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1、中国经济管理大学Economic Administration University of China经济管理学本科高等教育教材第一章 管理概论管理活动发端于人类社会的早期，至今已有数千年的历史。如今，不仅国家、军队、企业、学校等组织需要管理，人们的生产和生活同样离不开管理。随着社会的发展和社会生活的日益复杂化，管理显得更加重要和不可缺少。第一节 管理的基本概念一、管理的概念管理的字面意思有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等。但实际上，关于什么是管理，即管理的概念，人们并没有取得一致的认识。因为许多学者对于管理理论的认识是有差异的，所以就有了不同的管理的概念。法国著名管理学家亨利法约尔认
2、为，“管理就是计划、组织、指挥、协调和控制”。 美国管理学家赫伯特A西蒙认为，“管理就是决策”。 美国管理学家哈罗德孔茨等认为，“管理是引导人力和物质资源进入动态的组织，以达到这些组织的目标，亦即使服务对象获得满意，并且使服务的提供者亦获得一种高度的士气和成就感”。 美国管理史学家丹尼尔雷恩认为，“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标”。 我国学者也给管理下了各种定义。比如： 周三多等学者认为，“管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动”。吴照云等学者认为，“所谓管理
3、，就是对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程”。杨文士、张雁等学者认为，“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的过程”。除了上述观点外，还有许多关于管理含义的论述，归结起来大体上可以分为两种观点：一种是强调管理主要是“管人”；另外一种是强调管理主要是“管事”。本书把管理的定义概括为：管理是管理者按照客观规律的要求，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等活动的过程。该定义主要包含以下几层意思：1、管理的主体，即管理者。管理者是指在组织中指
4、挥和领导他人活动的人们。从纵向看，管理的主体具有层次性，基本上可以分为高层、中层和基层三个层次。从横向看，管理的主体具有多样性，既包括国家的统治者、政府的领导者，也包括企业的经理及非盈利性组织的管理者。管理的主体既可以是人，也可以是组织行使出现的领导机构或单位。2、管理的客体，即管理对象。它是管理主体施加影响的人和事。通常，一切组织活动都是人力、物力、财力、信息、时间等要素及各要素间的相互关系构成的，因此，管理的客体就是人力、物力、财力、信息、时间等要素及各要素间的相互关系。3、管理活动，包括管理职能和按管理职能要求所进行的实际活动。就是说，组织的管理活动就是通过一系列的管理职能来进行的，是通
5、过计划、组织、领导和控制等职能来进行的。管理者必须认真研究并合理运用各项管理职能，才能提高管理效率，高效地完成管理任务。4、管理的目标。管理的目标是组织目标的体现，是管理的出发点和归宿。管理的直接目标就是追求效益。所谓效益，是指管理活动产生的有益的效果。效益既包括经济效益，也包括社会效益。管理的终极目标就是追求效益，但是，仅仅追求效益是不够的，还必须注意管理的效率。管理的目标应该是效益与效率的统一。二、管理的二重性管理具有明显的二重性。具体表现为管理一方面是由分工协作的集体劳动引起的，体现了社会化大生产的要求；另一方面是由监督劳动所引起的，体现了巩固和维护生产关系的要求。前者称为管理的自然属性
6、，后者称为管理的社会属性。1、管理的自然属性管理是社会生产力发展和社会分工的产物，具有同现代生产力、社会化生产相联系，适合现代化生产的属性，称作管理的自然属性。现代化生产离不开管理，正如马克思所说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动。”如果缺乏有效的管理，则企业将会出现混乱，无法保证正常的生产。2、管理的社会属性生产在任何条件下都是社会的生产，都是在一定的生产关系下进行的，因此，管理具有同生产关系、社会制度相联系的属性。社会生产总是在一定的生产方式、一定的生产关系下进行的。不同的生产关系、不同的社会文化都会使管理思想、管理目的以
7、及管理方式方法呈现出一定的差别，从而使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性。三、管理的重要性 管理作为一种行为、思想可以说是与人类群体俱生的，它有着与人类文明一样悠久的历史。管理是人类的一种普遍的社会活动。社会、组织、家庭、个人都离不开管理。 管理的好坏是决定一个组织的实力和竞争力的最重要的因素之一。一个企业的实力和竞争力取决于许多因素，如拥有的资源数量、商誉、开发新产品的能力、商品的品牌等等。这些因素都会慢慢发生变化，这些变化取决于企业的管理水平的高低。如果一个企业的管理水平逐渐降低，那么这个企业的实力和竞争能力将逐渐下降。反之，管理水平的不断提高，将会促使企业的实力和竞争力的增强。第
8、二节 管理的职能管理职能讨论的是管理者在管理过程中所从事的工作，也就是说，为了有效地实现组织的目标，应如何来履行各项管理的职能。关于管理职能的划分，不同的管理学者具有不同的归类方法。有的认为包括计划、组织、指挥、协调和控制；有的认为包括计划、组织和控制；有的认为包括计划、组织、指挥、协调、控制、人事和通讯联系，有的认为包括计划、组织、控制和激励等等。本书中，我们把管理的职能分为计划职能、组织职能、领导职能和控制职能。一、计划职能计划职能是全部管理职能中最基本的一个职能，也是管理各个职能中的首要职能。组织职能、领导职能和控制职能是围绕着计划职能而展开的，以保证达到计划规定的目标。1、计划的含义所
9、谓计划，一般的理解，是指人们为了实现一定的目的，而对未来的行动事先做出安排。在管理学中，计划具有两重含义：一是动词含义，指计划管理工作，它代表着一种特定的行为，是对组织未来目标的分析、制订和调整，以及对实现目标的各种方案的设计等一系列活动的统筹安排，是动态的计划；二是名词含义，指以规划、预算等具体的计划形式，是实施计划管理职能的书面档。由于各种方案不可能在真空中产生，所以良好的计划工作必须考虑它所作的决策在其实现时所处的未来环境的特点，也即需要确定计划工作的前提条件。从这个角度理解的话，可以说计划就是预测和决策。目标管理是使计划工作富有成效的一种有效可行的计划方法。2、计划职能的重要性计划职能
10、使组织能够对未来的变化做出积极的反应。每个组织所面临的未来都是复杂多变的，为了使组织对未来环境的变化能做出积极的反应，就应对未来的变化进行预先的估计，并在这个基础上，设想出应付各种变化的相应对策。计划职能使组织的各项活动都能围绕组合的整体目标而展开。通过组织的计划工作，为组织制订出了未来的行动方案，组织的各种活动都要围绕着整体目标而展开。而且计划方案之间要相互配合、协调，以保证组织整体目标的实现。计划职能有利于提高组织各项活动的工作效率，有利于对组织各项工作的控制。组织的计划工作强调平衡与协调，强调优化，从而能提高组织各项活动的工作效率。组织的各项工作都是围绕着计划方案进行的。计划为组织的控制
11、提供了依据。 二、组织职能组织职能是管理的基本职能之一。在计划工作确定了组织的具体目标，并对实现目标的途径做了大致的安排之后，为了使人们能够有效的工作，还必须设计和维持一种组织结构。这就使说，把组织中的各项工作进行分类组合，划分出若干部门，根据管理幅度原理，划分出相应的管理层次，进行合理的授权，协调组织中的各种关系。同时，组织还必须根据内外部环境的变化，不断地对组织结构做出调整和变革，以确保组织目标的实现。1、 组织的含义组织是为了实现共同的目标，通过分工与协作使之承担某种权责角色的人的集合体。这里讲的组织有三层含义：（1）、组织必须具有目标。任何组织都是为了特定的目标而存在的。不论这种目标是
12、明确的还是隐含的，目标是组织存在的前提。（2）、组织必须有分工和协作。组织是人的集合体，是靠集体的力量去完成单靠个人所不能完成的目标，这就需要将任务进行适当的分工，并在不同的人员之间进行协调。只有把分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率。（3）、组织要有不同层次的权力与责任制度。分工之后，就要赋予每个部门乃至每个人相应的权力和责任，以便于实现组织的目标。权力和责任是达成组织目标的必要保证。 2、组织的功能合理而有效的组织对于实现有效的管理，实现组织的目标，对于满足组织成员的需求，都具有十分重要的意义和作用。（1）、组织能使其每一个成员了解自己在组织中的工作关系和隶属关系，并能正确处理各种关系
13、。（2）、组织能使每一个成员充分认识到自己所进行的工作对达成组织目标的作用，从而使每一个成员都能按组织的要求，保质保量地完成任务。（3）、组织能使每一个成员了解自己的工作职责和义务，以及自己应有的权力，并能正确运用。同时还使每一个成员了解完成任务后对组织、个人所带来的好处。（4）、组织能及时调整和改善自身机构，使各部门及工作人员的职责范围更加明确合理，以适应组织活动的发展变化，适应外界客观环境的发展变化。3、组织的基本原则为了做好组织工作，使所设计和建立的组织结构得以更好地发挥，促进组织目标的实现，长期以来，管理的现实要求有效的组织工作应遵循以下的基本原则：（1）、目标统一原则组织结构的设计和
14、组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。任何一个组织都是由它的特点目标决定的，组织中的每一部分应该都与既定的组织目标有关系，否则，它就没有存在的意义。因此，组织设计中要以事为中心，因事设立机构、岗位，做到人与事高度配合，避免因人设事、因人设职的现象。（2）、分工协调原则组织结构的设计和组织形式的选择必须能反映目标所必需的各项任务和工作的分工以及彼此间的协调，职务的委派应该符合任职者的能力和动机。（3）、权责一致原则职权和职责必须相等。在进行组织结构的设计时，既要明确规定每一层管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予相应的管理权限。按照职务内容的要求，将职务、职责和职权形成的规范，制定出章程，使无
15、论何人来承担该项工作都有所依据。（4）、精干高效原则在服从有组织目标所决定的业务活动需要的前提下，应力求减少管理层次，精简管理机构和人员。“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”一个组织只有机构精简，队伍精干，方能提高工作效率，否则，机构臃肿，人浮于事，势必导致浪费人力，滋长官僚主义、办事拖拉、效率低下。（5）、稳定性与适应性相结合原则组织结构及组织形式既要有相对的稳定性，不要总是轻易变动，但又必须随组织内外部条件的变化，根据长远的目标做出相应的调整。（6）、均衡原则同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐不均、忙闲不均的现象对工作效率的影
16、响。三、领导职能领导职能的作用主要是通过领导者的领导行为和领导方式，激励组织中的成员去完成组织目标。最好的计划和完美无缺的组织机构，如果没有有效的领导去统一该组织成员的行动，很有可能产生混乱，从而影响组织成效。1、领导的含义在管理活动的整个活动中，领导工作也包含于其中，它是一个组织的管理者在管理过程中的行为活动。任何一个组织都离不开领导，否则组织就是一盘散沙，无法实现自己的目标与战略。领导既可以指领导者，也可以指领导者的领导行为。在管理学的发展过程中，人们对领导和领导的看法有很多种：科杨指出，领导是一种统治形式，其下属或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。华伦班尼斯指出，领导是促使下属按照所
17、要求的方式活动的过程。唐赫尔雷格尔和小约翰瓦斯洛克姆认为，领导人是能把别人吸引到自己周围来的人，从这个意义上来讲，领导人就是别人想要跟随的人。而所谓领导，是影响群体的活动实质实现目标的过程。RM霍德盖茨认为，领导就是对人们施加影响并把他们的努力引向某个特定目标的过程。关于“领导”的看法还有很多，学者们的观点既有相同点，也有不同点。综上所述，可以看出领导有以下几方面含义：（1）、领导是一个运用权力指挥下属的过程。这种权力来源有两个，职务权力和职务外的个人权力。（2）、领导的作用在于激发、挖掘组织成员的潜力以实现组织或群体目标。（3）、领导工作有三个必不可少的因素：领导者、被领导者、作用对象。（4
18、）、领导是一种影响力。这种影响力应该被看成是相互作用的，为了施加影响，领导本人也要在某种程度上受组织成员的影响。2、领导职能领导职能是指领导的活动及其功能。关于领导的职能，许多学者有自己的观点。斯蒂芬罗宾斯指出，“每个组织都包含人，于是指导和协调这些人就成为管理工作，这就是管理的领导功能。当管理者激励下属、指导别人的活动、选择最有效的沟通管道或解决成员之间的冲突时，他们就卷入了领导工作”。哈罗德孔茨和梅因茨韦里克指出，“当我们分析有关领导方面的知识时，我们将重点集中在人的因素、激励、领导和信息沟通等四个方面。”这说明，领导的职能是同人打交道，处理各种人际关系；同各种事情打交道，处理各种事务；同
19、时间打交道，保持高效率。这其中处理人事事务是核心内容。也有人认为，领导的职能就是“出主意，用干部”，也涉及人事事务。处理人事事务的具体手段是激励、沟通与协调。因此，领导职能的主要内容应当是激励、沟通、协调。激励能够促使员工努力工作。沟通是意义的传递与理解，沟通使人们之间的分歧与误解得以消除。协调是指使组织成员的思想和行动保持一致的行为。组织内部的协调是组织目标实现的重要保证。领导的主要活动就是从事激励、沟通和协调，做好了这些工作，就做好了大部分领导工作。此外，领导还要运用权力，鼓励积极因素，限制消极因素，同时以身作则，做好奖励、处罚与示范工作。3、领导的作用有人这样说：“一群狮子被一头绵羊率领
20、就会变成一群绵羊，一群绵羊被一头狮子率领就会变成一群狮子。”说明领导者的作用至关重要。在代理、引导和激励下属为实现组织或群体目标而积极努力工作的过程中，领导要发挥以下作用：（1）、指挥作用为了实现共同目标乃至个人目标，人们结合在一起形成了组织。人们的素质和能力是有差异的，这就需要有头脑清晰、胸怀全局、高瞻远瞩的领导者带领组织成员克服困难，顺利开展工作。指挥就是领导者凭借自身的职位权力和个人权力，指导下属为实现组织目标而开展的活动。领导者要善于运用口头指挥、书面指挥、会议指挥方式，对不同类型、不同层面的人进行有针对性地指挥，以发挥领导的作用。（2）、激励作用在组织中，许多人都有努力工作获得理想报
21、酬和实现自己人生愿望的想法，但在实现抱负的过程中难免遇到各种各样的困难，如生活的困难、工作的挫折、别人的误解等等，或某种物质的、精神的需求得不到满足，这势必影响到工作的热情。此时，领导者通过鼓励下属克服困难，为下属提供可能的帮助，为下属排忧解难而发挥激励作用。这将成为激励下属渡过难关，努力工作的有效动力，无论对下属各人，还是组织整体目标的实现都大有裨益。自行为科学诞生以来，涌现出许多激励理论。领导者要正确掌握、灵活运用这些理论，增强领导的效力。（3）、协调作用协调对象包括组织和人员，归根结底是协调处理人际关系。组织有分工就需要协调，协调因分工的细化而日益重要。对组织成员而言，即使有了明确的目标
22、，也会因个人的才能、性格、工作态度、地位等方面的差异，加上外部因素的干扰，思想上产生分歧，行为上发生碰撞，严重的会影响组织的整体工作。因此需要领导者来从中协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。四、控制职能从管理的过程看，管理者通过计划、组织和领导职能的发挥来协调组织成员的各种业务活动，可以说已经实现了一个单独的管理过程。通过这个过程，能使组织实现一定的目标。这个目标或许与预期的目标相符，或许与预期的目标差距很大。当组织活动的结果与预期的目标存在着差异时，就不能说组织实现了有效的管理。而要提高管理活动过程的有效性，就要发挥管理的控制职能。通过管理控制职能的发挥，才能真正形
23、成一个完整的管理过程，提高管理活动的有效性。1、控制的概念所谓控制，是对组织中的所有活动进行衡量和纠正，以确保组织的目标和为此制定的计划得以实现。换句话说，控制就是要消除计划与实践的正负偏差，使组织的一切活动都能按有利于实现组织目标的方向进行，使组织运行方式更加可靠、更加便利和更加经济。控制是组织的一项重要管理活动。一个组织为了生存和发展，需要管理，管理活动主要有计划、组织、领导和控制等构成，控制是对组织活动进行监控，确保其按计划完成的一项必不可少的重要活动。控制是一个检验计划执行成效和计划正确性的过程。由于管理环境和条件的不断变化，管理活动可能会偏离计划和目标，出现各种偏差。对管理者来说，不
24、仅要执行计划，还要对计划执行过程进行监控，以便及时发现问题，分析原因并采取有效措施加以解决。所以说，控制是一个检验计划执行成效的过程。同时，通过对前者的检验，控制也成为检验计划正确性和合理性的过程。控制要遵循一套科学的程序。控制活动包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。没有标准就无法衡量工作成效，无法衡量工作成效也就无法制定纠正偏差的措施，控制也就流于形式而变得无任何意义。因此，控制有一套科学的程序。控制具有明确的目标。简言之，控制的目的就是要保证组织目标的实现。具体来说，控制的目标是：防止偏差的产生和扩大化；增强组织适应环境的能力；处理组织内部的复杂局面；降低成本，节约资源。控制
25、作为一项管理职能，是和其他管理职能交织在一起的，它使管理过程形成了一个相对封闭的系统。控制与计划的关系相当密切，二者相互依存。计划和控制是一个问题的两个方面。计划是控制的基础，控制要根据所确定的标准来进行，通过控制使计划的执行结果与预定的计划相符合；控制为计划提供信息，如果计划与实际之间的偏差是由于外部环境的变化所致，那么，这时控制职能的发挥所采取的纠正措施可能就是要调整计划方案本身。在多数情况下，控制工作既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始，它使计划的执行结果与预定的计划相符合，并为计划提供信息。从组织职能与控制职能的关系来看，组织职能是通过建立一种组织结构框架，为组织成员提供
26、一种适合默契配合的工作环境，因此组织职能的发挥不但为组织计划的贯彻执行提供了合适的组织结构框架，为控制职能的发挥提供了人员配备和组织机构，而且组织机构的确定实际上也就规定组织中信息联系的管道，为组织的控制提供了信息系统。如果目标的偏差产生于组织上的问题，则控制的措施就要涉及组织结构的调整、组织中的权责关系和工作关系的重新确定等方面。领导职能是通过领导者的影响力来引导组织成员为实现组织的目标而做出积极的努力。这意味着领导职能的发挥影响到组织控制系统的建立和控制工作的质量。反过来，控制职能的发挥又有利于改进领导者的工作，提高领导者的工作效率。从以上可以看出，控制工作中的纠偏措施可能涉及管理的各个方
27、面，要把那些不符合要求的管理活动引回到正常的轨道上来。控制职能与其它管理职能交错重迭，各项职能是统一的，这也说明，管理过程是一个完整的系统。2、控制的类型采用不同的分类方法，可以把控制分为不同的类型。按照控制信息的性质可以把控制分为回馈控制、现场控制和前馈控制。（1）、回馈控制回馈控制是在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差。回馈控制是一种事后控制，是用过去的情况来指导现在和将来。回馈控制是管理控制工作的主要方式，使最常用的控制类型。回馈控制的主要优点之一是它为管理者提供了计划执行效果究竟如何的真实信息。如果回馈显示标准与现实之间只有很小的偏差说明计划的目的达到了；如
28、果偏差很大，管理者就应该利用这一信息及时采取纠正措施，或参考这一信息使新计划制定得更有效。二是它可以增强员工的积极性，因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而回馈正好提供了这样的信息。回馈的缺点主要是时滞问题，即从发现偏差到采取更正措施之间可能有时间延迟现象，在进行更正的时候，实际情况可能已经有了很大变化，而且往往是损失已经造成了。回馈控制与亡羊补牢类似。（2）、现场控制现场控制是一种发生在计划执行的过程中的控制。管理者在活动进行时就予以控制，可以在发生较大损失之前及时纠正问题。它是一种主要为基层管理者所采用的控制方法，一般都在现场进行，做到偏差实时发现、实时了解、实时解决。现场控制的关键就是做
29、到控制的及时性。因此有赖于信息的及时获得，多种控制方案的事前准备，以及事发后的镇静和果断，因而也显示出现场控制的难度。在计划的实施过程中，大量的控制工作，尤其是基层的管理控制工作都属于这个类型。控制的效果很大程度上取决于管理者的个人素质、工作作风、指导方法以及下属对这些指导的理解程度。（3）、前馈控制前馈控制是管理者最渴望采取的控制类型，因为它能避免预期出现的问题，防患于未然。前馈控制，旨在获取有关未来信息，依此进行预测，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定出来，或者事先察觉内外环境可能发生的变化，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生而不是当问题出现时再补救。前馈控制最大的优点是克
30、服了时滞现象。在问题发生之前就采取管理行动，可以减小系统的损失，而且可以大大改善控制系统的性能，因此在现实中得到了广泛的应用。3、控制的原则 控制是管理的一项基本职能，也是一项比较复杂的管理活动。为了保证对组织活动进行有效的控制，需要遵循以下基本原则：（1）、重点原则一般说来，在任何组织中，目标和例外都是控制的重点之一。目标把计划的制定者的谋略和计划执行者的行动整合为一个系统，目标的实现是谋略转化为一系列有机行动的连续运动过程。控制以目标实施为自己工作的起点，以目标的最终实现为自己工作的终点。管理人员也要把注意力放在例外的情况上。管理者应该只注意一些重要的例外偏差，也就是说把主要注意力集中在那
31、些超出一般情况的特别好或者特别坏的情况，这样控制工作才会更有效。（2）、灵活性原则任何受控系统和控制过程都受到众多因素的影响，而对未来因素变化的预测总会存在一定的差距。控制的灵活性就是要求制订多种能够应付各种变化的方案，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的，保证在发生某些未能预测的事件的情况下仍能有效。（3）、客观性原则控制作为一项管理活动，难免会包含着主观成分，但是，管理者应清醒地认识到，在控制工作中应力求客观。管理者不能凭个人的经验和主观判断，而应采用科学的方法，尊重客观事实。控制的客观性主要表现在：一是控制标准要客观准确；二是控制的过程要客观真实。第三节 管理者一、管理者组织成
32、员一般可分为两类，一类是直接从事组织业务活动的作业人员，如工厂的工人、学校的教师、医院的医生等；另一类是为了保证组织业务活动有效运行和组织目标实现而从事管理活动的管理人员。管理者就是组织和利用人力、物力、财力等资源去实现组织目标的指挥者和组织者。作业人员和管理者的划分只是相对的，不是绝对的，但是二者的区别也是显而易见的。管理者虽然有时候也完成某些具体工作，但更多的时间则是在制订工作计划，设计组织结构，安排人力、物力、财力，指导、协调并检查他人去完成各项任务。用美国学者斯蒂芬罗宾斯的话说，管理者是指挥别人工作的人。二、管理者的类型 依据不同的分类标准，管理者可分为不同的类型。通常以管理者在组织中
33、所处的层次或按管理的领域作为分类标准。1、按管理者在组织中所处的层次分类由于管理者在组织中所处的不同位置，他们在组织中形成了不同的管理阶层，即高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层管理者指对组织的管理负有全面责任的人，位居组织的顶端，是组织的最高行政长官。他们的主要职责是制定组织的目标和发展战略，掌握组织的大政方针和评价组织的绩效。在对外交往中，他们往往代表组织，以“官方”的身份出现。高层管理者一般被冠以董事长、首席执行官或总裁、总经理及高校的校长、医院的院长等名衔。中层管理者指介于高层管理者与基层管理者之间的一个或若干层次的管理人员。他们的主要职责是贯彻执行高层管理者的决策和意图，督促基层
34、管理者的工作，中层管理者可能会被冠以部门或办事处主任、单位主管、事业部经理等头衔。中层管理者主要作用是上情下达，下情上达，承上启下。基层管理者是处于最底层的管理者，他们听从中层管理者的指导，负责把组织的各项计划和措施准确地传送给员工，并保证计划的顺利完成。他们所接到的指令时具体的、明确的，所能调动的资源是有限的、为完成任务所必须的，任务也是明确的：带领和指挥下属有效地完成任务。他们要向上级报告任务的执行情况，反映工作中遇到的困难并请求支持，也起到承上启下的作用。2、按管理的领域来分类依照管理者从事管理工作的领域宽度及专业性质的标准，管理者可以划分为综合管理者与专业管理者两大类。 综合管理者是指
35、负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。对于小型组织(如一个小厂)来说，可能只有一个综合管理者；而对于一个拥有若干分部的大型组织(如跨国公司)来说，可能会有多个综合管理者。专业管理者是指仅承担组织管理的某一类职能的管理者。在某些企业组织中，依据管理领域性质的不同，可以将专业管理者划分为生产、营销、人事、财务以及研究开发部门的管理者。专业管理者多存在于大型组织之中，并且随着组织规模的扩大和环境的复杂多变而变得越来越重要。三、管理者的作用不同层次管理者在管理过程中所发挥的作用的共同点可以归纳如下：1、 人际关系方面任何层次的管理者都有一种代表性。这种代表性体现于管理者可以在相应的正式
36、场合或社交场合中代表自己所在的组织、与对等的组织进行沟通、在相应的档上签字等。管理者通过沟通，向上级汇报任务执行情况，与同级管理者交换情况，向下级布置工作，在组织成员之间，特别是上下级之间建立和保持良好的人际关系。管理者要通过沟通，更好地带领大家去完成组织交给的任务，指挥和激励下级有效地工作。2、 信息方面管理者寻求和收集影响组织发展的内外信息，这些有用的信息将对本组织制定发展目标、计划和政策起到极大的作用。管理者还要把组织的内外信息传达给组织有关成员及外部组织。3、 决策方面管理者在决策方面主要发挥以下作用，提出供决策用的方案；调配资源，实施计划；协调好各方面的关系，解决好内部的矛盾和分歧。
37、四、管理者的基本技能不论管理者属于何种类型、处于什么层次，都需要具备一些管理技能。 1、技术技能 技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。对于管理者来说，虽然不一定要成为精通某一行业、某一领域的专家，但却不能是所从事工作的门外汉，否则不能胜任管理工作。 2、人际技能人际技能是指处理人际关系的能力。对一个组织的管理者来说，不可避免地要处理与上级、同级和下级的关系。因此，管理者要具有说服上级、团结同级、带动下级工作的能力。同时，还要能够协调组织与外界的关系，形成人际关系网。每个层次的管理者都需要掌握这方面的技能，但要求有所不同。管理者的层次越高，对掌握好人际关系
38、方面技能的要求也越高。3、 综合分析的技能因为工作中的问题往往是复杂的，管理者必须掌握分析综合的能力，通过分析和诊断不被假像所迷惑、透过现象看本质，从一系列问题中找到实质性的问题，抓住问题的关键，采取适当的措施。对高层管理者，具备分析综合的能力要更强一些。因为高层管理者面前的问题更具全局性、更复杂，涉及的范围更多更广，他们的决策对整个组织的影响是不言而喻的。 4、 创新能力工作中会不断遇到新问题新矛盾，这就要求管理者有创新能力。管理者要研究问题的背景及与相似问题的不同之处，运用自己多方面的知识和经验，进行分析和判断，总结出规律性的东西，再到实践中验证方案的正确性，总结提高，形成新的概念和思想。
39、第四节 管理与管理学人类的管理活动源远流长。在漫长的管理实践活动中，人们在宗教、国家、经济、军队等方面对管理进行了自觉或不自觉的探索和研究。经过长期的积累，到19世纪末，逐渐形成了管理的初步思想。此后，伴随着资本主义生产方式的发展，管理的重要性进一步提高。从而推动管理思想研究向深入发展。经过管理学学者们的不断观察、实验和不懈研究，人们对管理学的认识进一步深化。在此基础上经过抽象和概括，形成了管理理论，至此，管理终于成为一门科学。可见，管理学是人类在长期的管理实践的基础上，摸索出许多管理的思想和体会，经过理论概括和抽象升华而形成的新兴学科，它是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学
40、，有着特定的研究对象和范畴。一、管理学的定义及研究对象所谓管理学就是研究管理活动及其内在规律性的科学。它以一般组织的管理活动为其研究对象，通过对管理活动的研究，探讨其内在的规律性，然后上升为理论，形成一个理论体系。管理学的理论体系，是由一系列的反映管理活动内在规律性的概念、原理、原则、制度、程序、方法等组成。这个理论体系来源于实践，又用于指导实践。管理学以各种管理工作中普遍适用的规律、原理和方法作为研究对象的，以指导人们千差万别的管理活动。具体说来，管理学的研究对象有三个方面：1、从管理的实践出发研究管理思想和管理理论的发展史，即研究管理思想、管理理论及其研究方法的起源，追溯其发展过程，透视不
41、同时期的管理环境，全面而深刻地理解管理发展的历史进程。2、从生产力、生产关系和上层建筑三个方面研究管理学。在生产力方面，管理学主要研究生产力诸要素相互间的关系，即合理组织生产力的问题。在生产关系方面，管理学主要研究如何正确处理人与人之间的关系；研究如何建立和完善组织机构及管理体制问题；研究如何激励组织成员，从而最大限度地调动组织成员的积极性和创造性，为实现组织目标而努力工作的问题。在上层建筑方面，管理学主要研究如何使组织内部环境与不断变化的外部环境相适应的问题；研究如何使组织的规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等政治上层建筑保持一致的问题，从而维护现行社会的生产关系，促进生产力的发展。3、
42、从管理者出发研究管理过程。管理活动是由一系列活动组成的动态的过程，要研究管理活动涉及哪些职能，不仅如此，还需要对执行这些职能涉及的组织要素进行研究，对执行各项职能中应遵循的原理、采用的方法和技术进行研究，同时要对执行职能过程中遇到的阻力以及如何克服阻力进行深入的研究。二、管理学的特点管理学作为一门学科与其他学科相比，有自己的特点。1、 综合性管理学是一门综合性的学科。管理学不是某一个具体部门的管理学，也不是一些部门管理学简单相加的产物。管理学是对各部门具体管理学科中具有普遍意义的思想、原理和方法的综合、提炼和总结。至今，这门探索中的科学还需要不断地丰富和完善。由于管理活动涉及到人类生活的各个领
43、域，以及影响管理活动的因素具有多变性和复杂性。因此，决定了管理学所要借助的知识、方法和手段具有广泛性和综合性的特点。管理学在它的发展过程中，不断地把自然科学和社会科学探索的成果加以改造融入自己的理论内核，并用来指导管理的实践工作。2、实践性管理学是一门实践性很强的科学。理论来源于实践，又对实践起着指导作用。管理学同样是从人类千百年丰富的实践中总结而成的，也同样要去指导人们的管理工作。任何一个组织所处的社会环境和自然环境都是复杂的，组织成员又各有特色，而且环境因素和人的因素总是在不断变化的，所以要把管理理论和管理活动的实践结合起来，才能真正发挥这门学科的作用，并进一步充实和完善原有的管理理论。3
44、、不精确性管理学是一门不精确的科学。管理工作中所遇到的因素、所要解决的问题，除了像资源、时间等这样可以精确的用数学来表示外，有许多因素是不能有数来表示的，也就是无法精确度量的。4、艺术性管理学是一门科学，也是一门艺术。管理学中的基本思想互相联结，形成了一个完整的体系，具有逻辑性。管理科学和管理理论，并不宣扬有在具体情况都适用的“最好的管理方法”，重要的问题在于结合特定的情景去应用，或根据意外情况而随机制宜地应用。管理的艺术性就是要求人们在管理的工作中能灵活运用管理的各种理论和知识并能熟练地应用各种技能来获得成效。三、管理学的研究方法。1、唯物辩证法马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义是学习和
45、研究管理学的根本思想和方法论的基础。管理学的基本思想都是从人们的社会实践，特别是生产实践中来的，经过总结和归纳形成了一些概念，又在实践中加以验证，不断完善和深化，经过许许多多的实践者和管理学者的共同努力，才形成了管理学这门学科，而且随着社会的进步和生产力的飞速提高，管理学也遇到了许多新的问题，如何进一步开发人力资源充分调动人的积极性、如何有效地吸取高新技术的各项成果来改进和完善管理的形式和方法等，管理学正努力在这两方面做出回答。从这可以看出，管理学中的基本原理的形成完全符合辩证唯物主义认识论的规律。我们学习和研究管理学必须坚持实事求是的态度，要深入到管理实践中，根据本地区、本组织的具体条件和特
46、点来总结管理经验，研究和解决管理中存在的问题。2、系统科学的方法系统科学史当代科学研究的重要成果。系统科学的方法和观点为人们在研究和处理复杂的社会系统时，提供了一种崭新的思维方式。任何管理的组织都是一个系统，而每一个系统都是若干个相互关联、相互作用、相互制约的因素的有机结合的整体，而每一个组织系统又是一个更大系统的组成部分。任何一项管理活动都是整个管理工作的有机组成部分， 都是为了更好地使用资源，有效地达到组织目标。3、理论联系实际的方法管理学是一门实践性很强的学科。管理理论来源于管理实践，同时，管理理论又对管理实践具有指导意义。坚持理论联系实际，就是先进的管理理论和方法，必须与管理实践结合起
47、来，应用于实践，才有意义。在实践中，管理理论和管理方法又受到检验，不断地修正和完善。第五节 管理的发展趋势一、现代管理的发展趋势 随着科学技术的日益进步，政治、经济的飞速发展，管理科学日趋完善、日取现代化，科技时代的特征日趋明显。自20世纪90年代以来，经济全球化、信息化和知识化迅猛发展，世界企业开始掀起新一轮的管理变革浪潮，随之而来的是，许多西方传统的管理模式与管理理念越来越不合时宜，新的经营管理理念、方法和手段应运而生。 1、管理思想的革新 几个世纪以来，尽管管理学派林立，管理理念层出不穷，但是当今世界信息化和知识化所带来的影响更加深到，管理思想正经历着一场新的变革。现代管理思想开始从“物
48、本主义”向“人本主义”演变；从科学理性管理为主向人文价值管理为主提升；从内部管理为主向内部管理与外部管理相结合，而且以外部管理为主的方向发展。这种新的管理思想强调充分利用和发挥团队的知识、经验、技巧、能力、才干和抱负，发挥人们的主动性和首创性，在协同与合作中共同创造未来。 2、组织形式的变革 现代企业的组织形式多种多样，并且随着社会经济韵发展，正进行着新的变革。一方面，一些新的组织形式正不断推出，如事业部制、矩阵制、立体三维制，以及与资产重组和一体化相适应的控股、参股等管理组织模式；另一方面，为适应今后变化更为频繁而且更加剧烈的客观环境，借助于信息技术进一步实行扁平化的组织管理形式也是一个明显的发展趋势。再者，更具柔性化经营管理特征的“虚拟组织”应运而生。虚拟组织突破了组织结构的有形界限，有利于借用外力和整合外部资源，能够灵活地适应市场环境的各种变化，它将成为2l世纪组织管理的重要形式。 3、管理方法和管理手段的完善 随着信息化
