核心客户管理手册.docx

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1、核心客户管理手册目录前言 中国零售业市场环境一、宏观市场环境二、外资零售企业对中国零售业的影响三、国内零售业的趋势第一章：核心客户管理的意义和目的第一节 核心客户管理的意义一、为什么要进行核心客户管理二、核心客户的重要性第二节 核心客户管理的目的：一、核心客户管理的目的二、核心客户管理的目标第二章：核心客户的定义和分类第一节 核心客户的定义一、核心客户的定义二、核心客户的特征三、关于核心客户的标准第二节 核心客户分类及特点分析：一、核心客户的分类二、不同区域核心客户的组成情况三、核心客户的特点分析四、核心客户销售的特殊性第三章：核心客户档案和信息管理第一节 核心客户基本信息管理一、核心客户基本

2、信息二、核心客户信息的收集与分析第二节 核心客户的架构、决策者、业务操作流程一、核心客户的架构组成二、核心客户的决策者第三节 核心客户信用额度管理一、什么是信用额度二、如何确定核心客户信誉额度三、信用额度管理的风险防范与控制四、授予核心客户信用额度的方法五、核心客户信用额度管理的技巧第四章：核心客户目标管理及政策支持第一节 核心客户的目标管理一、制订核心客户生意目标二、核心客户生意目标的细化三、核心客户生意目标跟踪四、核心客户目标管理工具第二节 核心客户的政策支持一、对传统经销核心客户的政策支持二、对家电卖场核心客户的政策支持三、如何落实相关政策四、制定相关政策注意事项第五章 提升核心客户销量

3、的方法第一节 核心客户专职经理的设立与职能一、设置核心客户经理二、公司最高阶层须全力支持KA客户经理三、建立核心客户档案四、充分了解核心客户五、建立与核心客户沟通、定期拜访、会议制度六、善用公司整体系统支持七、获得公司核心客户之信任八、善用谈判技巧第二节 核心客户直营促销员管理一、促销员的招聘流程二、促销员的职责第三节 针对核心客户的定价策略和价格管理一、定价策略二、价格管理第四节 核心客户的促销活动第六章：核心客户日常管理第一节 核心客户开业管理项目以及指标一、前期卖场信息的收集了解二、进场谈判三、到现场与商场采购确定在谈判时确定的各品类及广告位位置四、装修五、售点形象建设六、促销活动七、产

4、品上柜组合与价格八、产品报价及备货九、人员准备十、开业期间各单品最低销售价十一、统一形象十二、物流与上门服务十三、制订各品类开业每天的销售目标十四、产品摆板调试十五、动员会十六、核对各款产品的零售价格十七、畅销机型售卖单十八、专门的安装送货人员十九、防损注意事项第二节 核心客户日常管理项目以及指标一、下达每周销售目标二、进销存的掌握三、产品线的调整四、价格五、形象六、人员七、促销/提高销售占有率八、财务九、关系维护第七章 核心客户销售数据与机会点分析、策略制定和推广流程一核心客户的标准二、收集核心客户资料三、核心客户提升机会点分析四、核心客户提升策略和计划制定五、核心客户协议的签订、销售政策的

5、制定六、核心客户日常管理七、总结、调整前言 中国零售业市场环境一、宏观市场环境零售业在中国的发展状况，中国这个大环境是怎样的。（1） 社会消费品市场零售总额近几年来，国内消费品市场零售总额保持了较高增加势头，并呈现稳定增长的运行态势。（2）居民家庭收入总体来说，居民的生活水平有很大提高。低收入者的比重略有减少。但是，收入仍大部分集中在特大城市、沿海城市，中西部收入差距仍然很大。这种收入分布和零售业的分布基本吻合，大的国际连锁零售企业多集中在华北、东部和南部。（3）居民消费结构变化根据某信息公司的调查，居民在个人收入增加、可支配收入增加的同时，城市居民的消费支出总量略有下降。支出的减少，与居民投

6、资多样化有直接关系。另一方面，由于居民对于子女教育、住房商品化等方面的预期支出的上升，加之对未来收入增长的信心不足，导致社会一定程度上出现了紧缩消费支出的现象。一般外力的推动很难起到使居民放手花钱的效果。（4）国际大型消费品生产商投资于中国市场许多国际大型的消费品生产商进军中国，已经在中国的零售厂商又加大对华投资，他们不断扩充原来的生产线，不断引进或研发新产品，采取各种办法刺激消费者掏钱。（5）生产商面临巨大的销售压力使买方市场抬头。生产商面对越来越刺激的国内外的竞争、产品同质化的加强以及越来越挑剔的消费者，不得不想尽办法降低成本，从而把价格拉下来。价格的降低使购买的人增多。买的人多了，又会有

7、更多的生产厂家加近来。这样，产品的价格会更低，生产商面临着巨大的压力。（6）居民消费热点多元化发展A、耐用消费品家电类产品的消费，目前已经达到一定程度的饱和状态。部分家电的市场空间仍非常活跃。例如，平板电视的异军突起，以网络为标志的信息社会加速了城市居民追赶科技的步伐，IT产品成为购买比例增长最快的产品。由此我们可以看出，能提供消费者更多延伸使用值的产品，能在体力上取代个人劳动的电器和通讯产品，在家电市场会占主导地位，而且它们并不受居民收入暂时放缓的制约。B、快速消费品二、外资零售企业对中国零售业的影响国际零售业进军中国的基本做法是：（1） 速度外商一般都做先期的市场调研，但是其速度和做法都非

8、常快。比如家乐福是1995年进中国的，目前已经有了71家店。（2） 连锁规模化这种快速推进战略，目的是把前期试点取得的成功经验用类比的手法快速推进到类似的各个区域，以求尽快占领市场。目前，沃尔玛也有了48家店。（3） 本土化战略零售业要想在异地生存发展，必须推进本土化战略。在保护其商号和基本的经营宗旨和方针的前提下，尽可能实施本土化战略。目的是为了适应环境和降低成本，以求得生存。本土化主要包括用人和用工的本土化，商品采购的本土化，尊重当地人文环境和生活习惯等。（4） 先经营成熟的市场因此，他们先在开放程度较高、收入和消费水平较高的发达城市和沿海地带开店。同时，国际零售商的进入，势必要与中国零售

9、业产生竞争，其主要表现在以下3个方面：A、人才的竞争和其他外资企业一样，管理人员本土化也是零售业面临的重要问题之一。国际零售资本要进入中国零售市场，成功推行本土化战略，必须选用中国人才来进行管理。因为只有中国人才最了解中国人。对国际零售商来说，更重要的是中国人比他们更了解竞争对手-中国的零售商，同时在管理人员本土化的过程中，外资零售业也要面临如何保证管理和服务水准的问题。B、资源的竞争首先要争的资源就是开店的位置，他们有的宁可先亏本经营，也要先把地圈下来。其次要争夺的是商品资源。国际零售资本要对劲中国本土化战略，势必要选用中国本土化的商品，因为这些商品首先是消费者用习惯了，很难改变。虽然现在是

10、买方时常，但是真正受欢迎的产品是所有零售企业的争夺焦点。同时，商品的本土化也是降低储运成本的需要，虽然有的外资零售企业可能把远离中国的大量日用品运来，但要运来的只是中国人能接受，且中国本土没有的商品。C、顾客的竞争争夺人才与各种资源的最终目的就是为了有更多的顾客。虽然中国有着世界第一的人口，但是真正有购买力的顾客只占整体人口很小的一部分，所以说能为零售企业带来利润的顾客资源是有限的。显而易见，竞争有多激烈。省级城市逐步被大型零售客户全面覆盖，由南向北，又沿海向内陆发展。由于大型零售客户的市场拓展策略相似，出现了几家大型零售客户同时开发一个城市的状况（深圳、成都、昆明、福州、大连、上海、北京等）

11、三、国内零售业的趋势国内零售业必须积极面对挑战，积极学习国外先进的经营管理经验，进行良好、准确的经营定位，同时对组织结构进行调整才能在竞争日趋激烈的环境中求得生存发展。对那些老字号、历史名店来说，应充分利用自己在长期经营中所形成的商誉，树立优良的产品形象、服务形象等以增强企业的综合竞争力。对于目前规模较小的零售商来说，必须联合发展，实行集团化经营，才能对抗国际的大型零售企业。目前，中国零售市场趋势发展基本遵循以下几个特征：（1）曾主导中国零售市场的百货店形势渐露颓势我国百货零售商业在激烈的市场竞争中，经营状况每况愈下，销售额明显下降，利润呈负增长。 综观国外商业企业发展的轨迹，结合我国近20年

12、来商业改造、改变、重组的历程，可以说我国商业的发展要走过三大阶段。第一阶段，形的扩张外显性要素的完善；第二阶段，质的凝聚经营理念的市场确定及战略与世界性趋势的适应、准确的定位、管理控制、技术创新、员工培育与人力资源开发、文化的建设等要素的凸现；第三阶段，延展力量一方面表现着文化的传播与品牌资源的开发应用与世界性扩张；另一方面根据变化着的现实适变、调整。就我国百货商店的发展状况及营业额，利润的负增长乃至亏损而论，百货商店走过了发达国家上百年的路程，初步实现了第一阶段的结束，开启了第二阶段的跃动。（2）零售业销售额向大型和连锁零售客户集中由于我国零售业的不断扩张，其销售额也随之不断增长。以国内最大

13、商业航母上海百联集团（由上海一百、华联、友谊、物资4个集团合并而来）来看，2005年上半年百联集团销售额达到685.4亿元，比去年同期增长24.6%。截至2005年6月，百联的网点已经突破6000家，达到6514个，营业面积367万平方米，其中5518家集中在长三角，占总比的84.7%。我国零售业在向大型连锁经营这种现代经营方式迈进，我们也可以预言我过零售业的发展会进一步地进入整合重组，一些经营不善的零售企业将被市场淘汰。虽然在我国还不可能发展到像西方国家那样，几个连锁零售企业占绝大部分的国内零售销量，但是今后我们的重点客户的数量将不断减少，而规模将不断增大这一发展趋势是不容置疑的。（3）国内

14、零售商也开始建立自己的配送中心，销售技术向国际标准靠拢部分国内零售商已经有了自己的配送中心，而且还不只一个，如华联超市等；公司的物流体系也开始参照国外先进物流管理，在软件和硬件上都有了很大的飞跃。通过先进销售技术的使用，公司可以使用信息技术加强对配送中心的管理；增强商品在采购、销售时的决策辅助；建立商品库存和保质期预警体系；加强对商品的进销存调周转分析与控制。其他先进的销售设备还包括货架及商品展示设备；商用冷藏展示设备及空调设备；条码与自动识别系统等，这些技术的使用缩小了我国零售业与国际零售业的差距，也增强了我过零售业的竞争力。（4）大型客户之间直接的极具针对性的竞争面对外资零售业的冲击，国内

15、零售业开始加速扩张、瓜分市场，一方面他们开设直营店，如联华超市等，一方面开展特许经营和合资经营，迅速扩张自己的实力，如上海百联集团就是由原来的上海一百、华联、友谊、物资4个集团合并而来。（5）客户之间控股、渗透及合并与收购频发在前向一体化和后向一体化的趋势下，很多供应商直接参股到零售商中来，甚至有的就直接开店。比如在台湾，统一还申请了100多家的7-11便利店的经营权。在国内，很多零售商也共同合作，共同开拓不同区域的市场，例如北京王府井和上海华联合作共同开发北京市场。（6）国家将向外资企业开放批发市场业务加入WTO后，国家将逐步开放批发市场，政策放开后，可能出现合资或独资的批发公司。（7）市场

16、操作更具有复杂性首先零售商的交易条件越来越复杂。而且，中国目前零售商的定位不是很清晰，行业规则也不是很规范详尽，零售业态却比以前复杂的多，相应的操作自然也复杂起来。再加上中国特有的地域差别、经济分化，零售商的市场运作要相应考虑到很多方面的问题，比如商品搭配、商品定价等。第一章：核心客户管理的意义和目的第一节 核心客户管理的意义 一、为什么要进行核心客户管理1零售业态由传统百货向连锁经营模式的转变，导致大型零售终端的出现2、80/20原则：80%的业绩是由20%的客户创造3、产品生命周期的变化必将导致分销模式的改变。4、高分销使得我们对零售商的管理成本很高并且重点不突出，资源配置不合 理。二、核

17、心客户的重要性1销售量举足轻重（1）店面成长（2）促销活动效果惊人2与公司形象息息相关（1）消费者将公司与核心客户相提并论（2）公司本身对核心客户的形象建设非常重视3未来通路之趋势（1）通路将由KA客户掌握（2）公司产品需透过KA客户销售第二节 核心客户管理的目的：一、核心客户管理的目的1 按照客户的状况来进行销售活动，提高销售活动的成果，从而根本性地强化销售力，例如：即使商品质量很好，但客户管理比其他竞争对手差，那么与客户的需求不一致的产品就不会被其采用。为了杜绝这种情况的发生，就必须很好把握客户的状况。2 与客户建立良好的关系。拓展客户关系以增进了解；根据这种了解调整企业活动以获取竞争优势

18、。二、核心客户管理的目标1 网络目标（1） 区域内所有客户分析，确定核心客户；（2） 区域内核心客户100分销2 营业额目标（1）营业额通过核心客户管理提升20以上3 占有率目标（1）销量占有率达到30以上第二章：核心客户的定义和分类第一节 核心客户的定义一、核心客户的定义是指销售量大具潜力或有极高知名度之客户，即一个区域内营业额所占比例达到区域生意额80%（或是公司），或者在当地具有较高的影响力的那些客户。二、核心客户的特征1、销售量大2、客户经营规模较大3、对利润有高度贡献4、成长快速，店数快速增加，多以连锁型态出现（直营或者加盟）5、企业形象鲜明统一，店面招牌、内部规划、职员制服、商品陈

19、列、零售价格、服务态度6、总部权限极大，新产品采购、促销活动、商品陈列7、对市场之冲击极大，价格、技术、服务态度8、谈判力量强，以连锁量大做后盾，竞争者虎视眈眈，客户业务人员为谈判高手，了解厂商心理，训练有素：时时谈判，对利润和期限有明确原则：9、需求无止尽，价格、促销活动赞助、广告费用、产品价格、陈列位；需求不断提出，稍不留意，公司损失惨重三、关于核心客户的标准以下是我理解的客户的一些标准：核心客户占据了企业利润的很大一部分； 核心客户对企业目标的实现有着至关重要的影响；核心客户的离去将严重地影响企业的业绩；核心客户与企业的关系长期且稳定核心客户对企业未来业务的拓展有着巨大的潜力；核心客户在

20、他们身上花费了大部分的时间。但是，只是指出这些标准还是不够的。应该特别强调的是，有关什么是核心客户的规则只有一个，那就是企业来制定规则。企业的核心客户管理应该是完全动态的。在快速变化的市场上，销售人员的工作就是挑选优胜者。第二节 核心客户分类及特点分析：一、核心客户的分类1 按销售渠道对核心客户进行分类（1） 百货商店及购物中心（2） 大卖场与大型超级市场（3） 仓储式及会员制商店（4） 家电专业连锁店（5） 电器零售店以及电器专营店（6） 中小型超级市场（7） 品牌专卖店 等等2 按体系的销售政策对核心客户进行分类（1） 一级代理商：工厂的核心客户（2） 二级代理商：一代的核心客户（3） 零

21、售商以及批发商：二代的核心客户等等3 按销售潜力以及客户提升的可能性对核心客户进行分类（1） A类客户：销售总量大，并且可提升空间大；主要是指一些前期我们的经营没有做好，销售占比较小，一般低于10的核心客户。（2） B类客户：销售总量大，但提升空间较小；即我们前期的操作已经比较到位，销售比较稳定，销售占比超过40的客户。（3） C类客户：销售总量一般，但提升的可能性大；即目前的总体销量一般，但未来的发展预期较好，销售上升可能性较大的客户。（4） D类客户：销售总量一般，提升空间也很小：这类客户主要是我们目前的销售占比很大，可能超过60的销量为我们所有。 等等二、不同区域核心客户的组成情况对于目

22、前国内的家电销售情况，在不同的区域有不同的核心客户：1 省会城市以及主要二级城市的核心客户的组成（1） 百货商店及购物中心（2） 大卖场与大型超级市场（3） 仓储式及会员制商店（4） 家电专业连锁店2 次要二级城市的核心客户的组成（1） 百货商店及购物中心（2） 家电专业连锁店（3） 电器零售店以及电器专营店（4） 中小型超级市场（5） 品牌专卖店3 三级城市以及县级市场的核心客户组成（1） 电器零售店以及电器专营店（2） 中小型超级市场（3） 品牌专卖店4 乡镇市场的核心客户组成（1） 电器零售店以及电器专营店（2） 品牌专卖店5 批发市场以及IT市场的核心客户组成（1） 电器零售店以及电器

23、专营店（2） 品牌专卖店三、核心客户的特点分析1百货商店及购物中心:中小型百货商店超市化（1）在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，开展各自的进货、管理、运营的零售业态，如上海第一百货、广州百货公司、北京王府井商场、成都太平洋等。（2）商品大多价格较高，云集众多名牌，消费者可以享受到细致入微的服务。（3）中小型百货店数量呈减少趋势。大型百货店数量稳步增长，如太平洋百货、百盛等。2大卖场（Hypermarket）:零售业的主要业态（1）至少提供20个类别及20000个规格以上的产品。（2）营业面积在2500平方米以上，其主要顾客群为半径25分钟路程以内的家庭消费者，其每次平均的购物花费为2

24、00元以内。例如：来自美国的沃尔玛购物广场，来自法国的家乐福，来自泰国的易初莲花等。（3）大卖场在未来几年内逐渐取代百货商店，成为在省会城市和二级城市零售业的重点。3仓储式及会员制商店（cash&carry）：批发配送的主力军（1）在大型综合超市经营的商品基础上，筛选大众化实用品销售，并实行储销一体，以提供有限服务和低价格商品为主要特征的、采取自选方式销售的零售业态。（2）其通常提供市场流通最快的有限商品，营业面积在4000-5000平方米以上，经营品种在5000-10000种之间。（3）其主要客户对象为小型零售商、批发商或职业购买客户，如公司/工厂或服务机构等再销售或自身批量使用与发放。例如

25、：来自德国的麦德龙（METRO）、万客隆、美国沃尔玛旗下的山姆会员店，普尔斯马特（pricesmart）等。（4）仓储式超市将逐步取代三四级小批发商，并把这些小批发商整合起来，进一步规范该类市场。4家电专业连锁店（零售业的中坚力量）（1）家电专业连锁店指经营家电商品为主的，并且具备有丰富家电专业知识的销售人员和适当的售后服务，满足消费者对某大类商品的选择需求的零售业态。（2）特点是：A选址多样化，多数店设在繁华商业区、商店街或百货店、购物中心内。B营业面积根据主营商品特点而定。C商品结构体现专业性、深度性、品种丰富，选择余地大，主营商品占经营商品的90%。D经营的商品、品牌具有自己的特色。E采

26、取定价销售和开架面售。F从业人员需具备丰富的专业知识。 5. 电器零售店以及电器专营店6.中小型超级市场7.品牌专卖店四、核心客户销售的特殊性产品功能对顾客的价值销售重点少多同一顾客回头生意个人团队销售队伍简单复杂顾客购买决定过程少决策者有多个决策者或决策影响者顾客购买决定短期，局部长期、广泛与顾客关系短，一次访问长销售周期一般客户销售核心客户销售第三章：核心客户档案和信息管理第一节 核心客户基本信息管理一、核心客户基本信息1客户名称与售点类别根据不同的客户不同的售点类别，可以按照不同的业务流程进行操作。2决策人以及爱好有助于客户关系的建立，从而为我们的操作提供更多的便利。3营业地址及其联系方

27、式 在售点的选择与布局方面，可以了解客户售点所在地的基本情况。4资金实力了解客户的支付能力以及经营规模，预估其发展情况。5年提货额与销售比例了解客户的销售能力，总体产品销售以及目前我们在客户方面的位置。6经营品牌与主推品牌7开业年限以及合作年限了解客户在当地的影响力，以及与我们的关系。8客户忠诚度了解客户与我们的合作的程度，合作的长期性。9客户的信誉额度10在与家电卖场打交道时，我们还需要了解以下信息：A 公司基本状况，如背景、门店概况等；B 关于采购方面的问题，如是中央集中采购，还是没有采购部门（如好又多等），采购费用问题，采购的工作流程等；C 关于商品的价格问题；D 关于促销方面的问题，常

28、用的促销方式、促销流程等；E 关于物流方面，是否有统仓、有自己的物流中心等；F 是否有电子支持系统；G 是否有定牌商品，该零售商对定牌商品的重视程度；H 以及未来的发展二、核心客户信息的收集与分析核心客户信息在广义上包括：客户的动向；接近客户的其他竞争对手的动向；客户所处的环境等必须加以管理的信息。而狭义上的客户信息则就是有关客户的直接信息的内容。我们讲的客户信息一般是指狭义上的理解。客户的直接信息，可以有以下内容：1、客户的业务内容和业绩变化这方面的内容可以说是直接信息中最为重要的信息。如果没有此信息，本企业的销售活动就不可能开展。 业绩的变化信息是关于客户的销售额和日常利润的信息。客户管理

29、要了解客户的支付能力等信贷管理及客户经营上面临的问题等情况。在了解到这种信息之后，企业就可以对客户提出解决问题的方法，这是进入具体商谈的第一步。2、客户的销售方针这是关于客户今后重点发展的产品品牌的选择等方面的信息。如果了解了客户的销售方针，就可使具体提案易于得到客户的接受，谈判也可顺利进行。 3、企业在客户中所处的位置及其变化这是客户如何考虑本企业的作用及重要性，以及这一考虑结果在何种程度上影响着双方合作的信息。4、其他竞争对手在客户中的状况在营销中，要注意不应只考虑自身企业与客户有多么良好的关系，有共同解决问题的提案，但当其他竞争对手有优于本企业的战略时，就会有危机。因此要充分了解其他竞争

30、对手接近客户的战略信息。我们不仅要维护好与客户之间良好关系，也不能忽略竞争者的动向。第二节 核心客户的架构、决策者、业务操作流程一、核心客户的架构组成1 传统核心客户的组织架构总经理/老板门店经营总监商品采购总监后勤配送总监采购经理广告促销经理营销经理采购员库存控制营销员商品陈列经理对于一些比较小型的核心客户，比如三四级市场的核心客户，组织架构会有相应的简化。2 家电卖场核心客户的组织架构其组织结构与传统客户相比，主要是增加了品类管理，如下总监门店经营总监商品采购总监后勤配送总监品类经理采购员市场分析库存控制商品陈列品类经理品类经理（1） 以家乐福为例的超市的组织架构我们主要是和家乐福的商品部

31、打交道，主要介绍其商品部的组织架构商品部总监新鲜食品全国谈判经理非食品全国谈判经理杂货部全国谈判经理四个分区经理生意发展部各处处长编码部数据分析各部谈判经理如43:音频课44:视频课 科长. 各部全国谈判员门店经理谈判员销售发展部（SDD）其单个门店的组织架构处 长处长助理科 长店 长理 货 员资深营业员订货营业员科长助理（2）以国美为例的家电连锁的组织架构 二、核心客户的决策者对核心客户进行管理和操作，了解其决策者非常重要。对于不同的项目和情况，在目前的核心客户中，决策者可能会根据实际情况产生变化。对于我们业务人员，主要的决策者有：（1）家电卖场方面主要是品类经理和采购经理，以及其各个门店的

32、店长（2）传统客户方面主要是其业务经理或者是老板本人。一、 核心客户的业务操作流程在现有的渠道的核心客户中，每类渠道都有其独特的业务操作流程，现分为家电卖场和传统经销商渠道进行描述。1传统经销商的业务操作流程（1）经销商协议签订（2）产品上柜（3）业务员日常拜访（4）进出货与回款（5）调价补差（6）售后服务2家电卖场的业务操作流程（1）基本进场流程通常进场流程为：约定沟通时间、准备沟通内容 业务洽谈 签订相关的合作协议 国美总部审批协议 办理促销员的进场手续 产品报价 卖场通过产品上柜计划 产品出样、入库 在业务洽谈中应注意以下几点：1、是否要进场费及费用多少。2、门店提供给我们的位置。3、合

33、作的方式（代销或是经销）。4、帐期。5、结算方式（扣点、费用或是返利）。6、特价机、超低特机型协议的相关优惠条件。7、促销人员的费用。8、其它的一些费用规定（店庆、年节费、家电节、其它的一些赞助等等）。在签订相关的合作协议时应特别关注以下几点：1、能否在规定期限内完成产品的保底销售金额。2、是否每类产品都签有特价机协议。3、能否保证现有的特价机销售金额超过总金额的20%。4、能否签订扣点较低、不计入特价机销量内的超低特或是专供。5、进场费能否用于购买国美的蓝卡。（2）新产品上柜流程具体流程为：提供新品报价（供货价和零售价）卖场审批 公司盖章执行 新品出样、入库（3）与财务和仓库相关的业务流程1

34、、关于调价A：机器调价之前必须要弄清楚这款机型是普通机还是特价机，应当分为以下几种情况来对待：（1）普通机的调价：对于普通机，我们只需要向卖场出具盖有公司公章的调价通知即可。（2）、特价机的调价：所谓特价机，就是卖场与我们达成的以较低扣点（一般为3个点）进行销售的机型，特价机协议有两个既定的范围：销售时间和销售数量。一旦超过了其中一个范围，该特价机协议就需要续签。因此，我们必须密切关注特价机协议是否过期、是否超过协议销量。特价机调价的正常手续应当是在调价通知书上做出继续做特价机的申请。B：调价的财务管理卖场的帐期通常为30天，每个月的月初我们都要与卖场对帐，在对帐单上有进货数量、进货金额、销售

35、数量、销售成本、结存数量、结存金额。由于我们与卖场通常采取代销的合作方式，因此这些数据中最关键的一组就是销售数量和销售成本。业务员进行调价之后，必须将调价执行的时间通知财务，同时做好每笔销售的记录。此外，由于价格调整，促销员的提成方案应随即作相应的调整。2关于仓库国美仓库的类型分为：普通机库、残损库、柜台库、特价库、样品库、赠品库、包销库，有时还有一个专用于大件商品和代销商品周转的大库。在碟机、迷你业务过程中我们经常遇到的仓库有：普通机库、特价库、暂存库(即样品库)和保管库。前两者分别是记录正常机和特价机的帐户，暂存库是记录样机的帐户，保管库是记录财务或仓库中一方已经实施了提货或退货的帐务处理

36、而另一方尚未进行记录的帐户。对于业务员而言，掌握国美仓库的运作程序十分必要。以下是一些关于仓库的业务。 a：送货与退货：b：平负卖：c：滞销机的处理：（4）促销流程及组织管理按照卖场的操作流程往往要在旺季到来前一个月左右组织供应商准备货源备库存，安排促销计划。这时应主动找卖场讨论旺季的促销合作问题，如门店的临促安排、TG、DM等。在备货时根据门店销售较好的产品配置促销品，做好促销品的保管工作。（5）回款第三节 核心客户信用额度管理一、什么是信用额度现代社会是信用经济的时代，为了和核心客户更好的合作，扩大营业额，增加盈利，除了依靠广告、价格、产品质量等因素外，还在结算上采用了赊销的方式，即信用销

37、售，由此就产生了应收账款。信用销售额度又称信用限额，也是企业信用销售政策的一个组成部分。信用销售额度包括企业总体上的信用销售额度和对某一具体客户的信用销售额度两方面的内容。一般而言，由于核心客户的销售量规模较大，在回款的时候一般都会采取帐期的方式进行回款，这就产生了信誉额度。二、如何确定核心客户信誉额度1信用情况的调查确定一个客户的信用额度，需要对客户的信用情况进行调查。 （1）直接调查法是指企业调查人员与被调查客户接触，通过当面采访、询问、观看、记录等方式获取信用资料的一种方法。这种方法能保证搜集资料的准确性和及时性。（2）间接调查法是指通过对被调查客户或其他有关单位的相关原始记录和核算资料

38、，进行加工整理以获取信用资料的一种方法。这些资料主要来源于：A财务报表。通过对客户的财务报表进行分析，基本上可掌握其财务状况和盈利状况。B信用评估机构。C银行。每个银行都设有信用部，都愿意为自己的客户提供与其存在信用往来关系的企业的商业信用资料。D其他部门。如财税部门、消费者协会、工商管理部门、证券交易部门等，都可作为了解客户信用状况的渠道。2对客户进行信用评估并确定信用销售对象在搜集好客户的信用资料后，要对这些资料进行分析，并对客户的信用状况进行评估。信用评估的方法很多，下面提供一种：“5C”评估法 客户的信誉指债务到期前客户愿意履行其偿债义务的可能性，信誉是评估客户的最主要因素。客户的偿债

39、能力主要对客户的财务状况进行了解，分析其流动比率、速动比率、资产负债产等偿债能力指标，以判断客户有无偿债能力。客户的资本总额，盈利能力主要掌握客户的财务实力和财务状况，可用于偿债的资产价值多少。客户的抵押品指客户为获得商业信用优惠提供的担保财产。企业对一些不很了解的客户，只要他们能够提供足够的抵押品，是可以向他们提供与之相适应的信用。条件指企业所不能控制的各种影响客户偿债能力的社会经济形势及其他情况。如经济衰退、市场收缩及自然灾害等。 3。确定信用销售额度（1）确定总体信用额度就企业总体来说，信用销售额度是指企业基于自身的情况和外部环境而确定的可对外提供赊销的规模。（2）确定各个客户信用额度信

40、用销售额度代表着企业对客户承担的可容忍的赊销和坏帐风险。额度过低将影响到企业的销售收入，额度过高将会加大企业的风险。常用的方法有以下几种。A根据收益与风险对等的原则确定即根据某一客户预计的全年购买量测算全年在该客户处可获收益额，以该收益额作为每次该客户赊销的额度。B根据客户营运资金净额的一定比例确定由于营运资金可以看作是新兴债务的偿付资源，因此，企业可以根据客户的营运资金规模的一定比例作为本企业为其设定的信用额度。C根据客户以前的信誉、偿债情况具体确定一个额度。三、信用额度管理的风险防范与控制信用销售可以扩大销售额、增加利润，但也会增加信用成本，产生以下信用销售风险：一是由于客户的付款迟于规定

41、的时间，企业可能会发生比预期更高的机会成本和收账成本，其结果使销售利润降低；二是由于有些客户赖账或至少不付清全部货款而导致现金流入数额的不确定性。为了防范和控制信用销售风险，一般可采取下列方式：（1）建立客户信用档案在信用评估的基础上为每一个客户建立一个信用档案，详细记录其有关资料。客户档案的内容一般包括：客户与本企业有关的往来情况；客户的基本情况；客户的资信情况（2）修订信用政策企业应根据情况的变化，随时修改和调整信用政策，尽量协调三个相互矛盾的目标：（1）把销售量提高到最大；（2）把应收账款投资的机会成本降到最低；（3）把坏账损失降到最小。如果改变信用政策后所增加的利润，足以补偿所包含的风

42、险时，企业就应改变信用政策。（3）建立信用额度企业应根据客户的信用等级及有关资料，为每一客户设定一个信用额度。信用额度虽然不一定能提高客户付款的概率，但它可以限制不付款引起的坏帐损失。在实际操作中，信用控制单位必须从每日的发货中，审查是否超过信用额度，是否该客户有逾期账款未收，如果有，则应停止发货。四、授予核心客户信用额度的方法确定信用额度的方法有以下4种：（1）授予与其他供货商相同的信用额度； 这种方法的前提是能够获得其他供货商对客户的授信额度。虽然获得准确的授信额度很难，但可以通过与供货商的交流或专业征信机构的信息作大致估计。高授信额度可能说明客户的债务已经很高。采用这种方法时应问“这家供

43、货商为什么要授予这个信用额度？”，往往其他供货商决定的授信额度仅供参考，企业需根据自己的分析和判断做出最终授信决定。（2）从低信用额度开始，然后视情况逐渐提高；这是一种普遍采用的方法。首次授信额度较低或仅为照顾第一次业务，当对客户的账户经验增多了，确定客户有能力支付更大的金额，再增加授信额度。如在此过程中，证明客户不能支付更大的金额，则限制甚至降低授信额度。（3）授予一定时期内的信用总额有的企业试图把对客户的授信按时间段划分，即确定在某个时期内的信用总额。如客户每月的购货量是10000，则授予的信用额度是30000，即在3个月内的购货量。其优点是简单。这种方法实际是强调增加销售量，因为购货量增

44、大的客户受到的信用额度也大（4）根据对财务报表等的分析这种方法类似于打分，是基于对财务数据的分析，如净资产、流动资产、存货等。操作方法是把财务比率、经济状况、专业资信评级等数据输入微机处理系统，帮助做出授信决策。其优点是比较客观，但缺乏灵活性，而且要考虑到财务报表分析的各种局限性。五、核心客户信用额度管理的技巧1不把信用额度通知客户信用部门做出授信决策后，不要把授信额度通知客户。这样销售人员可以与客户一起讨论申请赊销的过程，给予客户信用方面的建议，让客户感觉可以信赖销售人员的信用建议，加强客户与销售人员的沟通。另一方面，客户可能会对授信额度有抵触情绪，认为是不可逾越的限额，这样就会影响企业的销

45、售量，失去了信用管理的原义。因此，我们要把授信额度视为是内部控制工具，而不通知客户。2单笔购货限额 采用单笔购货限额作为辅助的信用监管工具。单笔购货限额是指信用管理人员可以批准的最大单笔订单的金额，而不用由信用部门经理或更高层人员批准。比如，客户的信用额度是50000，单笔购货限额是10000，这样即使是12000的单笔订单申请，也要提交财务经理批准。这种方法加强了对客户购货活动的监控。第四章：核心客户目标管理及政策支持第一节 核心客户的目标管理一、制订核心客户生意目标1核心客户的去年整体销售额以及所占销售额2我们今年总体销售额以及各类产品的年度目标3我们今年在某核心客户门店的提升目标根据以上三个要素综合考虑，制定出合理的核心客户生意目标来。二、核心客户生意目标的细化1去年核心