是人们在共同的工作或活动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。除各种类型的正式组织之外，在现实生活中，还存在着大量的非正式组织。,0.0,11,正式组织与非正式组织之间的关系： 既相互联系又相互区别。一方面，正式组织与非正式组织常常相促而生、相伴而存。另一方面，正式组织与非正式组织又存在重大差别。正式组织以共同目标为维系纽带，非正式组织则以共同情感为维系纽带。,0.0,12,思考：石墨与钻石的比较,构成的元素相同，都是碳原子。硬度和价值相差千里。原因就是原子间结构的差异。石墨是层状结构；而钻石是金刚石结构。,0.0,13,第二节 组织设计,组织设计就是指对一个

4、组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。,0.0,14,一、组织设计的任务,组织设计的根本任务是建立有益于管理的组织，以有效地实现组织的各项目标。也就是说，组织设计的实质是组织实现目标的一种手段。,0.0,15,二、组织设计的程序,确定组织目标确定业务内容层次化与部门化 配备职务人员 规定职责权限联成一体,0.0,16,三、职务设计,在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员应负的责任和应具备的素质。,0.0,17,四、组织设计的原则,一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计

5、提供了一套可遵循的原则，这些原则提出至今，几十年过去了，社会发生了巨大变化，但这些原则中的大部分仍然对我们设计一个有效运作的组织具有重要的参考价值。,0.0,18,（一）劳动分工原则 传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。,0.0,19,物极必反，在某一点上，劳动分工带来的人员非经济性（如疲劳、厌倦、压力、低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等表现出来）会超过专业化的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。,0.0,20,（二）统一指挥 要求每位下属应当而且只能向一个上级主管直接

6、负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链。否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。,0.0,21,在实际运用中要注意： B闯入C的领地，向F、G发布命令 （） A越级，对D、E或F、G发布命令 （）,B,C,F,E,D,G,A,0.0,22,（三）权责对称原则 权：职权，指管理职位所具有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 责：职责，指对应职权所必须要承担的相应责任。,0.0,23,每一个管理职位都具有某种特殊的、内在的权力，任职者得到这个职位就拥有这个职位上的合法权力，这种合法权力包含着组织成员对该职位权力的接受。,0.0,24,注意： 职

7、权只与一定的职位相关，而与担任该职位的人无关！,0.0,25,职权和权力的差别：职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。,0.0,26,为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？,0.0,27,总的来说，权责对等原则就是指一定的职权必须要与一定的职责相对应。一个人被授予一定的职权，他也就必须承担相应的职责。,0.0,28,只授予职权而不授予职责，或职权大于职责会导致职权的滥用；反之，只授予职责而不授予职权，或职责大于职权则会导致指挥失灵，无法开展工作。,

8、0.0,29,层：管理层次，指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。幅：管理幅度，指管理者能够有效地管理直接下属的人数。,（四）层幅适当原则,0.0,30,一般情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，在组织人数一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层次越多。,0.0,31,管理幅度：2管理层次：4,管理幅度：3管理层次：3,0.0,32,由于管理者的时间和精力总是有限的，其管理能力也因个人的知识、经验、年龄和个性的不同而有所差异，所以管理者的管理幅度并不是越大越好，而是有一定的限度。超过这个限度，就不能做到具体、高效和正确的领导。,0.0,33,一般来说，确定管理幅度应

9、考虑以下影响因素：,人员的素质和能力工作的内容与性质下属人员的空间分布情况工作条件授权的程度和性质工作环境,0.0,34,由于管理幅度大小的原因，形成了两种类型的组织结构：,垂直式：管理幅度小， 管理层次多优点：具有高度的权威性和统一性，上下级之间沟通比较迅速。缺点：管理层次多，信息传递慢，管理成本高，缺乏灵活性和适应性,扁平式：管理幅度大， 管理层次少优点：节约管理费用；有利于管理人才的培养。缺点：主管人员负担重，有失控的危险；对下属的素质要求较高。,0.0,35,组织模式：高耸式和扁平式,0.0,36,（五）人职结合原则,“人”是指管理者，“职”是指组织结构中的职位。人职结合原则是人与职结

10、合应遵循的原则，具体来说就是因职设人与因人设职的关系原则。,0.0,37,在组织中，一定要处理好因职设人与因人设职的关系。一方面，不能武断地将两者对立起来； 另一方面，应该将两者有机地结合在一起，从而使得职和人都能发挥其最大效能，提高组织绩效。,0.0,38,（六）部门化原则部门化就是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。 一般来说，组织设计中经常关注的部门化原则有：职能部门化、产品部门化、过程部门化、区域部门化、顾客部门化等。,0.0,39,职能部门化,某制造工厂按职能划分的部门,0.0,40,产品部门化,0.0,41,顾客部门化,0.0,42,地区部门化,0.0,43

11、,工艺流程部门化,0.0,44,第三节 组织结构,0.0,45,一、组织结构 组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、正规化和集权化三个基本特性来描述：,0.0,46,1复杂性：指组织内部结构的分散程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高,0.0,47,2正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构越正规化,0.0,48,3集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。,0.0,49,决策高度集中在

12、组织的上层，问题由下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低，称为分权,0.0,50,集权和分权,0.0,51,二、机械式与有机式组织 机械式组织：高复杂性、高正规 化、集权式。综合使用传统设计原则的自然产物。,0.0,52,它的“刚性”特征表现为：任务被划分为独立的专业化部分；职责范围受严格精确限定；有明确的职权等级和许多程序规则；有关工作的知识及对任务的监控集中在组织上层；强调上级对下级的纵向沟通；协调和控制倾向于采用严密结构的层级组织,0.0,53,适用条件：环境相对稳定和确定，企业可以

13、近于封闭的方式来运作；任务明确且持久，决策可以程序化；技术相对统一而稳定；按常规活动且以效率为主要目标；企业规模相对较大。,0.0,54,有机式组织：它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。,0.0,55,它的“弹性”特征表现为：员工围绕共同的任务开展工作；职责范围在相互作用中不断修正；职权等级和程序规则少；有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；,0.0,56,强调上下级双向沟通及横向和斜向的沟通；协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统。,0.0,57,适用条件：环境相对不

14、稳定和不确定，企业必须充分对外开放；任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；,0.0,58,技术复杂而多变；有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；企业规模相对较小。,0.0,59,机械式与有机式组织,机械式组织,0.0,60,三、影响组织结构的因素 （一）环境因素 机械式组织与简单、稳定的环境更为适应，有机式组织则与复杂、动态的 环境最为匹配。,0.0,61,当前，随着日趋激烈的全球竞争，日益加速的产品创新，以及日益变化的顾客需求，环境的不确定性日益增强，组织日益处于不断变化的动态环境之中，这就要求组织结构更具有机性，以增强灵活性和适应性。,0.0,62,（二）战略因素 组织战略分为三

15、类，即：创新战略低成本战略模仿战略,0.0,63,追求创新战略 的组织对灵活性、适应性要求较高，宜采用有机式结构；追求低成本战略的组织对稳定性、 效率性要求较高，宜采用机械式结构；追求模仿战略的组织宜同时采用机械式和有机式两种结构。,0.0,64,（三）规模因素 一般而言，组织规模越大，工作就越专业化， 条例制度就越多，组织的复杂性和正规化程度也就越高，或者说，组织结构越呈现为机械式。,0.0,65,（四）技术因素 企业按技术复杂程度由低到高的顺序依次分为三种类型：单件生产大批量生产连续生产,0.0,66,单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效，大批量生产企业则与机械式结构最相匹配。,0

16、.0,67,第四节 组织结构的形式,0.0,68,一、组织结构的基本形式 （一）直线型 它是一种集权式的结构，组织中每位主管人员执行全部的管理职能，不设专门的职能机构。,0.0,69,厂长,车间主任,班组长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,直线型组织结构,0.0,70,优点： 设置简单、权责分明 缺点： 没有职能机构当领导的助手，领导负担重,0.0,71,（二）职能型 将技能相似的专业人员集中在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。,0.0,72,厂长,技术处,财务处,人事处,销售处,车间主任,车间主任,车间主任,车间主任,职能型组织结构,0.0,

17、73,优点:,提高了专业化管理水平 减轻了主管人员的负担 缺点： 多头领导，容易造成管理上的混乱,0.0,74,（三）直线职能型,以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥和职能部门参谋指导相结合的组织结构,0.0,75,厂长,财务处,技术处,人事处,销售处,车间主任,车间主任,车间主任,车间主任,直线职能型组织结构,：直线职权,：参谋职权,0.0,76,优点： 1.职能部门分工细密，任务明确且专业化，避免人力和物资资源的重复配置 2.便于发挥职能专长 3.可以减少主管人员的决策失误,0.0,77,缺点： 1.缺乏全局观念 2.不利于通才的培养

18、 适用范围： 组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织,0.0,78,（四）事业部型 它指组织按照产品或地域分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型,0.0,79,分部型组织结构,总经理,洗衣机部,照明部,彩电部,生产部,营销部,财务部,产品结构,0.0,80,事业部型组织结构,总经理,东部地区,南部地区,北部地区,生产部,营销部,财务部,地域结构,西部地区,0.0,81,优点：1.各事业部可以更好地以顾客为中心,促进资源的有效整合2.有利于调动经营者的积极性，培 养“多面手”级的管理人才3.有利于提高对市场竞争环境的敏 捷适应性,0.0,82,

19、缺点：1.机构重复，管理人员增多，管理成本增高2.相互间支持与协调困难,0.0,83,事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，该组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。,0.0,84,（五）矩阵型组织 1.组织结构: 由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。,0.0,85,一个航空公司的矩阵型组织,0.0,86,2.如何运作？员工有两个上司职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。,0.0,87,3.优点与缺

20、点： 优点:促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性 缺点:它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向,0.0,88,（六）网络型组织它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担.,0.0,89,网络型组织：,0.0,90,对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。 网络结构也适用于一些大型组织。如耐克公司。,0.0,91,美孚石油公司将其炼油厂的维修外包给别的公司;美国电话电报公

21、司把信用卡制造业务出租给别的公司;许多图书出版公司依靠外包进行编辑、设计、印刷和装订 可以租借，何必拥有？ 这句话道出了网络型 组织结构的实质,0.0,92,缺点：缺乏实际控制。具有较高的不确定性。员工忠诚度可能较低。,0.0,93,网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。,0.0,94,二、组织结构的变化趋势,团队结构组织无边界组织学习型组织,0.0,95,第四节 组织变革,一、组织变革 组织变革就是组织根据外部环境和内部条件的变化及时对组织的原有状态进行改变，以适应未来组织发展要求的活动。,0.0,96,企业的组织经过合

22、理的设计并实施以后，并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提高组织的效能。,0.0,97,（一）组织变革的原因,外部环境因素 ：整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变,0.0,98,内部环境因素：组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求,0.0,99,组织变革的征兆：决策的形成过于缓慢 沟通不良 组织机能不能得到正常发挥 缺少创新,0.0,100,（二）组织变革的类型,战 略,产 品,技 术,结 构,人 员,0.0,101,1.技术变革,技术变革通常涉

23、及到新的设置工具和方法的改进,目的是提高生产效率。由于技术与低层的技术工人联系紧密，他们对技术最为了解，因此，技术变革通常是自下而上的。,0.0,102,2.产品变革,涉及到组织中的产品或服务的改进或创新. 具有高风险性，需要对顾客的需求有很好的理解，要求各部门利用最新的技术通力合作。变革是自下而上的。,0.0,103,3.结构变革,涉及到组织结构的调整和改进。变革是自上而下的。,0.0,104,4.人员变革,人员变革指组织成员的价值、标准、态度、信仰、行为、人际关系、组织文化等方面的的变革，它与员工的思维模式直接相关，是在思想领域而不是在技术、产品或结构领域的变革。通常采用的方式有： 培训

24、组织发展 方向：通常是自上而下的,0.0,105,上述几种类型的变革并不一定要面面俱到，就某一阶段而言，由于环境条件不同，变革的内容和侧重点也会有所不同。 组织变革具有互动性和系统性，一种类型的变革可能会引发其他类型的变革。,0.0,106,（三）组织变革中的阻力及消除措施 组织变革中的阻力 组织变革时所遇到的阻力主要来自于个体和组织两个方面：,0.0,107,个体方面：变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感 变革威胁到个人既得的利益 变革与个人的习惯、价值观发生冲突时 对变革的目的、意义了解不足 员工性格使然 能力或资源不足,0.0,108,组织方面：管理层不积极参与 没有与改革相适当的组织

25、结构或管理制度 不注重文化的重塑,0.0,109,克服变革阻力的对策,教育与沟通 参与 促进与支持 谈判 强制,0.0,110,（四）组织变革的方式,计划式爆破式改良式,0.0,111,大多数组织面临环境变化与组织内部问题的冲击时，多会采取小幅度、适应性的改良式方案进行组织变革，少部分则采用大幅度、综合性的爆破式组织变革方案。近年来采用革命性的爆破式组织变革有逐渐增多的趋势。,0.0,112,二、组织发展,组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。 组织发展与组织变革是相互区别又紧密联系的两个概念。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段，发展是目的。,0.0,113,未来的组

26、织都必须解决如下的关键课题：,不确定性人们工作方式的彻底改变技术上的爆发性转变对人性的新关注极快的变化频率,0.0,114,因此，组织发展将会呈现如下趋势：,高速度组织运行柔性化组织扁平化使组织变“扁”企业裁员使组织变“瘦” 大企业内部“小企业化经营”使企业变“小” 组织管理人本化,0.0,115,第六节 人力资源管理,0.0,116,对于一个组织来说,人是最重要的因素,如何把合适的人放在合适的岗位上，以及如何对他们进行有效的管理，使他们能最大限度地发挥才能，这就是人力资源管理的重要任务。,0.0,117,一、人力资源管理的内涵与基本原则,人力资源管理的内涵：指企业内部一切与对人的管理有关的管

27、理活动，特别是为达成组织目标而使用的激励组织成员的有关活动，包括人员甄选、培训、人与事的配合、人与人之间的协调与合作、员工的福利与健康等工作，以发挥组织的团队精神，提高工作效率。,0.0,118,0.0,119,人力资源管理活动主要完成两项职能：一项是“管理职能”活动，包括计划、组织、领导、控制等项，其程度与范围随组织内的授权程度而有差别；另一项是“作业功能”型的活动，,包括招聘、任免、薪酬、考核、升迁、培训、卫生和福利等工作。,0.0,120,对任何一个管理者来说，都必须从事人力资源管理活动，如何最大限度发挥下属的积极性和创造性，就成为管理者的重要职责。在组织中，还有专门从事人力资源管理活动

28、的部门，那就是人力资源管理部门，简称人事部。,0.0,121,人力资源管理部门属于参谋部门，其主管人员只具有专业功能性的权威，在上级人员授权之下，提供专业性的服务与协调，如协助主管人员对有关人员的任用、加薪、晋升、培训及解雇等活动提供建议及相应的技术方法，但不能以强迫方式干涉直线单位对其下属的管理。,0.0,122,总经理,采购部,财务部,销售部,人事部,车间主任,车间主任,车间主任,0.0,123,人力资源管理的基本原则,科学管理的原则 人际关系的原则教育与培训的原则确立标准的原则,0.0,124,二、人力资源管理的组成,0.0,125,人力资源的开发,人力资源的获得与配置,人力资源的保持与

29、管理,招聘和录用,培训与发展业绩考核与反馈,报酬与福利薪酬与劳动关系,0.0,126,三、人力资源的获得与配置,这是人力资源的首要任务，也就是要吸收那些对组织可以发挥重要作用的人才，并把他们安排到合适的岗位上。,0.0,127,人力资源的获得与配置,人力资源计划退休成长任命,工作分析职位说明书职务规范,选择雇用来源广告猎头公司互联网,选择候选人申请面试测试,欢迎新员工,员工的贡献能力教育创造性责任经验,公司激励报酬和福利有意义的工作发展培训挑战,匹配模型,互相匹配,0.0,128,1、人力资源计划 人力资源计划是管理者为预测现在和未来的人力资源需求所从事的一切活动。,0.0,129,制定原则：

30、 （1）充分考虑内部、外部环境的变化 （2）确保企业的人力资源保障 （3）使企业和员工都得到长期的利益,0.0,130,2、工作分析（Job Analysis),确定某一特定工作的职责，以及完成这一工作所需人员应具备的基本条件的系统过程。,工作分析的成果,工作描述 工作说明书,工作分析的定义,0.0,131,工作分析的用途,选拔人员 工作简化 工作评价 改善工作环境 教育培训,工作分析的方法,确定关键性岗位 观察法 职位分析问卷法 功能性工作分析法 访谈法,0.0,132,3、招聘,渠道熟人推荐广告招聘校园招聘职业中介招聘猎头公司招聘网上招聘,类型内部招聘外部招聘,0.0,133, 内部招聘（

31、内部提升）,组织成员的能力得到充分的证实后，被委以比原来责任更大和职位更高的职务。它是填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的职位的只要方式。,0.0,134, 内部招聘（内部提升）,优点：有利于调动组织成员的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作缺点：引起同事的不满 可能会导致组织内部的“近亲繁殖”,0.0,135, 外部招聘,根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位要求的人员。其中校园招聘是外部招聘的一种重要招聘方式。,0.0,136, 外部招聘,优点：被聘人员具有“外来优势” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为

32、组织带来新鲜空气缺点：外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 对内部人员的积极性造成打击,0.0,137,4、选择与录用,按照工作描述与申请人特点进行评估，尽力确定工作和申请人特点的“匹配度”,定义,方法,笔试 面试 医学检测 心理学检测,0.0,138,四、人力资源的开发,在招聘录用工作结束后，人力资源管理的主要目标转向开发劳动力，使之变成一支有效的劳动力队伍，这包括培训和绩效评估。,0.0,139,培训,培训的作用可以提高员工的知识和技能促进观念的转变使员工对组织的使命和目标有更好的认同激励作用,0.0,140,总之，培训一方面可以更好为组织服务，提高组织的生产率。另一方面，培

33、训也能使员工提高技能，开发潜力，增加对工作的满意度。,0.0,141,培训的基本原则经常鼓励人员积极参加学习和培训；要预先制定培训后希望达到的标准；积极指导人员的培训和学习；培训和学习应该是主动的而不是被动的；,0.0,142,参加培训者要从培训中有收获、有满足感；采用适当的培训方式和方法；培训方式要多样化；对不同层次、不同类别的培训对象采取不同的培训方法。,0.0,143,培训的方法在岗培训 示范 指导 岗位轮换 脱产培训,0.0,144,培训评价 为了解培训活动是否取得了预期的效果，因此，培训一段时间之后，必须要进行培训评价。 一方面可以了解培训产生的效果，衡量人力资源部门的工作效率； 同

34、时又可以为以后的培训工作总结经验，以利于进一步开发人力资源。,0.0,145,绩效评估,绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现进行测量、分析和评价的过程，以形成客观、公正的人事决策。,0.0,146,绩效评估的作用,工作的评价和改进 未来工作变动的依据 为职工目前的培训和将来的发展提供基础 作为奖惩的依据 实现沟通目标,0.0,147,绩效评估的方法,书面报告 关键事件法 分类评估法,0.0,148,排队法 目标管理 自我评估 360绩效评估,0.0,149,绩效评估中存在的问题,评估体系在设计上的不完善，会使绩效评估标准存在信度和效的问题。 评估过程中，由于评估者的主观因素影响，如凭自己的第

35、一印象，下属的近期表现或是一些非定量性标准如工作态度、政治立场等，使判断结论不甚可靠。,0.0,150,管理者在扮演评估者角色时，既做“裁判”，又当“教练”的双重身份，也会影响评估结果。给下属的反馈信息在某些方面不够全面。 评估后采取的后续行动（如培训、提升）未得到应有的重视。,0.0,151,五、人力资源的保持与管理,合理而具有吸引的工资和福利制度是激励员工的重要手段，它不仅能激发员工的积极性，在合理成本上升的基础上取得最佳效益，而且有助于吸引人才、留住人才。,0.0,152,工资是组织对员工所付出劳动的一种直接回报福利则是组织为员工提供生活方便，丰富生活内容，减轻经济负担时所进行的各种补贴。,0.0,153,工资制度,一项合理的工资制度必须满足两项目标和要求：内在公平性。这是指该制度应保证各岗位的工资按照统一的、一致的客观原则制定。外在公平性。这是指员工们将本企业的工资与其他同类企业中类似岗位的工资做比较时，能感到满意。,0.0,154,工资一般有以下几种形式：等级工资制度 岗位工资制度 职能工资制度 企业员工持股制度 业绩与报酬挂钩工资 收益分享,0.0,155,福利制度,雇员持股制度 家庭日制度 提供幼儿保育服务 企业健身活动,0.0,156,解除合同,解除合同必须遵循以下原则： 首先，表现不佳的员工应该被解雇； 其次，雇主可以进行离职访谈。,0.0,157,