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1、2004年 第13周企 业 变 革ENTERPRISE CHANGE3see管理周刊3see管理周刊共有两本：3see企业变革和3see经理修炼。3see管理周刊70%稿源选自哈佛商业评论、远东经济评论、麦肯锡季刊、经济学人、斯隆管理评论、管理杂志、能力杂志、天下、突破、远见、卓越、动脑、管理、财富、华尔街日报、商业周刊、富布斯、FT全球经济报道等海外著名企管、营销、经济类期刊报纸，剩余30%稿源精选自国内知名企管、营销、经济类期刊报纸。2002年，美国霍尼韦尔CEO拉里博西迪和资深顾问拉姆查兰在他们合著的执行一书中提出一个企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其他30%呢？当然就是运气。
2、运气无法教，但策略和执行力却可以言传。执行的核心在于三个流程：人员、战略和运营。2003年，美国管理学者乔伊斯、诺瑞亚和罗伯森在他们合著的4+2一书中提出了一个“4+2”企业成功方程式。他们认为，一个企业要想获得成功、实现并保持高绩效，最根本的途径是要主修好“战略”、“执行”、“企业文化”和“组织结构”四项管理实务，并在“人才”、“领导”、“创新”、“兼并和合作”四项管理实务中选修好其中的两项。3see管理周刊内容和结构依据这些经典的管理理念而来：3see企业变革周刊主要内容包含“战略”、“领导”、“企业文化”、“组织变革”、“兼并和合作”等五个方面，主要关注企业的战略流程。3see经理修炼周
3、刊主要内容包含于“人才”、 “执行”、“创新”、“营销策略”等四个方面。主要关注企业的人员和运营流程。订阅3see管理周刊1、国内第一本世界级企管知识电子周刊。2、帮助企业建立学习型组织。美国财富杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”与我们联系：3see资讯市场部电 话：010-85863259传 真：010-85860815Email：3seemanage开户名：北京蓝宏智业网络信息技术有限公司账号：2210201101147开户行：中国民生银行工体北路支行阅读提示：1、
4、使用Word 2003浏览效果最好；2、 调出“Web工具栏” 即可方便地在目录与文章之间切换方法：打开“视图”“工具栏”，选中“Web”，利用“web”工具栏上的“返回”、“向前”按钮进行切换。CONTENTS Enterprise Change2004年 第13周目 录一流公司的五大基石04印度最大的公众持股IT公司Wipro董事长，说的一段话经常为人引用：“永远不要忘记生意的基本原则。它们对所有生意的意义都是一样的：创造顾客价值，持续降低成本，以及注重执行。”这里，我们将这些基本原则整合为五个管理领域：人、战略、营销、创新和速度。中小企业需要战略吗？09这是一个看似简单却又是非常棘手的问
5、题。有关这一问题的争论在中国的学术界和企业界由来已久，而且到现在为止还没有要停息的迹象。Oracle：目标只有一个取胜11Oracle的创始人拉里埃里森喜欢引用成吉思汗的名言：“只有我成功并不够，还要所有的人都失败。”Oracle公司的策略很简单，就是“取胜”。至于如何取胜、如何成功、如何达到目标，那都是第二位的。领导者的七段历程13莎士比亚在他的作品皆大欢喜（As You Like It）中曾经谈到人经历的七个年龄段。领导者的职业生涯也包括七个阶段，并且在许多方面，这七个阶段类似于莎士比亚所描述的那七个年龄段。选出合适的CEO20企业在选择合适的CEO继任者方面似乎束手无策，一直没有找到窍门
6、。商界不断有关于CEO滑铁卢的报告涌现。当公司在CEO遴选方面出错时，他们不仅将浪费时间、金钱和增长机会，更为致命的是，他们还将失去宝贵的人力资源。怎样领导一家成功企业？23很多管理者每天都被纷繁复杂的琐事困扰，怎样从繁冗中抓住扼要？怎样在困境中把握住自己？美国通用电气公司董事长兼CEO伊梅尔特将为您做一次全面示范。角色定位：GE长寿的秘密基因25是什么原因致使IBM、波音、杜邦、GE具有长寿的决定因素而其他公司却没有或还不具备呢？这便是本文的主要议题：角色定位！角色定位的原则和机制就像人类的基因，在这些长寿公司的发展历程中，将成功的秘密从一代领导人传给另一代领导人，而不管这些人是谁。如何面对
7、变革中的抵制现象28在企业界，高层经理遇到的最令人一筹莫展，最难对付的问题之一，就是员工对变革的抵制。在这些抵制中，即便是最微不足道的也会让人大伤脑筋。如何成功卖掉你的企业？37无论出售下属公司的原因是什么，出售方总想把下属公司卖个好价钱，所以通过一个有效的出售策略来确保出售收益的最大化，也是出售方必须关注的。惠普之道39作为一个大公司，惠普在发展中依然能够保持与员工的个人感情，这已使其成为一个典范，而一切源于“惠普之道”，即：永远以关心、尊重和信任的态度对待员工。中国民营企业成长宿命41有人戏言，民营企业是属螃蟹的，一红就死了。中国民营企业怎样才能做成世界级企业？这个问题已困扰了改革开放以来
8、好几代民营企业家。问题表面上是企业领导力的衰落，实质上是企业管理阶层合法性的衰落，企业成长以后，原有的权力架构和利益格局受到挑战和置疑。谁是管理大师45有些理论被实践证明是真正的管理创新，而有些则不是。我们需要从众多的管理理论中识别出真正的管理创新，以指导人们的实践，并为我们的管理研究和实践服务。战 略3see企业变革周刊过去几年，人们追从管理时尚。而今，新的焦点对准基本面。世界领先的公司正在努力打牢基础之处。浏览近期的工商史，你会遭遇管理理念的地雷阵：六西格玛、客户关系管理、柔性制造、数据库营销、平衡记分卡、知识管理等等。这些理念都各有益处，而且在全球经济萎靡之时，在不同的国家都找到了信徒：
9、这些公司在大力推行，力求获益。然而，在这些实践的表层下面，一种更强大的趋势在全球领先公司中风行。它不是一种真正的趋势，而是对回归根本的认同。时髦退场，基础登台。尼丁诺利亚（Nitin Nohria）、威廉乔伊斯（William Joyce）和布鲁斯罗伯逊（Bruce Roberson）在其什么真正有用一书中附和了这一观点。他们认为，要想取得成功，经理人必须在商业的四个最主要的基本领域下功夫：战略、执行、文化和组织。在这些基本面上强大的公司取得成功。为了说明其观点，他们援引客户关系管理（CRM）为例。成功的公司在实施客户关系管理。也有失败的公司在实施客户关系管理。因此，成功不在于客户关系管理本身
10、，而是在于那些基本面的基石。公司的任何项目，都在这些基石上执行。他们的观点与一位成功实践者的睿见不谋而合。阿齐姆普莱姆齐（Azim Premji），印度最大的公众持股的IT公司Wipro的董事长，说的一段话经常为人引用：“永远不要忘记生意的基本原则。它们对所有生意的意义都是一样的：创造顾客价值，持续降低成本，以及注重执行。”这里，我们将这些基本原则整合为五个管理领域：人、战略、营销、创新和速度。人员：从规模合适到技能合适什么样的规模才合适？在过去几年里，全世界的公司为了重获竞争优势都在不停地问这个问题。他们的答案是不停地裁人。裁人可以削减成本，但是却不一定可以提高竞争力。一流公司的五大基石 J
11、et Magsaysay告别潮流，追溯生意根本 回归基础，铺好五大基石正确的问题与规模是否合适无关，而与知识与技能是否合适相关。所有的公司都发现，在今天以知识为基础的经济中，找到具有合适知识的员工日益困难。有些公司发现，他们在上一轮调整规模时，刚好把这些员工裁掉了。“今天，问题不再只是是否砍掉一个分支或者部门，或是建立新的分支与部门。”在Across the Board杂志上，劳动力效力中心（Center for Workforce Effectiveness）的创业合伙人弗雷德克兰多尔（Fred Crandall）解释说。“问题是如何保持能够长期持续的核心技能。”贝恩咨询公司的研究也表明：裁
12、员人数超过3%的公司，在接下来的三年里，并不比裁员少于3%或根本不裁员的公司业绩更好。裁员超过15%的公司的业绩显著低于平均水平。而那些不断裁员的公司业绩更差。然而，当底线收益的压力增加时，减少人员与减少培训成为最容易得到的解决方案。专家建议，经理人应该发现业绩的真正驱动力，而非自动裁减这些成本。是员工太多？还是公司在关键流程上低效运作？还是公司没有为正确的顾客提供正确的产品？如果把聚光灯从裁员上移开，公司就能够回过头来夯实知识与技能的地基。从优秀到卓越的作者吉姆柯林斯用公共汽车做比喻，说：“大多数公司没有足够注意到让合适的人上车。卓越的公司都实践这样的原则：让合适的人上车，不合适的人下去，然
13、后为车指引正确的方向。”他认为，让合适的人上车比战略更重要。人力资源大师戴夫乌里齐（Dave Ulrich）指出，领导者可以用一个简单的评价人才的公式，来找到合适的人上车：能力乘以意志力。能力代表员工的全部知识或技能，不过是面向未来的，而非现在的。意志力代表员工努力工作与发挥技能来服务于公司目标的意愿。公司当然是要找到技能与意志力二者兼有的员工。一家公司慧眼发现：有五分之一的员工拥有公司特别需要的技能。于是，这家公司为这20%的精英中的每一位签定个别合同，以最大可能地留住他们。一些领先公司为了让员工长相厮守，采取了一些让守旧派觉得过于温柔的做法：他们要确保员工过得快乐。在这一点上，美国西南航空
14、公司（Southwest Airlines）是个好榜样。这家公司会评估求职者的幽默感，并鼓励他们在服务顾客时加以运用。在亚洲，食品和饮料巨头San Miguel公司决定把快乐工作的理念植入企业文化。快乐工作可以部分来自于让员工自行决定工作构成，尤其是工作时间。据Inc.杂志报道，哈佛的工商管理教授肖莎娜祖波夫（Shoshana Zuboff）如是说：“我们不仅要信任员工会做好其工作，还要信任他们在管理自己的时间上会诚实正直。”赞同她观点的公司给予员工设定工作时间的自由。然而，在规模调整难以避免、员工成本必须缩减的情况下，也有另外的办法来替代规模调整（或者是规模精简，两者其实指的同一回事）。奈弗
15、莱德里克克兰多尔（N.Fredric Crandall）和小马克杰华莱士（Mark J.Wallace，Jr.）在他们的编制解决方案一书中提供了一些实用方法，包括：轮班、休假、专门合同工、周四工作制、减薪、福利减少，或者让员工们投入到解决高成本的问题中来。Quest International饭店遇到了业务大降的问题。CEO马克梅莱尼（Mark Merani）提出让全体员工减薪30%。员工接受了，同意按照这个薪资工作3个月，3个月后工资归位。思科公司同意付给员工三分之一的薪水，并提供健康保险和股票期权，如果员工同意在当地的慈善组织工作一年。 应用问题：l 你是否已经弄清楚了你公司需要的关键知识
16、和技能？并且已经知道拥有这些知识和技能的员工是谁？l 你怎么才能制定一个计划来保持和发展这些重要技能？l 你是否在通过“电子学习”（e-learning）来提高培训效力？l 你需要做些什么来增强员工的能力和意志力？l 你愿意创造包括快乐工作这个理念的企业文化吗？l 你曾经想过能使你以更低成本留住关键员工的替代裁员的办法吗？战略：提供真正的解决方案“我们不卖产品或者服务，我们卖的是解决方案。”这句话已成了陈词滥调，就像“人是我们公司最重要的资产”一样随处可闻、毫无意义。每个人都把它挂在嘴上，却很少有人付诸行动、结构、制度和流程。但是要赶上世界上最具竞争力的公司，以企业为服务对象的公司除了这么说，
17、还得实实在在地拿出解决方案来。“解决方案”这个词常常用得不够严格。有时侯只是把产品和服务重新包装一下。“真正的解决方案”，狄文沙玛（Deven Sharma）、查克露西亚（Chuck Lucier）和理查德莫利（Richard Molloy）在Strategy+Business杂志上提出，“是根本不同的方法，为客户和供应商创造额外的价值，要达到五个标准。”这五个标准是：l 它是由客户和供应商共同创造。l 它将产品和服务融合在一起，满足客户的基本需要。l 供应商通常通过签定以业绩/风险为基础的合同来承担一定风险。l 供应商和顾客之间的关系非常亲密，常常超越传统意义上的买卖关系。l 它是为每个顾客
18、量身定做的。因此，解决方案是战略的基石。如果战略是关于谁是你的客户以及怎么服务于他们，解决方案提供制定成功战略的钥匙。可能最著名的例子是IBM。郭士纳成为IBM的董事长和CEO后，他领导了从提供产品和服务到提供解决方案的变革。他要做的是让IBM的每个员工从客户的角度来看待科技。他说：“IBM是一个提供解决方案的公司。我们以客户的问题为起点，再回头找出技术和专业技能的正确组合。”说时容易做时难，因为这就要求IBM员工与他们通常认为是竞争对手的公司合作，如甲骨文、Sun Microsystems和微软公司。提供解决方案这一成功道路使IBM的全球事业部成为该公司最大的业务部门。沙玛等人的建议是：第一
19、步是选择正确的客户，通常是愿意分享需求且需要提高效率的大企业。第二步是找到可以提供给该客户什么东西，具体地说，找到什么技能或者什么产品可以通过定制化来满足顾客需求。供应商还必须提供给顾客可以追踪在满足客户需求上的进展的指标。供应商需要同客户定期会谈，持续不断地发现怎样能帮助客户得到满意的回报。有时一个解决方案能把客户的部分运作接手过来。比如荷兰皇家壳牌接手了顾客为换机油和机器保养排期的工作。以前他们只是卖润滑油，现在他们卖给一些顾客的润滑油少了，但是在服务费上赚了回来。这也是一些向美国大型连锁零售商供货的出口商正在做的。他们不仅销售产品，他们在连锁店里设立店中店来为产品提供服务和技术支持。也许
20、刚开始成本较高，但是更高的顾客知名度和满意度会带来更大的市场份额。商业的黄金法则从来没有像今天这样真实：让你的顾客更有竞争力，你就更有竞争力。应用问题：l 你怎样把你的公司从卖产品和服务变为保证对顾客的效果？l 你怎么鼓励所有员工从顾客的角度来看公司？l 你怎样帮助顾客更有竞争力？l 你有没有愿意信任你、和你分享他们的市场战略和成功关键的顾客？l 你公司的人员能否很好地跨部门协作？（如果不能，那么他们在尽力和顾客协作时会发生内部问题。）l 你的顾客的哪些运作，你是可以接手过来整合到你的解决方案中的？l 你是否建立了这样的流程，使你能够把顾客的创新变为你为顾客提供的解决方案中的创新？创新：把创新
21、转化为持续盈利永续创新（24/7 Innovation）一书的作者斯蒂芬夏彼洛（Stephen M.Shapiro）列出了创新的五个要素：流程（例如工作是怎样完成的，在哪里完成的），人员（例如责任，技能，行为，职位，角色，激励），战略与顾客（例如区别要素，财务驱动，接触点），技术（例如应用，信息，硬件，网络，与基本技术设施），指标与绩效（例如财务指标，顾客指标，运作指标）。创新在许多业务领域发生，乌里齐在他的一本著作中写到：l 创新产品包括革命性的新产品或产品延伸。l 业务战略创新包括改变公司赚钱的方式，做生意的地点，使用的渠道，以及服务顾客的方式。l 管理创新包括把新的流程引入财务、信息技术
22、、营销、人力资源、制造或其他人员系统。当你成功组合了这些要素和领域，你就创造了不容易复制的创新文化。据Fast Company杂志报道，在快速成长的视频游戏领域，世界领先者EA（Electronic Arts）公司是个成功的管理样板，值得身处任何产业的公司学习。一个重要因素是EA的文化，它容许其12个工作室在按时完工的同时可以自由创新。在自由与责任之间的双重紧张创造了创新的驱动力。有着强烈的创新导向的公司知道不必任何事都自己做。就是说，对创新的寻求引领他们和别的公司兼并、建立伙伴关系，或者直接购买别的公司。数据存储硬件行业最近的整合就是一例。该行业大量的兼并与联盟都是为了取得创新的产品与服务。
23、然而，建立一个创新的文化与组织并非目的本身。真正的考验是其催生的创新能否转化为持续的盈利。这就需要企业的创业精神了，要么是企业内部创业精神（为创业者在公司内部崭露头角提供机会和创造条件），要么是公司创业（拆分出业务部门来管理新业务），要么是创业性转变（运作公司的文化与组织体系）。朱利安比尔金肖（Julian Birkinshaw）在Strategy+Business杂志中引用了BP（British Petroleum）公司作为运作公司的系统与文化来变得更具创业精神的例子。“BP在1980年代末几近崩塌，现在已经重构为高度创新的远视的公司。”BP公司转变的关键是把对结果负责的管理理念渗入公司。“
24、合约”在BP公司就是这么叫的在掌管公司的业务部门的高级经理人之间签定，然后这些个人可以自行决定用他们认为合适的方式来交付合约中要求的结果。另一个关键是虽然他们被赋予了权力，他们仍然在认可的一套规则下工作：方向是既定的，边界是既定的，来自高层的支持是可预见的。Wipro的普莱姆齐积极倡导企业内部创业精神。他说关键要素是赋权与容忍失败。他在接受商业周刊的采访时说：“我们努力成为容忍失败的公司。人们必须知道他们不会因为冒了风险和从犯错误中学习而被吊死。”应用问题：l 你需采取哪些步骤使真正的创新需要的架构与文化到位？l 你怎样度量与奖励员工创新的思想以及方案？l 你需要兼并、购买或者与哪些公司合作来
25、获得创新的思想与文案？l 你怎样才能够把你的公司文化变得更具创业精神？l 你怎样能够创新你的管理流程？l 你如何平衡赋权与控制，既让员工自治又设定赋权的界限？l 你怎样使你的公司更加容忍失败，使员工能从失败中学习？营销：从策略者到战略家管理中的一大时髦潮流就是把“战略性”一词放在一项功能之前。所以我们目睹了“战略性人力资源”与“战略性财务”运动。现在这个词终于回到了它最初与之联姻的功能之前，虽然后来因为种种原因分居日久。“战略性营销”终于回来了！对于这个趋势的正常反应是：难道营销不是从本质上讲就是战略性的吗？答案应该是“是”，但是在最近几十年以来，因为品牌的日趋重要，答案变成了“否”。营销人员
26、是策略性的，而非战略性的。换句话来说，他们成为了营销沟通与营销活动的专家，而非发展营销机会的专家。后果是：太多的行销活动，太少的（或者根本没有）对结果的负责。新的战略性营销运动给了市场对公司运作的更大的影响力。它为不同的品牌和产品提供更悦耳更响亮的共鸣。同时，它要求营销活动有更负责的投资回报率。传统的营销思维“我需要花这笔预算”被“我的每项营销活动如何增强盈利能力取代。Strategy+Business杂志报道新一代战略性营销家需要具备来自融合了咨询专家、代理公司高管和资深战略家的多方面的才能。具体的技能包括：l 通过分析大量的市场、对手及运作数据及早发现商业趋势能力；l 通过发展媒介计划与商
27、业计划来实现公司财务目标的经验；l 通过对消费者行为驱动的市场调查得出结论的能力；应用问题：l 你的营销部门是战略性还是策略性的？怎样能使他更具战略性？l 你能建立怎样的系统来追踪市场活动的投资回报率？l 你能为前途光明的营销家创造怎样的新角色来锻炼其一般管理能力与战略思考能力？l 你的公司有机会创造一个“超品牌”，使你能替代消费者做出跨越产品种类的选择吗？l 通过对目标顾客群的了解，指引广告商和其他伙伴计划并且执行品牌定位的能力。如果他们取得了这些技能，营销家能够更上一层楼，成为“首席营销官”，即CMO，这一职位在以下公司均已设立：IBM、Capital One金融公司、通用电器、戴姆勒克莱
28、斯勒和可口可乐。在这些公司，品牌经理在成为CMO之前，先被分到事业部总经理的手下，分析市场、定义机会、计划与安排跨部门与领域的营销活动。CMO必须精通讲求投资回报率的营销。这个行当运用现代度量技术来理解、量化与优化营销支出，产生的结果是对市场投入的更高回报，因为这些投入能够更精确地花在能产生更多利润的产品、活动与领域中。当然，战略性营销并非仅由内部原因推动产生。顾客也起了很大影响。具体说，顾客觉得不堪众多品牌信息的重负意味着他们的选择变得更复杂。这个情形对战略性营销家提供了机遇与挑战：告诉顾客做什么与要什么。只有品牌是不够的。Fast Company杂志说：“就像生活更加复杂，消费者需要有人替
29、她选择。”替消费者选择的例子包括Virgin（又有航空公司又出售音乐产品）、沃尔玛（把自有品牌延伸到所有商品种类）和Amazon（要你上网购买东西）这样的“超品牌”（metabrand）。超品牌的成长不需要品牌专家的参与。它们需要CMO的战略性思考，而不是品牌经理的策略性思考。但是最终这并非一个营销人员的问题，而是你的核心战略，以及不同的部门，尤其是营销部门如何执行战略的问题。执行：你的公司反应快速吗？“以少制多”这句话概括了所有公司今天面对的挑战。用更少的销售员产生更多的销售额。用更少的生产线或工厂生产更多的产品。用更少的资源达到更好的培训效果。在这个单子上还可以加上：用更少的时间做所有的事
30、。如果你做好了前面提到的所有基本原则，也许没有用，除非你做得比竞争对手更快。管理一个组织需要在一些关键之处讲求速度：l 决策的速度l 开发新产品与上市的速度l 反应客户需求的速度l 填补业绩差距的速度l 对竞争行为的反应的速度除去这些宏观的角度，速度还存在于基本的商业层面。业绩一个重要方面是资产的流动，尤其是库存。福特汽车公司用“库存速度”来表示，计算方式是销售额除以库存。这个指标高的话，利润低一点也可以活得很滋润。反之则是致命的：这个指标低于竞争对手会给予公司增大毛利率的压力。另一从速度获益的商业行为是缩短售货与收款之间的时间。戴尔电脑是这方面的大师，它能在生产产品之前收款。应用问题：l 怎
31、样减少花在基本层面的时间？l 你怎样加快资本流转？l 怎样缩短售货与收款间的时间？l 你是否有具体的量化的指标衡量各个部门是否完成了任务？l 你是否奖励并且提高公司中知道如何执行的员工？l 在你公司，能执行的正面后果是什么？不能执行的负面后果是什么？l 你发现哪些该停止的无效做法？速度的本质在于执行得如何。在Honeywell公司董事长拉里博西迪（Larry Bossidy）与咨询师拉姆查兰（Ram Charan）合著的执行一书中称之为“执行的纪律”。“实施执行的纪律要求文化的变化，如果不是变革的话。你必须做产生结果的事。你必须观人之行，而不是听人之言。你必须区分投入工作者与三心二意者。你不但
32、要在薪水上拉开差距，还要用奖金与股票期权。你要及早传递这样的信息：领导层关心谁在干活。”博西迪和查兰说，当你看到公司没有执行时，意味着它们对干活利索的人也没有考核，没有奖励，没有提升。博西迪本人就是执行的例子。当他退休两年后重返Honeywell时，他立即强调公司的重心。他鼓励员工留下，并且强调那些为帮助公司重返轨道要做的事。员工反应积极，并立即行动。取得速度不是说只是知道你可以做什么新的事。同样重要的，你要知道你需要停止做哪些事。卡莉费奥里娜（Carly Fiorina）当上惠普CEO之后，便开始寻找埋藏在组织中的好点子，同时找出那些应该马上停止的做法，例如品牌的泛滥。她认为只应该留下惠普这
33、个品牌，否则消费者会给弄晕了。你也许认为，在这张基本面的单子里，有一个基石被触目惊心地漏掉了：领导力。其实没有。领导力就在这里，在执行之中。关于领导力的书和文章数不胜数，其实从应用的眼光看归根结底就是执行：领导力就是领导执行，换句话说，让事情发生。这难道不是领导的定义吗？原载世界经理人2003年12月50Enterprise Change 在争论的过程中，有相当多的专家、学者和企业人士越来越倾向于中小企业不需要企业战略这一立场，他们认为：企业战略是大企业的事情，对于小企业，不能、也没有必要拥有自己的战略，并提出了很多的论据来支持他们这一立场。其中主要论据有以下两点：1.他们认为：现有的很多企业
34、理论，当然包括企业战略理论，在研究的过程中，其参照体无一例外的都是世界500强的企业，至少也是国际化的大公司。与之相对，这些研究结果成型后所形成的理论也应该只适用于大公司，而对中小企业来说，可能有些不适应。因此他们认为，从世界角度来讲，现在还没有真正适用于中小企业的一套管理思想和企业战略理论。2.所谓中小企业，它们都只生产或经营一种或少数几种产品，他们的企业规模普遍不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势。在这种情况下，企业为了忙于生计，而不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对于相对较为注重长远利
35、益的企业战略则无暇顾及。另外，由于中小企业的盈利水平和现金流有限，其绝大部分的资金都投向了能够促进短期利益的一系列市场营销和销售活动，根本就没有多余的资金来制定比较耗钱的企业战略。中小企业真的不需要企业战略吗？在回答这一问题之前，还是让我们先来看看什么是企业战略企业战略一词是有美国著名的实业家兼学者H.I.安索夫在20世纪60年代在其所著的企业战略论一书里首次提出的。之后，企业战略便迅速风靡全球。对于企业战略一词的涵义，很多著名的学者都曾经提出过自己的见解。可以说，在不同的时代、不同的学者曾经从不同的角度提出了不同的看法。中小企业需要战略吗？ 黄君发这是一个看似简单却又是非常棘手的问题。有关这
36、一问题的争论在中国的学术界和企业界由来已久，而且到现在为止还没有要停息的迹象。美国著名的战略管理大师安索夫就认为：企业战略主要是关系企业外部胜于关心企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么以及企业是否要干；美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：企业战略是一种决策方式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及应对企业的职工、顾客和社会做出的经济与非经济性的贡献；美国当代最具知名度的管理大师彼得德鲁克则认为：企业战略主要是回答两个问题：我们的企业是什么？它应该是什么？虽然上述大师们对企业战略的
37、定义风格各异，但它们至少有一个共同点，那就是：企业战略是企业为了自己的生存和发展，利用内部优势，把握外部机会，对企业全局的长远的重大的问题所进行的谋划。它关系到企业的未来的发展方向、发展道路和发展行动等等。通过探究企业战略的本来意义，我们可以发现，无论是理论的推演，还是实际的例子，都说明企业战略是中小企业保持健康发展所必须的得出这一结论的理由如下：1.任何企业的设立，其本质都是为了追逐利润，这一点上，无论是大企业，还是中小企业都不例外。但是，在市场竞争越来越激烈、产品越来越同质化、消费者越来越理性、供给越来越大于需求的市场经济的大环境中，中小企业本身又存在技术、人力资本、规模、品牌、渠道、信誉
38、以及其它可利用的社会资源多方面甚至是全面落后于本行业的大企业。在这种背景下，中小企业哪怕是想从市场中分到一杯羹，也不容易，更何况它还想从只取得自己的那份市场分额呢。而企业的追逐利润的特性又决定了中小企业必须要取得一定的市场份额，否则，它也就失去了存在的价值。中小企业所面临的这种严峻的形势，使得中小企业不得不花一定的时间来研究自己的优势和劣势，研究所在行业的竞争者、新进入者和替代者，研究本企业的供应商、分销商和顾客；以便能够制定正确的相关的政策，以期能够尽可能的避开本行业内大企业和其它中小企业的威胁和打击报复；躲避替代行业的威胁；尽可能地稳固本企业和有关供应商和分销商的合作关系；尽可能地进行市场
39、细分，找出自己的目标市场和目标消费者，并设法提高顾客的满意度，使目标顾客能更忠于本企业的品牌。中小企业通过上述一系列的手段，来尽可能地追逐本企业的利润。2.中小企业的成长需要企业战略的支撑。我们都知道，任何大企业，它都是从中小企业一步步成长起来的。而任何一个中小企业和企业主，无一不希望自己的企业能不断地成长壮大。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能的。美国斯坦福大学商学院的两位著名学者柯林斯和波勒斯经过六年的研究发现：现在已经成为“高瞻远瞩”的公
40、司，几乎都在其创立之初，也即还是中小企业的时候，其企业领袖就非常注重本企业的组织设计和组织制度的建设，力争成为一个优秀的造钟者，而不仅仅是成为一个优秀的报时者，注重企业的核心理念和企业目的等核心价值的培养，注重自己独特的甚至是狂热的宗教式企业文化的培养，而这一切归结起来，也就是要适时制定自己的企业战略。以海尔集团为例，1984年的海尔前身青岛日用电器厂，可以说是一个不折不扣的中小企业。然而，在通过张瑞敏先后实行质量战略、品牌战略、名牌战略、多元化战略和国际化战略，并通过OEC、企业流程再造等一系列的基础管理具体予以落实之后，企业的业绩明显提升。到2002年，企业全球营业收入达到800多亿元，早
41、已成为中国家电行业的一面旗帜。可以说，海尔的成功，很大程度上是海尔的企业战略的成功。3.所谓大企业与中小企业的划分标准都是人为的。在不同的国家、不同的行业，划分标准也是不一样的。在这种情况下，那种认为大企业需要企业战略，而中小企业则不需要企业战略的思想则显得更为荒谬。理由很简单，因为同样一个企业，它在这个标准下，可能是大企业，而在别的标准的划分下，可能就成了中小企业，但对于同一企业，同一做法，我们不能因为在这个标准下，它是大企业就认为它有企业战略，而在那个标准下因为它是中小企业，就认为它没有企业战略。如果中小企业没有企业战略通过前面的讨论，我们已经清楚的得出了结论：作为一个中小企业，它还是必须
42、要有自己的战略的。现在，我们再想象一下，如果没有企业战略，那么，我们的中小企业将会是一个什么样呢？如果没有战略，那么中小企业将会迷失自己的方向。它不知道自己该干些什么，总是赶大流，别人干什么，它也干什么；别人怎么干，我也怎么干。到头来，看到别的企业收有所获、学有所成，一步一步地成长的时候，却发现自己折腾了许久，却还是在老位置上转圈，甚至亏损、破产、倒闭。如果没有战略，那么中小企业将会丧失自己的信念。它不知道自己的前途和发展方向，甚至于不知道自己会在哪里，也就失去了为企业的信念和发展目标奋斗的动力，在激烈的市场环境中，只得过一天是一天。总之，用德鲁克的话说，就是“没有战略的企业就像流浪汉一样无家
43、可归”，中小企业更不能例外。那么，对于一个中小企业来讲，只有两条路可供其选择：一条是继续做它的中小企业，而且是活得很不好的那种；另一条就是破产、倒闭。除此之外，别无它途。原载企业管理2004年第1期Oracle公司（甲骨文软件系统有限公司）于1977年8月1日以1200美元起家，在成立后的前12年中，从第一年的4名员工、几十万美元的收入开始，突飞猛进到1989年的4148名员工、年销售收入达5.83亿美元，其中有11年销售额都递增了1倍。Oracle不仅是当今世界上最大的数据库软件公司，而且是仅次于微软的世界第二大独立的软件公司。财富杂志还曾评论道：在计算机业界中，盖茨和微软公司也许是惟一能与
44、埃里森和Oracle公司相媲美的首席执行官和公司。Oracle的创始人拉里埃里森喜欢引用成吉思汗的名言：“只有我成功并不够，还要所有的人都失败。”Oracle公司的策略很简单，就是“取胜”。至于如何取胜、如何成功、如何达到目标，那都是第二位的。那么，Oracle又是如何取胜的呢？率先进入市场，并控制它1996年，有人曾用电子邮件传播过一则笑话，请大家设想如果让各公司制造面包烤箱，它们各自会把烤箱做成什么样子。谈到Oracle，笑话说：“他们会声明，他们的烤箱与各种类型所有型号的面包兼容。但当你把烤箱搬回家以后，你会发现，引擎还在开发之中，扩充部分的装置还得3年才能出来，事实上，整套设备才刚刚开
45、始研制。”Oracle的行动似乎总想告诉人们，抢先占领市场才是最重要的。埃里森曾说，在市场已经建好的情况下，百事可乐要从可口可乐那里夺走O.5%的市场，需要花费非常高的代价。如果不拼命向前赶，尽量跑在前面，接着以加倍的速度占领市场，以后想再增加市场份额几乎是不可能的。Oracle:目标只有一个取胜 闫亮Oracle软件的第一个版本是在精密仪器公司（后改名奥密克斯）的DECPDP-11计算机上开发的，“数据只进不出”。之后不久，Oracle卖给美国中央情报局和美国海军的软件并不比第一个版本好多少，海军的人很快意识到，他们正在为查找软件产品的故障而忙碌，而这为Oracle节省了一个质量检验部门的成
46、本。Oracle的程序员说：“埃里森介绍产品时，说的那些功能我们还正在研制。”1983年，Oracle软件完成了第三个版本，它完全是用C语言编写成的，可以在不同的机器上运行。当时，这种可移植性产生了很大的吸引力，在软件史上也是一个伟大的成就，然而并不意味着其中没有相当夸大的成份。后来人们就发现，Oracle软件在某些机器上运行不如在其他机器上那样正常。公司的一个创始人几年后也承认：“软件并不很可靠在数据库领域，有些事情很忌讳，一个是把数据弄丢，另一个是给出错误的答案。在我们早期的版本里，这两方面都有过问题。”反观IBM，直到1982年才把一个关系数据库系统推向市场，比Oracle整整晚了4年。
47、IBM曾有人提出应首先着手销售数据库产品，否则就会失去宝贵的市场份额，但公司文化不允许他这样做，IBM要求产品在销售前一定可以真正正常运行。而Oracle公司文化的一个重要内容就是“争夺市场第一、超过别人第一”。为赶时间，Oracle有时甚至在规定日期来临时仍无法完成产品、无法向客户发货，而只得寄出一份空白磁带或一盘读不出的磁带，确保在时间上没有违反合同要求。Oracle软件直到一年后出了第四版，才真正算得上是个产品，而此时公司已经成立4年半了。即使这样，期间也发生了一些令人担惊受怕的事情。美国国家航空航天局曾经用Oracle数据库记录宇航服的质量检测数据，但数据库给出的结果却是错误的，可按计划宇航员三个星期后就要穿着这些宇航服进入航天飞机！美国国家航空航天局给Oracle打来电话：“如果解决不了问题，麻烦就大了，你们去对美国政府交代。”Oracle不得不连续几个小时查找软件的故障，最后终于找到补救办法。几星期之后，当Oracle得知此次航天计划已经
