产品项目策划书.docx

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1、项目管理综合应用案例案例一 全自动滚筒洗衣机”研制项目案例介绍（项目背景）某电器制造厂是一家国有大中型企业，一直采用职能管理的形式主要的职能部门有技术研发部、生产制造部、采购部、质量部、经营计划部、市场部、财务部、人力资源部等。其主要的拳头产品是各种类型的洗衣机产品，由于多年来企业一直未能进行有效的技术革新，所生产的洗衣机一直为普通洗衣机，而普通洗衣机市场竞争激烈，加之市场的疲软导致企业效益持续下滑，经过市场人员的初步调查分析，发现消费者对于新款全自动滚筒洗衣机市场需求旺盛。企业领导人经过研究，决定开发市场前景较好的“全自动滚筒洗衣机产品”，由于滚筒洗衣机的生产面临许多新的技术，特别是电动机的

2、研究与试验、电脑控制系统的研究与试验是滚筒洗衣机成功开发的关键，该项目经过调查研究需投入开发资金600万元，计划研制时间为2006年1月1日至2006年6月30日。案例目的 根据这一案例，综合应用项目管理中范围管理、组织结构、时间管理、资源规划、成本管理、风险管理进行分析。案例问题1、根据项目实施背景，对项目实施的总目标进行描述。2、为企业实施该新款“全自动滚筒洗衣机研制项目”设计一个合理的组织管理机构，你认为应该采用怎么的组织结构类型？为什么？3、针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。4、针对项目的实施要求及重大里程碑事件，

3、并用工作分解结构图（WBS）进行表达。5、建立责任分配矩阵。6、针对项目的WBS结构制定项目的人力与资源使用计划。7、分析项目各项工作之间的先后关系。估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。8、针对项目总投资结合WBS及人力资源使用计划进行项目费用的估算与预算，制定项目的进度与费用控制计划。9、分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。10、描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态。案例分析1、项目总目标的确定该项目的实施，主要是为了解决企业面临的普通洗衣机市场疲软，从而导致企业效益持续下滑的问题。企业通过调查分析认为

4、在新款全自动滚筒洗衣机方面有一定的市场机会，而企业自身作为国有大中型家电企业，人才储备较为丰富，技术力量雄厚，为此选择开发新型全自动滚筒洗衣机具有很大的优势。通过可行性分析企业决定进行“全自动滚筒洗衣机”的开发，其主要的目标如下：（1）交付成果：新型“全自动滚筒洗衣机”样品。（2）工期要求：研制开发周期6个月，从2006年1月1日至2006年6月30日。（3）成本要求：项目总投资限额600万人民币。 2、项目的组织管理对于滚筒洗衣机研制项目的组织管理结构，可能采取的组织形式有职能式、矩阵式、项目式。三种组织结构的适用性是不同的：职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适应于项目

5、的环境变化较大的项目。当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。同职能式组织结构相比，在对付不稳定的环境时，项目式组织结构显示出了自己潜在的长处，即来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。同前两种组织结构相比，矩阵式组织结构无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性。它融合了前两种组织结构的优点，在进行技术复杂、规模较大的项目管理时呈现出了明显的优势。基于项目实施的特点，即技术方面的复杂性和组织协调方面的难度，以及原有公司职能型组织的特点，为了保证项目的顺利进行，公司决定采用强矩阵组织结构的形式。如图1所示。同时委托一位项目经理全权负责该项目的开发

6、，同时成立新款洗衣机研发项目管理办公室。图1 项目组织结构图 该组织结构的特点是项目办直接归总经理领导，以保证该项目的开发成功，也说明了公司领导层对该开发项目的重视程度。项目办通过横向的职能机构协调利用公司现有的资源，各职能部门在项目办的协调下相互协作，使得项目的开发中各职能部门的作用井井有条。并且由于矩阵式组织结构形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统，因此特别适应于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合，这与本项目的特点是相吻合的。3、项目的里程碑计划项目的里程碑是项目实施过程中，对项目实施进度有重要影响的关键事件。本项目的主要里程

7、碑事件有总体方案结束、筒体研制结束、电动机研制结束、电脑控制系统研制结束、总装结束。该项目的主要事件及其完成时间，如表1所示。表1 里程碑计划任务名称完成时间1月2月3月4月5月6月总体方案结束2006年1月18日1-18筒体研制结束2006年4月26日4-26电动机研制结束2006年5月10日5-10电脑控制系统研制结束2006年5月24日5-24总装结束2006年6月14日6-144、项目的工作分解结构 项目的工作分解结构（WBS）包含了项目实施过程中的全部工作。滚筒洗衣机研制项目主要工作，如图2所示。图2 项目工作分解结构5、项目的责任分配矩阵参与项目各方的责任一般通过责任分配矩阵的形式

8、进行表达，这种表达形式的优点是直观地将项目责任方的责任和权利完整地表达出来，便于项目各方进行有效的协调，对项目的成功实施非常关键。根据滚筒洗衣机组织结构确定的项目责任分配矩阵，如表2所示。表2 项目责任分配矩阵任务责任者任务编码任务名称项目办设计部生产部计划部财务部质量部项目经理111总体方案CFCCJS112技术规格CFJ113外形设计CF121筒体研究CFS122筒体试制CCFJ123筒体测试CFCJ131电动机研究CFS132电动机试制CCFJ133电动机测试CFCJ141电脑控制系统研究CFS142电脑控制系统试制CCFJ143电脑控制系统测试CFCJ151总装CCFJS152总装测试

9、CFCJ160项目管理CCCCCF 注：C参与； F负责； J监督； S审批。6、项目的人力资源计划人力资源的安排对于项目的实施非常重要。在责任确定下来之后，就必须落实每项工作需要的具体人数以及需要的工作时间。当然最基本的思路是先预计每项工作的工作量。然后结合资源的可利用情况及项目工期的限制进行综合分析，确定每项工作需要的资源数量和工期。最后确定的滚筒洗衣机研制项目的人力资源计划及每项工作的工期安排，如表3所示。表3 项目责任分配矩阵任务编码任务名称资源工时数量/人工期/周100新款全自动滚筒洗衣机研制110总体设计111总体方案工程师2000501112技术规格工程师1600202113外形

10、设计工程师1600202120筒体研制121筒体研究工程师3000155122筒体试制工人4800304123筒体测试工程师1600185130电动机研制131电动机研究工程师4000205132电动机试制6000256133电动机测试工程师2000105140电脑控制系统研制141电脑控制系统研究工程师5000255142电脑控制系统试制8000258143电脑控制系统测试工程师3000153150总装与测试151总装工人2400203152总装测试工程师2000252160项目管理管理人员31203267、项目时间管理项目各工作执行的安排需要遵守工作之间先后制约关系的限制，某些工作的开始与

11、结束之间具有一定的限制，这一限制决定了工作的安排次序。工作先后关系分为逻辑关系和组织关系两种，其确定的原则是先逻辑关系后组织关系。通过分析，滚筒洗衣机研制项目各工作之间的先后关系及各工作的作业时间，如表4所示。表4 项目作业时间及逻辑顺序编码任务名称工期(周)紧后作业编码任务名称工期(周)紧后作业100新款全自动滚筒洗衣机研制132电动机试制6133110总体设计133电动机测试5151111总体方案1112，113140电脑控制系统研制112技术规格2121，131，141141电脑控制系统研究5142113外形设计2121，131，141142电脑控制系统试制8143120筒体研制143电

12、脑控制系统测试3151121筒体研究5122150总装与测试122筒体试制4123151总装3152123筒体测试5151152总装测试2130电动机研制160项目管理26131电动机研究5132进度安排是项目按期完成的基本前提条件，良好的进度可以保证项目按照预定的计划得以实施，相反如果项目计划的时间安排不合理可能会导致项目的实施非常被动。安排计划的一个良好习惯是先不考虑项目工期的限制，根据现有的资源及人力情况进行合理的、客观的估计，然后综合考虑可利用资源情况及工期限制，进行适当的工期及资源优化，保证项目按照预先规定的工期完成。图3 项目时间网络计划图 在Micsoft project2003

13、上，可以生成如下甘特图。图4 项目时间计划甘特图8、项目的成本费用分析项目的成本费用分析涉及到项目的资源分配图或资源负荷图的编制，以及项目的费用预算负荷图、项目的累计费用曲线等的绘制，通过这些图形可以使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么样的资源、需要多少资源，以便提前做好安排。项目的总费用限额为600万元，每项工作到底需要多少费用才能够完成就是项目费用分解所需要确定的内容。项目费用的分解思路有多种方式，其中最基本的一种思路就是分别确定每项工作的人力资源费用及材料等费用，然后进行汇总。根据这一思路确定的项目费用分解如表5所示。其中，工时费用：工程师为60元/小时，管理人员为50元/小时，工

14、人为30元/小时。表5 项目责任分配矩阵任务编码任务名称资源工时数量/人工期/周人力费用/元材料费用/元总费用/元100新款全自动滚筒洗衣机研制110总体设计111总体方案工程师200050112000010000130000112技术规格工程师16002029600010000106000113外形设计工程师16002029600015000111000120筒体研制121筒体研究工程师3000155180000100000280000122筒体试制工人4800304123筒体测试工程师1600185130电动机研制131电动机研究工程师4000205132电动机试制6000256133电动

15、机测试工程师2000105140电脑控制系统研制141电脑控制系统研究工程师5000255142电脑控制系统试制8000258143电脑控制系统测试工程师3000153150总装与测试151总装工人2400203152总装测试工程师2000252160项目管理管理人员3120326由以上的自顶向下的成本的分解估算结果为依据，结合项目的时间进度，即可进行项目成本的预算。项目的费用预算负荷图、项目的累计费用曲线等的绘制，通过这些图形可以使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么样的资源、需要多少资源，以便提前做好安排。图5为滚筒洗衣机研制项目的人力资源负荷图，图6为滚筒洗衣机研制项目的费用预算曲线

16、，图7为滚筒洗衣机研制项目的费用累积曲线。图5 滚筒洗衣机研制项目的人力资源负荷图图6滚筒洗衣机研制项目的费用预算曲线图7滚筒洗衣机研制项目的费用累积曲线9、项目实施的风险分析任何项目实施的过程中总会遇到意想不到的事情，再好的计划也难以保证考虑到各种可能发生的意外事件，项目在实施的过程中会存在各种各样的风险。风险管理的过程：风险识别、风险量化、风险评估、风险处置。（1）风险识别项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源计划、采购计划、项目承担方、业主方及其他利益相关者的期望值都是项目风险识别的依据。以下据此对本项目风险进行评估。本项目的风险主要来自于：技术风险。本项目是一个新产品研发项目，

17、新技术、新工艺、新材料、新设计方案均存在风险。质量风险。由于是新产品，在生产、管理、方案设计等方面缺乏经验。费用风险。费用分配可能存在不合理；各部分研制无法在预定时间内完成而造成延期；项目成本控制存在风险。时间风险。由于无经验而造成对工时、工序安排不够合理；进度控制不好，可能造成风险。 管理风险。由于涉及新的部件，新的外协厂家可能选择不当；核心技术控制或知识产权保护不够；机制不适应，过程控制不严格；合同控制不严格；采购控制不好。人力风险。选人不当；关键人离开；个性差异等原因造成团队精神不够；技术观念存在差异，无法合作。组织机构风险组织机构设置不合理，各部门权责不清，造成项目无法按时、按质、按量

18、完成。市场风险。由于市场调研不够，造成产品定位不准；产品定价太高；营销策略不对；在研制过程中，消费者消费品改变或有更加新的替代产品已被研发出来。历史资料。根据国内外资料，开发本产品最大的风险在于电脑控制系统的稳定性。（2）风险量化、评估及处置可以用定量和定性方法对风险进行评估。采用定性方法，风险排序，提出解决办法，并采用回避、减少、接受、转移、预防方法，根据具体情况，对上述风险进行处置，如表6所示。风险分析风险内容影响结果危险识别解决措施处置方法技术风险新技术、新工艺、新材料、设计缺陷产品先天不足AA配备一流技术人员接受质量风险生产、管理等造成产品缺陷质量不符合要求B配备强的技术管理人员接受费

19、用风险费用分配不当延期风险成本控制工作效率低进度无法按时造成市场风险BAA费用分配合理化，加强管理控制费用减少时间风险工时、工序安排不合理单位进度控制不好影响项目进度影响项目进度AA加强项目实施过程中管理和控制回避管理风险外协厂家核心技术机制合同采购影响项目进度项目失败项目失败项目失败项目成本、进度AAAAA选择合适伙伴加强控制加强管理加强管理回避人力风险选人不当关键人离开个性技术观念项目失败项目延误或失败工作效率工作效率AACC配备德才兼备人才配备良好条件选择合适负责人加强项目要领期工作回避组织结构风险部门设置不当权责不清工作效率工作效率CC加强项目计划工作加强项目计划工作回避市场风险定位不

20、准定价太高营销策略新产品取代项目失败项目失败项目失败项目失败ACCB加强项目概念期工作控制成本配备营销人才加快研制步伐减少历史资料控制系统稳定性项目失败A加强研发力量和对外合作银行保险减少转移说明：ABC10、项目的进度管理过程项目的进度管理主要涉及到如下两个方面的问题：1）项目进展报告与项目状态分析 状态概括： a）项目进度是否符合计划?b）最终交付期限?c）最终成本估算?d）与其他高层计划冲突的事件。 生产率。 交付。 合作伙伴及其他。2)进展：a)列出上次状态更新以来获取的成绩和进展，说明日程表中的依赖关系。b)强调对所取得的进展起推动作用的事件。3)需要注意的方面：a)列出上次状态更新

21、以来的日程推迟和问题。 列出所采取的纠正性措施。 说明日程表中的依赖关系。b)确认您对下列问题的理解。 导致推迟或阻碍进展的问题。 问题未能预见的原因。 客户是否希望与高层领导者会谈。4)日程： a)列出最重要的宏观日期。 b)确保简洁，不要因细节过多而分散注意力。 c)如有必要，分发详细日程，确保熟悉计划中的每个细节，以便回答问题。5)交付：a)列出主要的关键交付日期。 从您到客户。 从您到外部服务机构。 从外部服务机构到您。 从其他部门到您。 b)说明您对每个交付日期能否实现的置信程度。6)成本：a)列出新的成本估算。 包含以前的估算。 理解这些数字差异的原因，并准备回答问题。b)如果有超

22、出预计的成本： 概括原因。 列出所采取的纠正或防范措施。 给出对未来开支的切实估算。7)技术：a)列出已解决的技术问题。b)列出急需解决的技术问题，概括这些问题对项目的影响。c)列出项目所依赖的不稳定的技术。 指出疑问的来源。 概述采取的措施和后备计划。8)人力资源：a)概述项目的人力资源。 专职。 兼职。 如果因为人力资源缺乏使项目受阻，请提出可能的解决方案。b)请理解顾客都有这样的心情：希望使用所有可能的资源，同时精确地控制成本。9)下一次检查的对象：a)下一次状态更新的时间。b)列出下一次检查的对象。 将完成的特定部分。 即将解决的问题。c)确保项目中的每个人理解计划。10)定期的与不定

23、期的项目报告。以周为单位上报项目进度报告，同时针对特殊情况进行项目进展情况的报告，报告的主要内容有：a)项目进展情况。b)例外报告。c)特别分析报告。d)各种项目进度控制报表(利用挣值分析技术)。 e)项目执行状态报告。f)任务完成报告。g)重大突发性报告。h)项目变更申请报告。i)项目进度控制总结报告。(2)进度执行的分析与处理。每周定期召开项目工作例会，研究项目进展，解决问题。对项目进度进行不间断的监测(以周为单位)，监测结果与项目执行计划对比，进度正常按原计划照常进行。如果落后于原计划，则要对实施计划进行调整。一旦进度落后，则要加强监测工作(改为天)，采取有效措施。计划调整应从眼前活动和

24、周期长、成本高的活动着手，适时缩减时间或成本。进度检测分析的主要方法是挣值分析法，通过对各个工作实际的执行时间、实际消耗费用及完成情况，分析整个工程的项目进度执行情况及费用支付情况。一般围绕着以下内容进行。a) 项目进展状态简介。b) 近期趋势。c) 费用执行情况。d) 困难与危机。e) 人、事表扬。案例二 邮电大楼建设项目案例介绍某市邮电局原有大楼建于六十年代，至今已历四十余年。在这四十余年，邮电大楼发挥了巨大作用，为当地的邮电通信事业做出很大贡献。但是随着现代邮电通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设 施落后，配套设施不齐全，功能较为单一，与周围环境相容性

25、也很差。因此，经上级领导机关批准，按市政府统一规划，邮电局决定另征一块地皮，建设一幢设施先进、功能齐全的智能型邮电通信大楼。 所征用的地皮整体呈矩形，东西长，南北短，实测占地面积 4618 M2。项目设计建造一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，大楼为一幢24层高层，其中地下室一层，一至五层为群楼，以上为主楼。大楼西侧采用大弧面，建筑主体直接落地。地下室机动车库可停58辆，建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率 23，地块西侧设有地上机动车位，可停车20辆，各个配套项目已向有关单位征询，可配套解决。项目合计地上建筑面积 30000 M2，地下建筑面积 2150 M2，总建筑面积 321

26、50 M2，综合容积率 6.5，综合覆盖率 46，项目投资 1.9 亿人民币，建设周期 2.5 年，要求工程于 2003 年 1 月 1 日开工。案例目的 根据这一案例，综合应用项目管理所学到的理念与技能方法对该项目的范围管理、组织结构、时间管理、资源规划、成本管理、风险管理等方面进行综合分析与应用。案例问题经过招投标，假设该工程项目由建筑公司承担，为了保证“邮电通信大 楼建设项目”的成功，公司领导决定采用项目管理的方式对该项目进行管理，为此 需要解决如下问题。请你站在该公司的立场上，代表公司综合运用你所学的项目管理理念和知识技能对以下问题做出解答，阐述你的思路、做法。 1、根据项目实施背景，

27、对项目实施的总目标进行描述。2、为该项目设计一个合理的组织管理机构，你认为应该采用怎么的组织结构类型？为什么？3、针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。4、针对项目的实施要求及重大里程碑事件，并用工作分解结构图（WBS）进行表达。5、建立责任分配矩阵。6、针对项目的WBS结构制定项目的人力与资源使用计划。7、分析项目各项工作之间的先后关系。估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。8、针对项目总投资结合WBS及人力资源使用计划进行项目费用的估算与预算，制定项目的进度与费

28、用控制计划。9、针对项目的情况，确定项目质量计划和质量控制计划。10、分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。11、描述项目的控制管理过程，怎样报告项目进展状态，请设计项目进度报告、关键点检查等样表。 案例分析1、项目的特点与目标 （1）项目的特点 公司首先对建设邮电通信大楼项目的特点进行了分析，本项目是一个系统的综 合工程，包括勘查设计和施工工程两方面的内容，实施项目的主要特点如下：1）对大楼工程进行全过程、全专业的方案设计和施工设计。 2）施工工程包括以下三个方面的工作 A、主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯及智能化系统的施工。 B、地下车库和地上机动车位工程。 C、

29、配套市政工程的道路和绿地建设。 3）大楼建筑物内部主要设备先进，而且达到智能性邮电通信功能。 （2）项目的目标 根据承包合同，公司与项目业主、监理方等项目的相关方经过讨论协商确定了 项目的目标主要为： 1）交付物成果：设计建造一幢一流设施和智能型的邮电通讯大楼，地上建筑 面积 30000 M2，地下建筑面积 2150 M2，总建筑面积 32150M2。 2）工期要求：2003 年 1 月 1 日至 2005 年 6 月 30 日，历时 2.5 年。 3）成本要求：总投资 19000 万元。 （3）项目描述 为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容，明确项目目标，公司 用简练表格形式对项

30、目进行了描述，如表 1 所示。 表 1 项目描述项目名称邮电通信大楼建设项目项目目标2.5年完成邮电大楼的设计、建造工程，总投资1.9亿元交付物一幢总建筑面积 32150M2、具有一流设施和智能型的邮电大楼交付物完成准则工程设计、建造、室内和室外装修的要求工作描述主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工作规范依据国家建设建筑工程的有关规范所需资源估计人力、材料、设备的需求预计重大里程碑开工日期 2003 年 1 月 1 日、工程设计完成日期 2003 年 7 月 30日、基础工程完工日期2003 年 11 月 28 日、主楼工程完工日期 2004 年 11 月 26 日、安装工程完工日

31、期 2005 年 3 月 28 日、 工程验收日期 2005 年 6 月 28 日项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务签名： 日期：2003 年 1 月2、项目的重大里程碑计划针对项目的目标要求，结合项目的特点和各方的要求，项目部分析确定了本项目主要里程碑事件，制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图。如图1所示。 本项目的主要里程碑事件包括：（1）施工图设计完成； （2）基础工程完工； （3）主体工程完工； （4）安装工程完工； （5）工程验收完工；图 1 项目里程碑图3、项目工作分解（1）项目工作分解 本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了准确明确项目的工作范围， 公司按

32、照工作分解结构的原理对项目进行了分解，经过与业主协商讨论，最终确定 了项目的工作范围如图 2 所示。（2）项目工作描述 在项目分解完成后，为了使项目团队成员更准确的理解项目所包含的各项工作 的具体内容和要求，公司对 WBS 分解所得的所有工作进行了描述。工作描述的依据 是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表。表 2 给出了施工图设计 1140 的工作描述表。表 2 施工图设计工作描述表工作名称施工图设计工作交付物施工图验收标准项目经理签字，确定施工方案技术条件施工图设计规范工作描述根据项目要求和设计规范，进行施工图设计并报批假设条件勘查和方案设计工作均正确无误信息源勘查、方

33、案和初步设计所收集的信息约束条件初步设计所确定的大纲其 它 需 要 描述的问题风险：初步设计大纲不准确；防范计划：勘查工作要详细准确以保证初步设计大纲的正确性。签名签名： 日期：2003 年 1 月图2 项目工作分解结构4、项目的组织管理 为适应社会主义市场经济的需要，公司已由原来的职能式管理形式改制为以项目为核心的管理模式，主要部门有人力资源部、经营计划部、财务部、技术部、工 程部、采购部、质量部等，对承接的项目按照项目管理的方式进行管理。为了保证邮电通信大楼建设项目顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按 照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，

34、并按照项目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理（如图3 所示）。该项目的组织机构分为两个部分：项目的管理层项目部、项目 的作业层作业承包队。 （1）项目部 项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管 理，是公司在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务双重职能。作业层 工作的质量取决于项目部的工作质量。项目部是项目经理的办事机构，为项目经理 决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全 面负责。根据项目实际情况，项目部的设置如图 4 所示。 （2）项目作业层 项目的劳动力主要来源于公司的劳务市场（部分从社会聘用

35、），公司的劳动力资源由人力资源部管理。项目经理部根据项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司人力资源部，公司进行平衡，然后由项目经理部根据公司平衡的结果，进行供需见面，双向选择，与施工队签订劳务合同，明确需要的工种、人员数量、进出场时间和有关奖罚条款等，正式将劳动力组织引入项目，形成项目作业层。以施工队的建制进入项目后，以项目部为主，同施工队协商共同组建作业承包队。打破工种界限，实行混合编班，提供一专多能、一岗多职，形成既具有专业工种，又有协作配套人员，并能独立施工的作业承包队。对组建的作业承包队设置“项目经理作业助理”，作为项目经理在单位工程上的委托代理人，对项目经理负责，实行从单位工程开工到

36、竣工交付使用的全过程管理。图3 通讯大楼建设项目组织形式图3 通讯大楼建设项目部组织结构5、项目责任分配 为了对项目在执行过程中进行有效的监督、协调和管理，公司采用责任分配矩 阵的形式对参与项目各方的责任进行表述，如表3 所示。 表3 邮电通信大楼建设项目责任分配表任务名称项目办技术部计划部采购部质量部财务部建筑队安装队项目经理1100 工程设计1110勘察1120方案设计1130初步设计1140施工图设计1210基础工程1211土方1212基础工程1220 主体工程1221地下工程1222群房工程1223主楼工程1230 安装工程1231给排水工程安装1232暖通工程安装1233设备安装12

37、34电器安装1235消防系统安装1240 装修工程1241外装修1242内装修1250 户外工程1251停车场1252室外照明及道路附设1253绿化1260 竣工验收1300项目管理-负责 -参与 -监督 -批准6、项目进度计划 1）工作先后关系的确定 本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多，工序繁杂。项目实施过程中，有些工作之间存在明确的先后关系，但有些工作可以平行进行，先后关系不明确，正是这些工作的先后顺序影响了项目的总工期。为此，公司经过认真分析研究，经过与各方多次讨论，确定了项目各项工作的先后关系如表 4 所示。 2）工作时间估计 为了准确编制项目进度计划，需要对项目各项工

38、作的工作量和延续时间进行估 计。由于本项目工作工序很多，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量 估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。因此， 工作量估计一定要客观准确。公司遵循工作独立的原则，综合协调资源供应、技术、 工艺、现场条件、工作效率和劳动定额等的情况，结合历史信息，对项目各项工作 的工作量做了比较客观准确的估计，同时根据初步计划的人力资源情况，对每项工 作的工作时间做了初步估计，如表 5 所示。3）进度安排 项目进度安排是项目按期完成的基本前提条件，一个好的项目进度计划可以指 导项目按照预定的目标进行。项目部依据项目的工作分解结构、工作先后关系、工

39、 作量估计以及资源、费用分解计划和各种限制约束条件等，制订了以网络计划图和 甘特图表示的项目进度计划，如图 5、6 所示。 表4 邮电通信大楼建设项目各项工作的先后关系任务编号任务名称紧前工作搭接关系1100工程设计1110勘察1120方案设计1110FF251130初步设计11201140施工图设计1130FF451210基础工程1211土方11401212基础工程12111220主体工程1221地下工程12121222群房工程12211223主楼工程12221230安装工程1231给排水工程安装12231232暖通工程安装12231233设备安装12231234电器安装12231235消防系统安装12231240装修工程1241外装修12231242内装修1231，1232，1233，1234，12351250户外工程1251停车场12411252室外照明及道路附设12411253绿化12421260竣工验收12531300项目管理表5 邮电通信大楼建设项目各项工作工作量估计表任务编号任务名称资源名称人工（日）工期