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1、第一部分：市场与创新1推崇混乱，乐于冒险2最重要的准则：让市场去决定3强大的小鱼：德国中型企业4唯市场是从：旧大将死，新大崛起！5唯市场是从：尝试！打破！触摸！6唯市场是从：异议人士与圣牛终结者7唯市场是从：为自己松绑8面对大矛盾：定型会成功，也会毁了适应力第二部分：流行9天下事，事事在变10流行、多样化、走向全球11发光！兴奋！哇！12使用说明书是谁写的13盖个“卓越”工厂14特别个案：全盘性设计观点15“顾客化”：由顾客自编、自导、自演199结语：创造与毁灭引言：破坏企业结构列宁曾说过，资本家将提供绳索吊死自己。从某种意义来说，他讲得没错。市场力量和信息时代的崛起，正迫使美国最大的经济组织
2、分解成更有效率的单位。彼得休伯，分崩离析的美国，福布斯英国最大的工业公司ICI今天发表了业绩报告，但在它宣布将要分裂成两家公司后，股价大涨。纽约时报1991年12月25日，IBM宣布它实际上分解成13个部门，等于自动自发执行20世纪70年代美国司法部让它进行，而它抗拒了10年的事情。(1982年1月，IBM的股票市值是340亿美元，到了1992年6月，根据财富杂志的数字，股票市值增加了65%，成为560亿美元。1982年，AT&T分解成8个部门AT&T和7个“贝尔宝宝”。接下来10年，全部8个单位的股票市值加起来，从480亿美元激增到1800亿美元，增长了275%。)20世纪80年代流行的“解
3、体”一词，于90年代尤甚。大公司不断发现，各个组成单位的价值，是目前整体价值的好几倍。ABB卖光了放眼所及的每一样东西，然后把它们压碎成小单位，进行数十年来最大胆的组织试验。日本公司大举分裂出富有创业精神的单位，扭转了数十年来大一统的趋势。发达国家的公司平均规模已经大为缩小。第二次世界大战后德国的经济奇迹无与伦比，追根究底，应归功于精力充沛、极为独立的中型公司。前面谈的是组织，现在要谈的是组织解体。要解体组织，没有比市场效果更好的“工具”，所以本部分叫做“市场与创新”。以前所未见的规模去创新乃势在必行，问题是“怎样做”。让公司内部和外在的市场自行运作，看起来似乎是最好，也是唯一令人满意的答案。
4、置顶返回目录 1 推崇混乱，乐于冒险（本章字数：7788 更新时间：2007-2-10 15:41:18）时间与运气是宇宙间的两大动力。库尔特冯内果，咒语一直做对事情，孩子就会成长茁壮。就是这么简单，除了一些变数命运、运气、遗传、时机、孩童出生时的星座、在兄弟姐妹间的排行、第一次堕落的经历、无视他杰出的特质依然抛弃他的那个女孩、在他年轻时开打的战争、曾经尝试一次或多次毒品、往来的朋友、考试成绩好坏、对本身缺点的承受力、野心有多大、落后多少、间接证据、反讽的观点、最出乎意料的危险、征服环境的困难、葫芦里不知卖什么药的人，以及染上狂犬病的动物。安贝蒂，描绘意志大象很难适应环境，而蟑螂比万物长命。彼
5、得德鲁克1991年8月19日接受财富采访“摆脱层级”部分传达的思想相当矛盾。我们大声称颂独立的单位，例如莱克兰地区医疗中心的“看护双人组”，ABB公司数十个由50人构成的损益中心、IDG、兰登书屋、艾柯迪亚公司。不过，我们也以同样的热忱支持网络组织和建立关系的做法。事实上，总的来说，以往是“组织”的观念当道，现在则强调，在当前疯狂的经济世界中，“组织解体”扮演极其重要的角色。IBM一而再、再而三地从中央释放权力，并与其他公司结盟，但IBM的动作至今仍然迟缓，而且未能壮起胆子来解构大而无当的业务组织。尽管80高龄的公司总部已趋式微，但其投下的阴影仍一再阻挠新创意。罗伯特克林格利在意外的帝国一书中
6、说：“富有创意的数据库语言SQL与IBM其他高明的产品一样，是秘密开发出来的。研发小组刻意隐瞒，直到最后才把产品展示给大人物看，令他们印象深刻、无从拒绝。”华尔街日报也刊出一篇类似的可怕报道，谈到该公司因研究超导体而赢得1990年诺贝尔奖的科学家J乔治毕诺兹和K亚历克斯穆勒：“这两位科学家默默地探索，只对上级主管透露部分实情，并引导好奇的访客误入歧途。如今这成为IBM诸公的痛处。”但至少SQL存活下来了，两位秘密行动的科学家也获得诺贝尔奖。另一篇更要命的报道刊于1992年5月的上层杂志，文中分析何以IBM原拟同意使用NeXT电脑公司的“目标导向”操作系统，后来又打退堂鼓：Nextstep事件的
7、最后发展，是IBM高层政治环境中内部权力斗争使然Nextstep那笔交易喊停的时候，IBM工作站系统部门的主管是安德鲁海勒，他对Nextstep尤其支持。当时，海勒有充分的管道可与董事长约翰艾克斯沟通。海勒认为Nextstep是IBM长期使用者偏爱的科技之外的另一种选择。对于挑战利润高的现行软件系统，公司元老的态度审慎，IBM局内人透露：“IBM就是无法把更好的解决方案置于现行操作系统之上。”答案何在?是市场!马里兰大学教授朱利安西蒙写信给我，提及他觉得我有篇文章对IBM批评得太客气。他说：“IBM把旗下业务分成几个独立的部门，同时又派一位高管去监督他们。”IDG和艾柯迪亚把旗下单位独立出去的
8、作风就干脆多了。但即使是他们，也无法通过西蒙的严格测验：你必须把这个单位出售给它的经理人或大众，然后让市场决定一切。我们会在下一章举一些接近西蒙理想的例子，例如热电子公司和泰克内科隆公司。最好的做法到底是什么?把所有单位稍微结合，只是为了追求某种综效(如ABB)?把某些部门再分成小部门，卖给一般大众(如热电子)?最后把一切都卖掉(如泰克内科隆)?在各部门扩张到某种规模时，玩自动分裂游戏(如艾柯迪亚、IDG)?或是打从一开始就不让单位膨胀得太大(理智公司)?坦白说，我也不确定。但我非常确定当前流行的讯息是正确的!各种市场正在爆炸、瞬息万变，根本没有足够的时间去思考。而且因果关系纠缠，复杂得理也理
9、不清，无论你从事的行业是高级时装、软件、原材料、化学制品、旅游服务，还是电影业。无论在何处，每个人都急于超越他人。不管是什么工业，产品开发周期已缩短到一年或更短，短短几周的周期也十分常见。假如你是IBM执行长艾克斯，单是祈祷在瑞士的那两个神秘科学家会扯谎，隐瞒研究成果不让上级主管知道，结果为你赢得两项诺贝尔奖，已经不够。要生存?我同意彼得德鲁克的话，现在是蟑螂当道的时代。以下对多数人而言是苦涩的药方：事物变化得太快，令人无暇理清当下发生的一切。很无奈，我们对因果的认识不完全，试着去了解时，也常被误导，而且日复一日每况愈下；即使电脑的计算能力与日俱增也是徒然。所以，打破组织!继续打破组织!尝试各
10、种方法!场面弄得越糟越乐，不要陷入换汤不换药的无止境的老模式。你必须迅速复元，然后尝试其他方法。然后，对了，不妨拆散关节。把最有成效的商业单位给卖了。(我不是在开玩笑。)要快!乱成一团的市场我承认我喜爱市场，喜爱彻底分散中央权力。我反对精雕细琢的计划，赞成快刀斩乱麻的行动。我是过度讲究秩序的敌人，却是在紊乱中尝试和犯错的盟友，特别是犯错。我是哈耶克忠实的仰慕者。要把他22册的巨著浓缩成一小段，对他是极不公平的。但他在1988年出版的小书致命的自负中是这么写的：“市场经济不是精心策划下的产物，而且远超出了我们的理解范围。”但他接着说，市场不单混乱且复杂，也不公平。成功未必总是归于最努力的人(也就
11、是“最应得”的人)。简言之，市场上一个产品的成功或失败，完全归因于一连串冗长、复杂、关系松散的情况，这是在决定推出一种产品或成立新业务时无法预测的。拥抱失败以发现成功为市场的奇特力量欢呼。市场令人敬畏，甚至令人感到恐怖。市场并不美，当然也不理性。然而，以长远的眼光来看，自由奔放的市场是行得通的，理由也非常合理：市场制造出更多的试验、更多的尝试、更多的胜利、更多的损失、处理更多的信息(市场讯号)速度比其他任何方式都快。啊!是的，是有损失。那是另一个恼人之处：市场经济的本质和动力是“失败”，不是“成功”。不论公司、行业，还是国家，以统计数字来看，成功不过是数不清的失败后很偶然的(而且通常是意外的)
12、副产品；失败的数目远超过成功。我们很难接受这种概念，以往一直如此，但还是要忍受，特别是现在。在疯狂的市场，从交响乐到球鞋制造商之间的竞争，如果不懂得这种疯狂，或未能拟出应对疯狂世界的策略，势将迅速失败。市场，是的，我喜欢!包括公司内外的市场皆同。我相信，单靠市场的力量，就能提供“指引”，并整顿一切。基于此，我定了一些演讲题目，像是“如何赶在竞争对手之前先下手为强，毁灭自己的公司”。没错，是毁灭!产品、生产线、公司和行业，都正以惊人的速度互相颠覆。只有那些有胆量热烈拥抱失败，并且刻意不断打破组织的人才有机会。不过，我不确定他们是否有那么多机会。积极寻找运气位于加拿大东北部拉布拉多的纳斯卡皮印第安
13、人有种古老的狩猎策略，如果你听了以后想笑，尽管笑吧，不过我倒是肃然起敬。组织研究专家卡尔威克也跟我一样。威克在组织的社会心理学一书中说：纳斯卡皮人每天都要面对一个问题，就是要选哪个方向去寻找猎物。为了找到答案，他们把干的驯鹿肩胛骨放在火上烤，直到骨头变热、烈开、产生污点，再请专家解读。这些裂痕指示猎人找寻猎物时应走的方向。纳斯卡皮人相信这种让神明介入打猎决定的习俗。有趣的是，这种习俗真的行得通。怎么说呢?想想决策过程的一些特征。首先决定去何处狩猎，并非一个人或一组人的决择。如果找不着猎物，那是神明而非那群人的错。其次，最后的决定不受过去打猎的结果影响。如果印第安人受以往打猎的结果影响，绝对会冒
14、着使兽源枯竭的风险。如此，先前的成功就会导致日后的失败。再其次，最后的决定也不受人类典型的选择与偏好模式所影响，否则会让猎物易于逃避，并且变得灵敏于察觉人的存在。说得好!但或许1990年的电影壮志凌云中，虚构人物克莱尔莱维奇博士说的比威克，甚至哈耶克还要好。她对赛车手科尔特雷克说：“控制是一种幻觉，你这幼稚的自大狂。没有人能或知道如何控制一切。”一件产品成为轰动一时的抢手货(如追求卓越一书中提到的苹果二号电脑)，可能是成千上万、前无记载可循的原因使然。这就是人生。别误解我的意思，我并不反对努力工作。那是必要的。问题是，努力工作的人多得很，聪明人多得很；聪明又努力的人也很多。再举IBM的例子来说
15、，IBM是个温床，培植了许多非常聪明且努力的人才。然而，我认为，IBM在19601985年间无与伦比的成功，大体上只是运气不错罢了。汤姆沃森在世纪之交，到国民收银机公司(美国国立现金出纳机)工作。NCR老板威廉帕特森是位强调服务、注重人性面的先驱这种做法在当时并不怎么风行。后来沃森成为帕特森的弟子。1913年，沃森买下这家公司，即今日IBM的前身。他极强调人和服务。这家小公司逐渐茁壮成长。电子计算机在第二次世界大战后抬头时，沃森并不怎么热衷。得来不易的客户对他的打卡机很满意，何必去冒翻船的风险?沃森叛逆的儿子游荡多年返家后，才迫使老爸进入电脑业。但沃森对服务和人一贯的重视丝毫未变，这点在当时证
16、明是正确的观念。30年前，人们用电脑执行一些琐事，比如处理薪资账册资料。此外，那时的电脑并不十分可靠。起初在办公室内管理电脑的人都不是电脑专家，比较可能是资深会计。他们被迫引领新的电脑操作，只因例行的会计事务最先自动化。(DrawingbyCheney;1990TheNewYorkerMagazine,Inc.)沃森大多数的竞争对手，如数据控制公司（CDC）的威廉诺里斯，都是出众的科技专家，他们喜欢自己做的聪明机器，和整个电脑革命的构想。和半世纪前的巴尼欧西斯一样，他们强调技术特色，聘请技术销售员推销这些特色，而且搞不懂沃森那种“缺乏想象力的”产品竟会赚大钱。简言之，IBM在那机器运作不良的时
17、代里，是颗服务之星，努力到了极点。后来，情况逆转，或许是从Digital电脑公司发动迷你电脑攻势时开始，20世纪80年代中期IBM挣扎得最厉害。这时，电脑变得很可靠。薪水支票顺利地在周五下午发出。电脑界也不再一枝独秀，机器和系统被卖到“温室”的领域之外，也超越企业界主管信息系统副总裁的权限之外。而且，如今这样的副总裁通常是位专家，而非尽全力保证自己免受失败之苦的会计师；他们想做试验，按自己的意愿行事，并搭配使用IBM的设备和其他公司的产品。突然间，由专家经营的电脑公司开始让人觉得相当优秀，这些专家可以协助你解决特定的问题(这是Digital公司长久以来的长处)。结果：IBM尝到一连串的挫败，成
18、为每个人的手下败将，包括在市场“底层”的苹果、中层的Digital和惠普，以及“顶层”的克雷和思考机器。曾以“服务至上”闻名的IBM，突然变得狂妄自大、官僚化、信心膨胀、在错误的顾客身上费神。因此，IBM鹤立鸡群的时代大致只是偶然拾得好运。它付出过汗水、辛劳和泪水吗?当然。但所有努力只投注在一个竞技场服务，并且在某种时空环境下得到莫大的回报。IBM赖以成功的本质种下日后反应不良的种子。现在，IBM加倍努力想向以往瞧不起的公司看齐惠普、苹果、太阳微系统、戴尔，等等。任何人都可以预测IBM无法重拾20世纪70年代叱咤风云的主宰角色：如今IBM的每个举动都随他人的鼓声起舞。在这些议题上，我是凭经验做
19、评论。追求卓越一书是普通“卓越”的产品一个相当好的产品，推出的时机碰巧无懈可击。商界人士比较爱用的字眼，是“时机”，而非“运气”，因为那听起来让人觉得，你或许在成功上至少扮演一个小角色。追求卓越的魅力何在?它于1982年，美国失业率首次在萧条后窜升至10%的当月推出。大家都笼罩在“垂头丧气”的气氛中，而这本书声称谈的是“伟大的美国企业”，自然引人注目。此外，在此之前最畅销的企业管理书籍，如Z理论、日本管理艺术事实上都在说：“一切新的和好的企业管理都发生在日本。”那些书籍的作者都是我很熟的同行，他们赶在我和鲍勃沃特曼之前一年出书上市。我们进度落后，当时令人气恼不已，想不到却是天赐良机。大家都看腻
20、了“他们”的信息，而欢迎我们的追求卓越一书的内容，因为书中提到很多一反常理的想法“理性的思考模式已误导我们走入歧途。如果这些主意是由一位教授提出，那就甭提了。但是，我们的书以保守的黑色烫金封面问市，并得到保守的管理咨询公司麦肯锡的支持。容我再重复一次，我说的这些都是基于后见之明。当时，我们并不知道这些事情的重要性。1989年，财富杂志引述大陆银行董事长汤姆西奥博尔德的话说，他认为自己能推动一项重大的改革计划，实在归功于运气。他说，该银行已来到死神门前，所以在他呼吁进行改造时，别人把他的话听进去了；他们别无选择。我认为这是以CEO之尊，最坦率的言论，因此寄一张短笺向西奥博尔德致意。他回信说：谢谢
21、你的来函。以我从业务往来所得到对美国企业的了解，我相当确信改革的意愿与财务挫败关系密切。即使如此，这未必能实现!简单说，我们正陷入进退两难的境地。要使公司兴旺，必须积极追求完美无瑕的产品或服务，以跃入成功之境(例如以前的IBM)。然而，要永续经营，就必须积极设法摧毁自己创建的成果。问题是：你能同时积极地追求完美和毁灭吗?答案不明。一位参加座谈会的高级主管说：“取得一点控制的唯一方法，就是承认你失去控制。”如果你承认市场反复无常，用毛泽东的话说，你必须让“百花齐放、百家争鸣”。(当然啦，毛泽东本人也办不到，但那仍是很高明的想法而且很中肯。)强生、百事可乐、3M、IDG和ABB等公司的高层管理人员
22、都了解这点，可惜其他大公司、大型博物馆或大型国家机关高层管理人员少有明白的。总而言之，不妨看看下列有关这个不合逻辑的世界的逻辑命题：成功是运气使然。成功带有失败的种子在内。能在百老汇长年演出的节目少之又少。认真革新和真正改造，几乎是不可能做到的。你或许能在成功之后存活下来，但不可能再那么生趣盎然。策划只会碍手碍脚，而广受欢迎的“文化转型计划”只是陷阱和妄想。“答案”是什么?大概是毁灭。怎么做?下列几点或许有用，接下来几章会更详细讨论：（1）激烈地投入市场战略(把企业单位丢入自由奔放的市场中接受磨炼)；（2）自发性解体(在突袭者来袭之前先“自我突袭”)；（3）从公司内部改造；（4）大量引进外人；
23、（5）毁灭总部；（6）“反垂直整合”(把几乎一切业务发包出去)；（7）别听顾客的话(或者说，听听就好，别太认真稍后会回头解释这点)。从任何一个巨大、稳固的公司观点来看，重新定义一个产业的胜算很低。但另一方面，从长时间的大数法则，重新把一个产业界定出局的胜算却高得惊人。美国的零售业就在这10年间，被沃尔玛、GAP、玩具反斗城、家居百货公司和其他十几家公司翻来覆去。报业也被今日美国有效的直销广告扯离了根基。电话公司和有线电视公司也即将对报业造成更大的伤害。特纳广播公司和CNN及一般有线电视公司，都已在三大电视网身上撕扯出莫大的伤口。苹果、戴尔、Everex、太阳微系统、EDS等公司，都重新定义了电
24、脑业。AMR以运用信息的高超效率，已重新改造了航空业。MCI和McCaw行动电话公司使电信工业焕然一新。ICI的分裂或许预示全球化学工业将大举重整结构和解体。你、我以前能预言这种种发展吗?谁又是主导一切的人?没有人能够未卜先知!但是，我们拙于预测，并不表示重新定义产业的胜算不高。在公司内部，唯一可能制胜的想法，就是让重新定义者那个讨厌的恶棍我行我素，即使他们可能摧毁今天表现最好的产品(他们那么做，不妨一笑置之)。可悲的是，大多数公司尚未准备接受这么剧烈的苦药。而且，的确，如果你太早服用这帖药(啊，“时机”真难以捉摸!)，或许在你还没有变“红”以前，就已经给毁了。这就是说，太早改变和太晚改变一样
25、糟糕。真难啊!提防自称万事通的假先知我对詹姆斯格莱克的大作混沌十分着迷。这本书证明了一种深得我心的概念就是各种现象的紊乱面是最重要的。举例来说，在宇宙混沌理论形成前，科学家告诉我们，大果通常肇始于大因。如今混沌理论家暗示，“初始时的小变化”可能产生巨大的后果。假设你在上班途中被三楼窗台上掉落的花盆砸到头，那么你知道在你、三楼房客和大楼建筑师的生活中，有什么复杂的事件串连在一起，才使你被花盆砸到吗?如果你的祖父在70年前的今天稍稍改变一下生活模式，今天早晨这个意外不会发生的几率就很高吗?迅速增长的电脑运算能力帮助我们建立模式，去追溯过往，并且评估各种影响长远且错综复杂的连锁反应。因此，混沌理论无
26、疑地会对气象预测和医学等活动有重大贡献，让我们知道此处的乱流为何会在彼处激起巨大的风暴，并解释心脏机能中神秘的紊乱特质。但是务必小心，不要过分相信混沌理论的效用。更要留神这种理论的信徒提议马上把理论应用于企业战略上。有一次我和一位同事论及某种可笑的市场现象，他说：“混沌理论会证实这一点也不混乱。以狭义、技术性观点来看，他说得可能对。但我不会以你的公司做赌注。以下摘自华尔街漫步，经济学家伯顿马尔基尔嘲笑选股高手：比赛开始，1000名参赛者掷铜板决定胜负。正如同几率理论预测的，其中500人掷出正面朝上，这些赢家获准进入第二回合掷铜板比赛。不出所料，250人掷出正面。按几率法则，第三回合会有125个
27、赢家、第四回合有63个、第五回合有31个、第六回合有16个、第七回合有8个。到了这个地步，群众开始集结观看这些掷铜板专家惊人的能力。这些赢家被尊奉为掷铜板的天才他们的传记一本接一本出版，人们也热切地向他们讨教。毕竟，1000个参赛者中只有8个一直掷出正面。我得坦承自己也写过类似的赞词。颂赞这类“英雄”，这是因为我们有寻求解释的需要。这种需求永远存在、无法抑制，使我们有了洞穴壁画、希腊神话、牛顿物理学、量子力学，和现在的混沌理论。我们的求知欲向来是现代化的动力。事实上，所有资本主义经济惊人的力量，尤其是美国的经济，都是因为事情被安排得让人摸不清其中脉络究竟为何!那些为数众多的成功企业家，不管他们
28、事后的传记提出什么样的分析，或多或少都只是在华尔街商业竞赛中侥幸进入决赛的选手。因此，暂时不要为混沌理论喝彩，先不要急着成为万事通，让我们反而以什么事都不懂为乐!在不得志的商业人继续请混沌理论学家建构理论基础，解释昨天为什么出错时，优秀的企业家已尝试过另外10种方法，其中或许就有一种碰对了。此刻，无论如何，试图耗费时日去研究70年前祖父如果改变一件什么事，就能使你今天早上免去花盆砸顶之灾。置顶返回目录 2 最重要的准则：让市场去决定（本章字数：15480 更新时间：2007-2-10 15:42:20）主要因素是独立自主、试验、多元化。西方世界之所以能够引爆经济革命的火花，根本源头在于他们肯在
29、科技和组织上做试验；这点和别人大不相同。这套体系的要素，在于广泛地分散试验所需的职权和资源；政治并未对试验造成不必要限制；试验成功便有大奖，但若试验失败，则有受到严惩的风险。内森罗森伯格与伯泽尔，西方致富之路我越来越清楚地发现，在这个乱七八糟、所有商品或多或少都是流行性商品的世界里，只有让企业每个单位充分接受市场洗礼，才会提高企业存活甚至表现卓越的几率。称颂混乱哈耶克是罕见的经济学者兼一流历史学家。对这位信仰坚定的经济历史学者来说，混乱就是历史。哈耶克认为，断断续续的经济和人类进步，其实是市场中丰富、多变、难以预测的试验结果。他把全球经济称做是“宇宙间最复杂的结构”其本质无从理解。市场并不讨人
30、喜欢，却远比其他任何方法有效；这点越来越清楚。探讨哈耶克的世界，是令人欢愉的事。他举了无数经验证据来支持其理念。我看了哈耶克的一些文章，便下定决心，不再苟同秩序所能发挥的力量。独断的战略规划者、层级、中央控制者，想让我们相信，一切井然有序，成功必然随之而来。也就是说，只要做好计划，好事便等在后头。我却认为，我们应该沉浸在一团混乱的欢愉中，享受意外发现的乐趣。这正是麦迪逊大街、好莱坞、硅谷以及很久以前底特律的魅力所在。乱在哪里?1991年，我略微翻阅史蒂芬史纳兹教授所写的营销策略：客户驱动法后，便埋首其中。这是本很有用的书，简洁地总结了当今营销及企业战略大师的重要看法：20世纪70年代波士顿咨询
31、公司的市场占有率，也就是“经验曲线”的兴与衰；哈佛大学教授迈克尔波特三个“类型战略”的是与非：PIMS(指市场战略的利润冲击，profitimpactofmarketstrategies)资料库的优劣等。我做了笔记，之后准备写本书的这一部分。不过，当我回过头去看哈耶克著作中的个人涂鸦时，马上十分痛苦、生气甚至嫌恶地把笔记撕掉。为什么?因为那本书根本没提到市场的丰富性、杂乱性、不确定性，没有提到市场欠缺秩序、充满欢乐、激情，以及苦闷与绝望。相反，该书每一页谈的都是完美的计划，加上一点市场调查，便有可能征服市场。本书不谈这些，你很快就会了解，本书要传递的讯息是杂乱无章。哈耶克：杂乱无章便是讯息不管
32、你喜不喜欢，要了解疯狂世界中的创新，必须先回过头谈经济学基础知识。这里所说的经济学基础知识，不是指你我最先学到的那些沉闷的供需法则，而是十分真实的基础知识喧嚣沸腾的经济生活。哈耶克很早以前便认为传统宏观经济学思想不对。我们不妨想想，市场是怎么出现的。哈耶克在致命的自负中写道：只有部分地区有少数猎人和游牧者：连最原始的使用工具群体也需要落地安居。由于没有其他地方人类支援，大部分人发现，想要落脚的地方，不是不适合人住，就是只有一小块地方能住人。供给充足的地点少之又少，而且很有可能被人永久定居，并设法防卫、抵御入侵者。但是已定居者，可能有一天发觉邻近地方虽然不能供应全部所需，也能提供大部分必需品，已
33、定居者欠缺的只是一些偶尔需要的东西，像石燧、弓箭用绳索。他们深信，只要偶尔回到原居住地，满足这些需求即可，于是他们离开原来的群体，搬到邻近地方，或者住到更远处。早期人类和必需品的迁移，其重要性不能单以数量来衡量。有些物品即使只占消费量的一小部分，如果不引进，早期移居他处的人还是无法生存，更别说幸福生活了。只要原居地的人仍认得他们，回到家乡去补充物品便不成问题。但经过几代后，这些原始群体的子孙彼此之间开始形同陌路。居住在物品较充裕地方的人，往往开始用各种方式保护自己的物资。为了取得特殊的物品，想进入原来居住地的访客必须携带礼物，以表达善意，并满足对方居民的欲望，才可获准进入。如想得到更好的效果，
34、这些礼物最好非当地唾手可得的日常物品，必须是很诱人、新奇、不常见的装饰品或美食。交易的一方常会提供“豪华物品”，理由便在这里这不表示交换的物品不是另一方的必需品。刚开始，互有礼上往来义务的家庭间可能有经常性互访，包括交换礼物在内。从亲友间相互馈赠，转变到较无亲属关系的主“客”往来，以及按物品相对稀有性决定其价值而交换特定物品的过程，毫无疑问相当缓慢。到了最后，特定物品终于慢慢有了明确的定价。哈耶克发现，延展性贸易在农业时代之前即已存在，也就是约3万年前的旧石器时代就有了。贸易要跨越狭隘的地域，几种传统和准则证明有其必要。他宣称，私有财产是其后所有发展的准绳，也是有组织的贸易行为，以及从孤立的野
35、蛮小部落转变为广布、相互依赖的现代文明的基础。“延展性秩序”起源于地中海附近。依哈耶克的说法，那里的社会首先接受了“一个人有权处理财产，因此允许个人发展紧密的商业关系”的观念。哈耶克认为，私有财产的观念也重视分权的重要性。一个人有权处理自己的资产后，便能依据个人的选择，决定要不要和另一人往来(这是分权的最基本定义)。哈耶克想要探讨的问题是：紧密、分权化的网络迅速出现后，后果变得无法预知。此外，数以百万计的人彼此互不认识，在没有预先规划的情形下不断尝试事物，往前推动经济和文明。在这个过程中，大家竞相模仿成功的试验，绝大部分不成功的试验丢到一边即可。因此，经济扩张的过程并不理性，而且不能用中央计划
36、和控制的手段去应付。哈耶克说：“没有经过设计的秩序，远胜过刻意筹备的计划。”他表示，“延展性的(经济)秩序，不是起于人类的设计或意图，而是自发产生的”。但是不管以前或现在，那些被看不见的手镇住的人，正面对一个两难困境：第一，由于市场十分广大，他们(或者我们)无法完全“了解”市场是如何运作的；第二，“人完全无法预知”市场想要达到的目的；第三，“不易立即观察出”其所产生的结果(也就是，由于因果关系纠缠不清，结果暧昧不明)。但是哈耶克指出，这三个特质是可以探讨的现代科学假设的定义基础。哈耶克说：“聪明人往往高估智慧的价值，认为文明带来的所有好处和机会，应归功于人们刻意的设计。”哈耶克坚称，事实正好相
37、反。举例来说，欧洲“中世纪大举扩张”，是“政治上陷于无政府状态下的产物。无政府状态本身导致了多元化发展，直接造成了现代经济“秩序”。文艺复兴时期意大利北部、德国南部、荷比卢三国、英格兰等地资本家活跃的城镇，是桀骜不驯的新“品种”推动了现代的市场经济。意气风发的无秩序状态硅谷、中国台湾、香港、广东、好莱坞的经济欣欣向荣，有许多要归功于秩序的混乱。硅谷的“魅力”，除了始于斯坦福大学成果丰硕的实验室外，更有不少存在于酒吧、网球场中。正由于秩序无存，才能使各种机会间“产生”数量庞大的连接。因为数量大，基于大数法则，硅谷才能成为硅谷，也使别人几乎无法模仿。你可以在巴西利亚造个硅谷，但要像加州硅谷那样狂野
38、、不受拘束、自由自在的成长，恐怕很难。一方面，哈耶克以具说服力的方式，表示人类的进步要靠法规。另一方面，正由于这些法规不讲人情，自由才能最大化。法规引导了互不相识的许多人间多重的关系，孕育出分权而非集权的环境。分权之后，个人竞相试验，产生数量很多的“盲目变种”(即进化模式)；在这里面，一些事先难料但很有用的成果(叫做“选择性保留”)偶尔会出现。哈耶克一再强调无秩序分权的重要性，认为这是“使用各式各样、分散各处信息的唯一方法。经由私人拥有的财产分权控制资源，比中央指导产生和利用的信息要多”。为什么要花那么多时间谈哈耶克?因为若不了解市场机制的丰富、激情和狂乱，就没办法做好准备，去领导一家公司(或
39、领导区域性经济、全国性经济)特别是处于今天发狂错乱的全球市场中。毫无疑问，经济学家和规划人员不喜欢肆无忌惮的资本家。大通计量经济模式(或通用汽车公司的战略计划)中，没有今天的史蒂夫乔布斯、泰德特纳、阿尔纽哈斯，或昨天的托马斯爱迪生、摩根、安德鲁卡内基等破坏稳定的人立足之地。哈耶克的主张自由和财富(“文明”)起源于“延展性的秩序”，也就是生产者、经销商和购买者互不相识，但能跨越距离的障碍进行贸易。延展性秩序是基于少数几个至高无上的“法规”，也就是私有财产、合约的执行效力。遵循少数几个统一、不掺杂人性因素的法规，能使多样化蓬勃发展。多样化(竞争和分权的结果）又是发现新事物和创造财富的关键。无形事物
40、，如金钱和银行业务、不同的品位，是延展性秩序的基础。所有价值(交易)能够产生，是靠无形事物或人际关系，而不是实体财产。重新安排事物，才能创造价值。比方说，中间商就比生产者重要。不断尝试、犯错；从错误中学习；竞争、成功者生存(以及模仿成功者)，才能促进成长。(成功者很少事先知道自己会成功。成功总是无意间获得的，或起因于无止境、无法预知的一连串因果关系。)分散处理信息是延展性秩序的关键。一个“解体后的”(分权化的)体系，能够更快速地处理更多的信息，也就是说，能制造更多机会、事先无法预测的关联性，进而创造更多的“盲目变种”，最后则是有更多的“选择性保留”。(当然不能十分肯定必然如此，因为“选择性保留
41、”更靠运气。)成功不见得归于“当之无愧”的人，无事关乎“公平”与否，因为这个体系十分复杂，有一长串的无心后果，连最聪明的预言家也很难立即预测其长远的影响。迈克尔波特：不可能推崇杂乱无章的人改变主意了所有欧洲各国竞争力最强的行业，是各国能干的竞争对手相互施压、促进彼此进步的行业，如德国的汽车和化工业；瑞士的制药、暖气控制和调味料；瑞典的重型货车、造纸和机械；意大利的制衣和工厂自动化设备。相对地，合作普遍，或者因为政府扶植而欠缺竞争力的行业，则渐式微。有些人认为，日本所以成功，是因为卡特尔和企业携手合作。他们错了。在国际经营成功的日本工业，总有许多专心一致、竞争激烈的本国对手。日本有9家汽车制造商
42、、15家电视机制造商、10家传真机制造商，每一家公司在本国市场的占有率都不大，却通过迅速升级，也有意愿进军全球市场，因而在海外欣欣向荣。韩国的情形也一样。日本通产省每次想要整顿工业界(如汽车业、钢铁业、机械工具业)，总是无功而返。迈克尔波特，经济学人一提起迈克尔波特，令人马上想到详尽的企业战略分析。哈佛大学教授波特把企业战略思潮推到巅峰，因而名扬四海。他教导人们怎么组织，怎么分析“企业系统”，怎么做好计划，逐退竞争对手。不过那是在他写国家竞争优势之前的事。这本书花了4年的时间，详细探讨了10个国家的情形，厚达855页。但是波特的权威著作可以浓缩成几个字：“激烈的国内竞争”。也就是：在本国市场遭
43、遇竞争最激烈的公司，通常进步得最快。一国如能毫无保留地鼓励国内业者相互竞争，则在国际市场往往有最好的表现。相对地，限制竞争和竞争同业数目的公司和国家，表现最差。波特详尽地研究丹麦、意大利、韩国、新加坡、瑞典、瑞士、英国的工业竞争情形，当然还包括日本、德国、美国。研究动机是，大家都接受的经济理论不再能解释今天全球经济的变化。结果令人惊讶的是，他和哈耶克的结论相同，都公开表示，几乎不受限制的市场力量才是值得重视的课题。波特使用的方法很新颖，得到的结论很独特：要解释现代的经济表现，正确的分析重点不是放在个别公司或宏观经济力量上，而应该放在某行业或某行业的一部分上，像是德国的印刷出版业、美国的病人监控
44、仪器业、意大利的瓷砖业、日本的机器人工业。波特发现，少数几个国家主控了某行业或其中的重要部分。此外，重要的竞争对手也往往群聚在一国的某狭小地区内。他的结论是：“竞争优势是通过高度的地域化过程创造出来和维持下去的。”探讨地域化的过程时，波特以国家之“钻”来说明，也就是，有四种力量共同决定了一国在某行业的竞争力。第一种力量是“要素条件”。他说，要树立经济优势，庞大的劳动人口和丰富的天然资源不再是决定性要素。一些“先进要素”，如数据通信、工程师和科学家人数、精密领域中的大学研究，才攸关经济优势的大小。第二个力量是“需求条件”。拿日本电视机产销成功为例，美国的电视机产量明显领先，但是日本的需求因几个理
45、由而起飞，市场在美国之前趋于饱和。因此，日本公司被迫尽全力降低成本、增加很多新特色，以求能在拥挤不堪的国内市场生存下去。在这个过程中，他们的卓越产品不知不觉中取得了全球领导地位。第三个力量是“相关和支持性行业”。拿意大利鞋业独步全球来说，最终产品(鞋子)的优势，要靠同样强大的皮革加工、皮革生产机械、专业鞋类设计服务的支持。同样地，意大利轻工业的领导地位，是由相关家具工业的领导地位支撑起来的；反之亦然。最后一个力量是“企业战略、结构和竞争”。波特坚称，除非四种力量全部凑齐，否则极少数行业能崛起为全球霸主。但他又马上表示，炽热的国内竞争是其中最重要的，不但拥有“极大的力量，能重塑钻石”，还能促进钻
46、石的另三个层面进步。比方说，“先进要素”中的大学研究方向，会因附近一些企业集中全力在少数几个领域而改变。竞争会刺激国内需求，因为能创造出意料之外的消费者欲望。最后，激烈的国内竞争会鼓励“相关和支持性行业”，并施加很大的压力要求他们升级。波特谈政策：赞誉制止托拉斯集团的人和自由贸易主义者波特强调教育培训的重要性，也赞成制定严格的产品安全标准，因为标准最严格的国家，将迫使本国公司的产品升级，从而创造出长期的全球工业优势。波特坚持严苛的反托拉斯执法“有其必要”；要刺激国内竞争，没有其他方法比这件事更重要。波特的其他建议同样都令保守人士闻之震颤。他说，替艰困工业“纾困”是十分荒谬的，因为这样的措施很少能使情况好转。他还抨击各式各样的进口限制。另外一些建议也激怒了几乎每一个人。波特主张应该严格限制合作研究的努力，原因是这种做法通常阻碍了国内竞争。波特还质疑企业间的合作和战略性结盟。他的研究报告说，这么做“通常有害竞争优势”以及“降低竞争程度”。波特指出，知识产权的保证也可能做得过火。他认为，加速创新的传播，而非阻碍创新传播的速度，才是正道。总而言之，波特所有的建议都使市场发挥最大的力量，其中一些方法，哈耶克应该会举双手赞成。破坏性竞争大部分企业人士都把大学看成是平静、安谧、高不可攀的境地，也就是所谓的象牙塔。真是一派胡言。事
