企业管理--物流企业如何制订管理制度.docx

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1、目录企业管理1物流企业如何制订管理制度1李锦记:家族企业的管理秘笈2浅谈服装企业快速反应与管理4民营企业财富论坛:企业管理者要提高基础素质5企业管理升级时代HR经理成长困惑与出路6人力资源管理如何成就企业竞争优势8大连废收企业纳入税控 税收管理更趋规范9企业文化10张国维：破译企业文化密码10企业生命周期与企业文化选择14优秀企业文化是创造出来的！17宣贯和执行企业文化理念的几点想法19企业改革及民营企业20市值考核 深化企业改革的重要力量20广西文化体制改革追踪文化企业亟需政策倾斜25关于深化国有粮食企业改革和发展的意见28中小企业信息32银行信贷风险警示:医改加速行业整合 中小企业面临挑战

2、32浅探如何规避中小企业信贷风险33中小企业的信贷融资途径35信贷处理“外包” 中小企业融资提速37深圳建行小企业信贷大提速38国企治理40中国企业家热议并购得失：“失败的比成功的多”40一个中国企业跨国并购的成功经验42省国资委：96%国企完成改制45零部件行业成为我国企业海外并购的热点47中国企业并购偏爱亚洲48企业管理物流企业如何制订管理制度 随着社会的发展需要，现在物流企业要想立于不败之地，除了做好客户服务、开拓好市场、人才的战略等之外，最关键的一个就是制度的创新。这样企业才会稳固的向前发展、才能做强做大。 那么，物流企业应该怎样才能切合物流企业的实际操作来制订一套完善的、有效的管理制

3、度呢？ 任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。所以说制度的制订是不可能一步到位的，有一个逐步修订并不断完善的过程。物流企业也如此。对管理者而言，诊断物流企业的管理现状，不仅是一个梳理物流企业制度的过程，更重要的，它还是管理者了解物流企业管理水平、企业对制度的依赖程序以及员工心理承受力和对制度认可度的过程。 首先，在物流企业制度的制订上要保证制度的严肃性、合理性、科学性、完善性。以严格的制度规范企业员工的行为，保证企业向预定的方向发展。任何制度无论好与不好，关键在于其是否和物流公司制度面、策略面相符合；是否与公司的经营策略相连结；这个方法是否可成为帮助公司导向

4、目标成功的途径之一；执行面、行政上的资源是否能有效配合；在实施的过程中行政的流程是否流畅；公司的文化如何等等。 其次要了解公司未来发展的方向，对自身的前途有一定的打算，并借鉴国内外成功企业的经验，制订出新的制度。具体做法是通过公司内部采用调查问卷、访谈等多种形式，了解员工的素质水平和关注点；在此基础上结合目前的公司现有管理制度和现行物流体系改革，针对该公司在未来发展的战略目标，制订出员工手册、服务体系手册公司各部门的考核制度现代物流企业仓储、配送的管理制度等类似规定。因为水能载舟，亦能覆舟。员工在管理制度的成败得失方面也同样扮演着十分关键的角色，在制订制度时，考虑员工接受改变的意愿如何是非常重

5、要的。制度中必须明确规定，对服务的质量和标准进行严格规定，对开拓市场有功的单位和人员给予重奖。 管理制度制订好了，该怎样去执行呢？这是一个至关重要的问题。 执行者的盲目乐观、惯性的想当然，或者是等级制度下不敢讲真话，或者缺乏对执行从头到尾的跟进和监督，或者由于领导者勇气的缺乏、心理的安慰以及情感强度上的脆弱等等原因，使企业“假像”大量存在，制度的执行就变得前途未卜，随时可能使企业偏离实际，与预定目标背道而驰。因此，制度的执行必须依靠决策层的大力支持、中间管理层的引进和推行，否则将会难以达到制度的预期效果，造成管理制度有等于无，形同虚设，领导者的所有其他工作都会变成一纸空谈。 在管理中有这么一句

6、话：“好的决策还得要有好的执行来支持”。但是，大多物流企业的员工对自己的工作应采取怎样的方式、达到怎样的标准并不是清楚，对一些与自己的工作有关系的制度知之甚少，这样将对制度的贯彻和执行产生很大阻碍。所以，在执行管理制度的同时，一定要让员工对制度有一个全面的认识，树立员工的主人翁精神，尽量减少制度执行的过程中形同虚设情况的出现。只有真正将制度执行到位了，真正进行内部的改革才能适应市场竞争的发展，最终获得企业预期的利润，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。而真正的利润的获得来自于制度的创新和执行；只有拥有创新意识的企业，才能在制度竞争的今天获得竞争优势；而只有具有执行力的企业，才能向着预定的目标

7、前进。 2007-6-7 锦程物流网李锦记:家族企业的管理秘笈“富不过三代”这一宿命如何打破？5月17日，李锦记第三代传人、香港著名家族企业李锦记集团主席李文达在清华大学发表演讲，他向在座的师生讲述了190年来李锦记打破“富不过三代”，求解传承之道的历程。中国金融大典据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。家族企业是以家族血脉为纽带的企业组织形式，但并非家族血脉不断，企业就能永远蓬勃发展。有调查表明，未来10至20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期，接班人的培养成了摆在这些商界人士面前

8、的一个重大的教育难题。我国不少家族企业也苦苦地寻找一种有效的传承方式。李锦记的独特就在于，它不但顺利走过119周年，将接力棒传至第四代手上，而且还通过接受传统文化教育、严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制，将“家族利益而非企业利益至上”的理念影响传播到第五代。通过这个“样本解读”，或许对不少家族企业有所启发。走品牌之路：永远创业李锦记是世界知名的调味品品牌，从1888年李锦裳在珠海一个村庄创立蚝油生产的小作坊起，到如今李锦记已经成长为产品行销80多个国家和地区的著名企业，其蚝油在美国占有80%的市场份额，而在日本占有率排第一。已经70多岁的李文达告诉记者，李锦记走到今天，主要得益于“永远创

9、业”的理念和做法。我们知道，在变化的世界上，没有能够“守得住”的东西。唯有永远创业，才能保持健康持续地发展。他说，传统调味品进入门槛很低，做的人又多，竞争很激烈，做大不容易。在李锦记的发展史上，有很长一段时间一直是产品单一、市场单一，这样走下去是不会有崛起的可能的。因此，永远创业就是不断地创新：在产品上创新、包装上创新、市场上创新、管理理念上创新。记者在一次李锦记产品展销会上看到，李锦记的调味品完全针对世界各国、各地区人口的口味设计，从蚝油、酱油到各种酱料，其产品多达几百种，让人叹为观止。为“不断创新”做了最好注解。在不断巩固做大调味品品牌的同时，李锦记实现了从“饮食文化”到“养生文化”的飞跃

10、，其独资子公司南方李锦记从14年前开始进入中草药健康产品的开发和生产，弘扬中华民族优秀养生文化。管理秘笈：“思利及人”和“自动波”按照李文达的话说，李锦记的核心价值观是“思利及人”，即做事情，看问题，要站在对方的角度考虑。这个价值观也让李锦记赢得了市场的信任。李文达向记者举了一个例子，80年代中期，马来西亚有一家工厂生产蚝油，商标图案影射李锦记属下的熊猫牌蚝油商标图案，在马来西亚的18个超市销售。这是典型的冒牌侵权行为。他们在马来西亚打了很久的官司，最后法庭判定对方工厂连同18家超市一起赔钱。官司打赢的时候，这家工厂已经不存在了，18家超市的赔款也一分钱都没有收上来。此时，李锦记换位思考，为这

11、18家超市着想，建议他们卖李锦记的产品，并将这笔赔款当作李锦记产品的市场推广费用。超市先是很意外，后是很感激，拼命卖李锦记的产品。结果，市场销量大增，李锦记与超市还有当地的市民都从中获得了好处。“思利及人”是李锦记文化核心中的核心，由此逐渐衍生出一套“自动波领导”模式。即高度信任管理层和员工，充分授权，从而建立高信氛围。关注员工的“爽”指数，从而留得住人才。今天的李锦记董事局开始从企业的运作层面抽离出来，在世界范围内寻找最合适的人选来做企业的CEO，同时，对他们高度信任和充分授权，让所选CEO有一个非常好的舞台发挥潜能。另一方面，在家族中，启用第四代成员集体领导，同时，又在第五代中营造氛围，建

12、立接班制度，确保企业与家族都能够延续健康地发展。家族利益至上：家和万事兴李文达先生膝下有四儿一女和14个孙儿辈：长子李惠民毕业于美国加州大学，主修食品科学及食品科技；次子李惠雄在美国主修市场营销；三子李惠中毕业于美国南加州大学，主修化学；四子李惠森在南加州大学主修财务及管理；女儿莫李美渝专攻食品。兄妹几人海外学成后，相继回港投身李锦记的创业。家族企业各成员虽血脉相连，但信任度却是不言而喻。“信任来自于了解，了解需要平台和活动。我们在家族委员会上全力营造高信的氛围，定期举行家族旅游就是出于这样一个出发点。”李文达说。事实上，“分家”在李锦记的历史中也曾经存在。为了不再重蹈“分家”的覆辙，四年前，

13、李锦记建立了一个沟通的平台家族委员会。它下设：李锦记集团、李锦记健康产品集团、家族办公室、家族投资基金、家族培训等。这个委员会的核心成员有7人：李文达及太太，以及五个孩子。家族委员会每3个月开一次会议，每次会议持续4天。在家族委员会上不谈经营，而主要研究的是家族宪法、家族价值观以及第三代、第四代和第五代的培训内容。李文达告诉记者，4年的时间，16次家族会议，用专门的时间来相互交流，敞开思想，感受你我，这也是思利及人在家庭成员中的运用。同时通过家族旅游，让第五代了解家族使命、家族生意、家族成员的思想和方法，无形中产生着凝聚力，对第五代起到潜移默化的作用。“和”字的写就，保障了家族和企业持续发展的

14、需要。“在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上。”李文达说。“家和”，一定要有合理的结构作为保障。除了家族委员会，李锦记还制定了严格的“家族宪法”，其中对接班人有三条特别的规定：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。尤其是后两条，是作为进行参政议政的必要条件。具体讲就是，如果有人离婚或有婚外情，那将自动退出董事会。关于第五代的接班问题，在“家族宪法”中也作了明确规定：欢迎他们进入家族企业工作；第五代家族成员要先在家族外的公司工作3至5年，才能进入家族企业；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。中山大学管理学院院长李新春在接受记者采访时表示，家族企业一般有四个

15、角色：家族成员、股东、董事和管理层，许多家族公司最大的问题是，家族成员没有正确区分这四个角色。李锦记之所以成功，就是能够合理区分家族成员、股东、董事、管理层四个角色；家族成员与市场职业经理人统一标准；家族精英发挥董事会影响力，管理层选取了市场精英 。李新春认为，李锦记不仅突破了家族企业固有的“狭窄的资本获取渠道、高度集中式的企业产权、杂乱的人力资源管理、含混不清的经营策略及发展模式”四块坚冰，而且其“永远创业”的理念和民族企业的使命感也充分发挥了积极的作用。2007-6-6 中国金融网浅谈服装企业快速反应与管理零售商和供应商通过共享POS系统信息、联合预测未来需求等手段，可以实现对市场快速反应

16、。整个服装供应链，从原材料到消费者购买，总时间大致为66周：有11周时间在制造车间，40周在仓库或转运，15周在商店。这样长的供应链不仅各种费用大，更重要的是，建立在不精确需求预测上的生产和分销，因数量过多或过少造成的损失也是非常大。于是，纺织服装以及零售业在寻找那些在供应链上导致高成本的活动后发现，供应链的长度是影响其高效运作的主要因素。零售业者和纺织服装生产厂家必须合作共享信息资源，建立一个快速供应系统（QR）来实现销售额增长。从业务角度来讲，贸易伙伴需要用EDI来加快信息的流动，并共同重组业务活动以实现订货前导时间和成本极小化，在补货中，应用QR可以将交货前导时间降低75。 QR的成功须

17、具备五个条件：1、改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织。企业必须改变只依靠独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力运用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换来提高各个企业的经营效率。明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。通过利用信息技术实现事务作业无纸化和自动化改变传统事务作业的方式。2、开发和应用现代信息处理技术。这些信息技术有商品条形码技术，物流条形码技术（SCM），

18、电子订货系统（EOS），POS数据读取系统，EDI系统，预先发货清单技术（ASN），电子支付系统（EFT），生产厂家管理的库存方式（VMI），连续补充存货方式（CRP）等。3、与供应链各方建立（战略）伙伴关系。具体内容包括以下两个方面：一是积极寻找和发现战略合作伙伴，二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。合作的目标即要削减库存，又要避免缺货现象的发生，降低商品风险，避免大幅度降价现象发生，减少作业人员和简化事务性作业等。4、改变传统的对企业商业信息保密的做法。将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题。5、供应方必须缩

19、短生产周期和商品库存。缩短商品的生产周期，进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平，在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，减少供应商的库存水平。QR的着重点是对消费者需求作出快速反应。QR的具体策略有商品即时出售、自动物料搬运等。实施QR可分为三个阶段 ：第一阶段：对所有的商品单元条码化，即对所有商品消费单元用EANAJPC条码标志，对商品储运单元用ITF-14条码标志，而对贸易单元则用UCCEAN-128条码标志。利用EDI传输订购单报文和发票报文。第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略。如自动补库与商品即时出售等，并采用

20、EDI传更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求作出快速反应。一般来说，企业内部业务优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往碰到诸多障碍，在QR实施的第三阶段，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。实施QR的收益是巨大的，远远超过它的投入，可以节约销售费用的5，销售额会大幅度增加，商品周转率会大幅度提高，需求预测误差会大幅度减少。此外，新型供应链管理模式在服装产业中的应用，还有实施有效客户反映的ECR，实施价值链分析的VCA等系统。20076-5 中国纺织网民营企业财富论

21、坛:企业管理者要提高基础素质 由中国民（私）营经济研究会、中国乡镇企业协会、人民日报社市场报、财富中国杂志、永嘉创意公关顾问机构和爱伦斯特钻石（中国）运营机构等单位共同举办的“2007中国民营企业财富论坛”于2007年6月2日3日在钓鱼台国宾馆召开。论坛旨在树立中国民营企业良好的企业形象，引导良好的社会财富观念，促进健康发展与和谐社会的建立。论坛期间组委会发布了：中国民营企业领军人物、中国最具竞争力民营企业等获奖名单。国家有关领导同志和国家发改委、科技部、农业部、国家统计局、国务院参事室、全国工商联等有关部委负责人、20多位驻华大使以及来自全国各地的民营企业家代表500多人出席会议。 据介绍，

22、改革开放28年来，我国非公有制经济蓬勃发展，截至2006年底，我国私营企业大幅增加，达到4947万户，比2005年增长15；民营经济投资大幅度增长，其占城镇固定资产投资总额的比重首次超过50，达到516；同时，私营工业经济也高速发展，私企进出口总额高速增长。民营企业的发明专利占全国的60以上，研发新产品超过全国的八成，提供了城镇就业人口75以上的就业机会。 国家统计局总经济师姚景源认为，“十一五”规划最重要的内容就是新农村建设，民营企业应该从中看到机会。除此之外，根据新的经济增长周期，姚景源建议，“十一五”期间，以下领域将会为民营企业投资带来利好前景。 首先，凡是适应消费升级的产业、行业、产品

23、都应当成为投资热点。据此，具备投资热点的前五个行业为：房地产、制造业、电力燃气和水、服务业、采矿业。其中，服务业应看作投资的重要空间。 此外，由于中国现在处于工业化发展时期，所以重化工业仍是会成为企业家投资瞄准的领域。尽管如此，鉴于“十一五”规划中提出单位能耗降低20的目标，“节能产业和环保产业也是值得关注的领域”，姚景源建议。 国务院国资委国有企业监事会主席、北京大学国民素质研究中心主任解思忠认为，企业管理者要提高自己的经营管理能力，必须从提高自身的基础素质做起；如果仅仅是就能力谈能力，或者是只学习经营管理方面的知识，都不会使经营管理能力得到大的、根本性的提高。 全国政协委员、中国民营企业财

24、富论坛主席、中国民（私）营经济研究会会长保育钧表示，中国的民营企业家们在不断创造财富，在增强和谐社会建设的物质基础的同时，也为建设和谐社会承担了更多的社会责任。 著名经济学家刘吉先生提出，民营企业要适应市场变化，抓住机遇；重视知识，培养核心竞争力；诚信经营，信誉第一；注重企业文化和企业形象；保护环境，实现可持续发展；积极参与国企改革；积极创造条件走出国门，参与国际竞争。 著名经济学家、中国社会科学院研究员陈乃醒指出，目前从整体来看，中国民营企业发展存在着三大矛盾：第一是宏观管理不协调的矛盾；第二是地区之间的“外部性”矛盾；第三是企业微观管理和技术基础与市场激烈竞争需要提高素质的矛盾。 著名法学

25、家刘俊海教授建议取消私营企业暂行条例，分别将民营企业纳入公司法、合伙企业法和个人独资企业法的调整轨道。这三部法律的颁布，适应了市场经济对市场主体多元化、平等化的要求，结束了不同所有制企业适用不同法律、享有不同权利义务的历史，为使民营企业与公有制企业实现平等竞争、实现我国企业立法与国际通行企业立法的接轨，打下了坚实的法律基础。 论坛还分享了来自国家发改委、科技部、商务部、中国银监会、国家开发银行、汇丰银行以及美国盛德律师事务所、新加坡嘉富诚投资机构等代表就民营企业的金融支持、科技支持、政策支持和企业海外上市支持发表的看法。 论坛秘书长任兴磊在总结论坛成果时说，民营企业是社会的细胞，创建社会和谐是

26、构建和谐社会的必然要求，也是企业不断发展壮大的内在要求，民营企业家应该站在时代的最前列，顺应历史的潮流，致富思源，让财富服务人民，让财富服务社会。2007年06月05日 京华时报 企业管理升级时代HR经理成长困惑与出路 近年来，随着我国经济的发展，国内涌现出一大批高速成长的优秀企业。而这些企业在完成原始资本积累进入高速成长期后，如何解决人力资源管理与企业快速发展之间的矛盾，成为一个课题。人们不得不思考在企业管理升级时代，HR经理人究竟应该如何定位？企业快速发展的同时，HR部门应该如何帮助企业进一步成长？面对这些疑问与困惑，近日在全国19个城市进行巡讲的中华英才网“大师说策”论坛上，中国人民大学

27、劳动人事学院副院长孙健敏教授与中华英才网副总裁张廷文先生给出了自己的权威见解。 观念不足，HR地位急需提升 人力资源管理这个概念是一个舶来品，但经过20多年的发展，国内企业对它也并不陌生。很多企业老总都曾经表示过自己对HR管理的重视，但在实际工作中企业对人力资源管理的看法却是：说起来重要、用起来次要、忙起来不要。 HR管理未能获得企业重视有几方面原因：首先是受传统观念影响。在传统观念上，往往将人力资源管理混同于人事管理，认为其是行政性、后勤性的工作，无法与生产、营销等一线业务部门相提并论，从而无形中降低了HR工作的重要性；其次是由于当前HR从业人员的专业构成还有所不足。在很多企业中，从事HR工

28、作的人都来自原来的行政后勤部门，缺乏专业的HR知识与眼光，更无法立足于企业战略高度实施与开展工作，这也从客观上削弱了HR工作的重要性。 正是由于重视程度的不足，HR经理人在工作中经常会遇到各种难以调和的矛盾。例如，在人员管理和配置上，HR经理希望建立起规范化的标准，但业务部门却希望相关规定能够更加灵活。在利益的平衡上，HR经理要是完全站在员工的角度，在某种程度上会与老板的利益相矛盾，老板就会把你开掉；如果完全站在老板的角度，员工都会反对你，结果老板还是把你开掉。所以人力资源管理是一个很容易受伤害的部门。 对于这些HR经理人普遍感到的困惑，中华英才网副总裁张廷文先生认为解决起来并不困难。只要HR

29、经理人能够做好认识清晰、方向明确、定位精准、技术过硬和理解雇主这5方面的工作，就一定能走出困惑成为企业发展中不可或缺的核心力量。 认识清晰，赢得企业发言权 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土 如果您不是在 网站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问cnshu, 加入 必要时可将此文件解密成可编辑的doc或ppt格式什么是认识清晰，张廷文先生认为HR经理人至少要做到三个方面的清晰认识，才能在HR工作中做到胸有成竹。首先是对企业自身的认识，试想如果一个HR经理只是被动的接受来自业务部门的需求，而不去主动对公司的发展方向、产品特点、业务流程、组织氛围、企业文化进行研究，他怎么能对

30、企业需求有一个清晰深刻的认识，又怎能找到企业真正需要的人才。 因此，一个HR经理必须善于学习和总结，他不仅要对企业自身了如指掌，还要对企业所在行业，企业在行业中所处位置有清晰认识，然后才能从宏观角度出发，制定出企业选人、育人、用人、留人的整体战略，以此来支持企业的快速发展，保持企业在行业中的核心竞争力。 HR经理人还应该对自己在企业中拥有多少发言权有一个清晰认识，以避免跟老板和业务部门发生直接矛盾。这就需要HR经理建立起完善的人才招聘流程，规定所有招聘一定要先通过HR部门，然后再到业务经理，从根本上杜绝多头面试现象。所有的一切都是为了保证找到合适企业的人，只有如此HR经理才能真正发挥人才管理的

31、把关作用，在企业中的发言权也才能得到真正提升。 方向明确，把握工作重点 很多HR经理在工作中都遇到这样的困惑：自己辛苦制定出来的企业制度和流程为什么没有人执行？为什么很多人会产生抵制情绪，甚至还会引起冲突？对于这些困惑，张廷文先生一针见血的指出，关键就是两个字：繁锁！ 从某种意义上说，HR管理应该是“保持简单，不要刻意创新”，在制定企业管理流程过程中，HR经理需要把握的就是抓住要点。之所以制度要简单实用，不要包罗万象，是因为实践证明繁琐的流程效率不高。尤其在企业高速发展的过程中，HR制定的制度流程应具有一定弹性。所有制度流程应该象一张网一样，即在大的方面有所把握，又能允许特殊情况的出现。 要知

32、道企业高速成长时，面临的外部环境快速多变，企业必须利用速度、效率来争取企业的生存和发展，而不是靠一个大而全的系统。所以HR经理要明白，在企业不同的发展阶段自己有不同的工作重点。对于那些重要问题HR经理要积极去推，有争议的问题则应该先放一放。HR管理的艺术就是要找到这个平衡点，认准自己的工作方向才能在工作中取得事半功倍的成绩。 精准定位，做好最佳配角 HR部门作为企业的一个职能部门，其核心工作相对其它部门而言有滞后效应。因此，很多人对HR角色存在偏见，甚至包括HR工作者自己，对自身价值也存有疑惑，并且以此作为抱怨的借口，使自己的心态失衡。对于这种心态，张廷文先生指出这是HR工作者们没有找准自己的

33、定位。 工作中，HR经理在思考人力资源与业务发展的关系时，一定要认清人力资源永远起到的是支持作用，HR的特点就是服务，HR在企业里永远是一个配角，但可以做最佳配角，这个定位一定要找准。所以HR经理人不应该太强势，不要让人感觉HR是一个警察，而应该具有较高的灵活性和平衡能力。 作为服务支持人员，HR经理人必须与企业老总、业务经理和普通员工进行密切联系。知道他们最关心什么，知道如何帮助他们。让他们觉得无论是员工的流动，人员的管理，人员激励或者日常的制度，HR管理对他们是非常有帮助的。在这种情况下，矛盾才可以化解，大家才能互相支持。 技术过硬，以实力赢得尊重 在对HR从业者现状的总结中，张廷文先生提

34、到了“三多”，第一外行多，第二年轻人多，第三女性多。年轻人往往经验不足，而对人的管理对人的理解是需要经验的。外行则意味着在专业性上还需提高。HR经理人不能仅仅知道一些概念、一些理念，看了几个人力资源方面的流程和表格，就认为自己已经掌握了足够的知识系统。 现代人力资源管理已经成为一个综合性的学科，涉及劳工关系、经济学、劳务关系、组织行为学等多门学科的研究。HR经理必须掌握丰富的学科知识和专业工具才能取得优异的工作成绩。例如HR经理人利用统计学能从现象中发现规律。当你非常熟悉一个企业的业务重点在哪些市场、哪个分公司、哪些员工，你就能弄清整个团队搭配是不是合理，在企业管理中就会更有底气，更有发言权。

35、 因此在技术上，HR经理人必须成为HR管理的工程师。HR经理要有能力制定适合企业的课程，不仅要对普通员工进行培训，还要为更高一层的业务经理提供实际的帮助。俗话说打铁必须自身硬，只有如此HR经理人才能在公司中真正发挥不可替代的作用。 理解雇主，为企业发展铺路 成为一名成功的HR经理人，做到了以上几点是否就够了呢？张廷文先生认为还有一条必须做到，就是要理解雇主的需求。HR经理首先必须是“老板肚子里的蛔虫”，要明白老板要的是什么。第二是设计者，结合自己的专业知识和经验，制定满足老板需求的管理方案。 在与老板的交流中，HR经理还要注意以下几点。第一，要允许领导犯错误，人无完人，当领导做出某项错误决策时

36、，不要耿耿于怀，更不要时不时敲打一下领导，不要做危及自己职业生涯的事。第二，要永远站在领导的角度考虑问题。第三，把握企业运营系统的框架与底线，人力资源与业务发展一定是一个系统，当我们把握好一个底线后，解决其他问题时就能做到灵活性和原则性的结合了。 HR工作者既然选择人力资源管理作为自己的职业，那么就一定要用有容乃大的心态去从事自己的工作，用宽阔的胸怀去包容其他部门和其他人。只有在充分认识自身职业特性的基础上，才有可能取得职业的成功。一个HR工作者在风平浪静中能未雨绸缪，在关键时刻就能力挽狂澜，真正体现HR工作者的价值。 谈论企业管理升级时代HR经理人的成长困惑与出路，主要是想解决当前环境下HR

37、经理人的一个定位与提升问题。作为“大师说策”全国巡讲活动的三大论题之一，这一话题一经提出就引起了HR经理人的普遍关注与共鸣。在“大师说策”论坛上与会学者还对超竞争时代企业的人才战略问题，及中国文化背景下本土HR管理的挑战与对策问题进行了详细阐释。相信随着这些话题的深入探讨，国内企业的人力资源认知与管理水平都会有进一步的提升。2007-6-6 报告在线人力资源管理如何成就企业竞争优势 战略性人力资源听起来像是个生搬硬造的词汇，但杰弗瑞普费福认为并非如此。普费福是组织行为领域中全球知名的专家之一，著有10部作品的他花费多年时间，研究敬业员工对企业的底线业绩可产生的影响。他发现，人力资源管理实践与竞

38、争优势之间存在牢固的关系。我们知道，企业很少思考人力资源和核心价值在打造竞争优势中所起的作用。他们往往先设定战略，比如低成本、技术领先、率先上市、一流客户服务等，然后才界定执行该战略所必需的核心资源。此时，企业是先确定用以执行战略的管理实践，再从中导引出企业理念。杰弗瑞普费福建议采用真正先进的另一种办法，以便让人力资源管理跟战略相辅相成。他的办法是首先从企业的核心价值入手。企业从理念入手，根据理念实施前后一贯的管理实践以建立支持性的能力，从而脱颖而出，取得行领袖地位。信念与态度真的会让企业创生出建立独特竞争优势的能力。从历史上看，人力资源一直不被视为战略职能部门，而是支持性部门，差不多是行政性

39、的机构。然而，正是组织中的员工带着自己的价值观与信念确定并执行战略。普费福认为，人力资源的定位在于指引员工的发展与方向，并由此最终确定并营建战略。人力资源职能可帮助高层经理了解自己内心隐含或外在表露的有关经营的模型。因此，战略源自价值与信念，而不是相反。人力资源可以并且应该推动战略。普费福坚信，营建可持续竞争优势最重要的途径之一，是创建不容易为人照搬的战略。文化、理念和价值观是不可能在另一个环境中再建的无形资产。最为知名、最受推崇的企业中，有好几家坚持将人力资本看作自己最重要的主导价值，结果成为了行业领袖。这跟基于资源的竞争战略观点是一致的：可持续的竞争优势，来自于不能被模仿或复制的东西。企业

40、关照员工，员工回报企业像西南航空公司、赛仕计算机软件公司、全食超市这样的企业积极防止员工流失，并且一般都坚信照料员工是正确的做法。这些公司注重价值和理念，将其视作财务成功之道。提高效率的传统理论，或许为削减成本或设定标杆，但很少有企业以这种方式将自己在行业中的表现提升至新水平。优异的回报是不可能被设定为标杆的。设定标杆会导致业绩趋于中庸。要成就一流表现，企业必须挑战常规智慧。当企业关照员工时，员工会回过头来更好地服务于顾客。决定战略的是员工的能力以及他们合乎公司使命的业绩。男性服装连锁店男人衣仓（Mens Wearhouse）是个极好的案例，说明了将战略跟员工管理相联系的益处。零售是个难度大、

41、竞争激烈的行业，该行业并不以重视员工价值而出名。工资低，福利少，离职率高；培训微乎其微，并主要针对售货收银这样的基本操作。顾客服务的品质由此受损。而男人衣仓则在行业中独树一帜，将其员工放在首位。公司首席执行官乔治齐默尔解释说，公司实际在做人的生意，而不是服装生意。该公司注重运营而非销售，支付高于行业平均水平的工资，几乎不用兼职人员，而且提供广泛的培训和文化建设活动。这种战略收效显著。 2007年06月07日 报告在线 大连废收企业纳入税控 税收管理更趋规范 截止5月25日，金州区局已将34户废旧物资回收企业结存的废旧物资销售剪贴发票交验（缴销）完毕。截至5月31日，将正在经营的32户废旧物资回

42、收经营企业纳入增值税防伪税控一机多票系统管理。 为信息化规范废旧物资销售发票的使用，进一步加强税收征收管理，金州区局积极响应市局要求，按照总局下发的国税发200743号文件和市局下发的大国税发200792号文件规定，立即制定了将废旧物资回收经营企业纳入增值税防伪税控一机多票系统管理的工作方案，在认真核查清楚企业经营范围的基础上，对不同纳税人实行分类服务，如对已认定为一般纳税人并正在经营的企业，在办理辽宁省大连市废旧物资销售剪贴发票的交验或缴销程序之后，纳入防伪税控系统，及时安排财务及开票人员在规定时间内到航天金穗服务单位参加培训，购买“两卡”后办理发行、购票等相关事宜；对已认定为一般纳税人且已

43、安装完防伪税控系统的废旧物资企业，在交验（缴销）废销剪贴发票后，持税控IC卡到办税服务厅发行窗口办理“变更企业授权信息”即“增加开具废旧物资专用发票的权限”；对未认定为一般纳税人的废旧物资企业，及时办理一般纳税人认定及纳入防伪税控和废旧物资发票领购手续；对已认定为一般纳税人暂未经营的企业，通知企业到办税服务厅办理辽宁省大连市废旧物资销售剪贴发票的交验（缴销）。同时，严格按照国税发200743号文件规定做好废旧物资回收经营企业废旧物资专用发票的发售管理工作，并及时向纳税人宣传培训专用发票的领购、填开、认证抵扣的各项规定，确保纳税人业务的顺利开展。2007-6-7 大连国税企业文化张国维：破译企业

44、文化密码 作为人力资源从业者，企业文化一直是一个大家热衷于探讨已经使我们迷茫的一个话题，正如人的生命有周期一样，企业治理和发展可以分成不同阶段，所谓无知而为阶段，到哲学理念，或者叫制度化竞争阶段，再到数学量化阶段，以及最后的无为而治的阶段，建立和谐的组织文化是国家治理或者企业治理应当追求的目标，但是我们在建立企业文化的过程中，包括我个人在内，经常遇到无所适从的迷惑，也曾经欲速则不达，我们不能过于物化企业文化本身的作用和功能，同时我们也想从另一个角度探讨一下它的密码、它的基因，使得我们不对它过于神秘化。讲话大概包括四部分：第一为什么企业文化被神秘化了？第二它的模型会是什么样？第三我们在建立企业文

45、化过程中所积累的一些经验，我更想跟大家分享一下经历的挫折或者我们的误解；最后跟大家展示一下我个人对于企业文化密码方面的答案，供大家参考。企业的管理实际上可以由四个阶段不断的循环，作为一个外资企业工作了将近20年的从业者，经常被问到你认为中国企业管理和外资企业管理到底差距在哪？我觉得主要差距所谓所处的管理阶段不同，比如很多企业处于无知而为阶段，有更多企业，尤其中国企业，处于哲学或者制度化进程阶段，而外国企业很多时候已经进入到或者正在进入到量化管理的阶段，因此，我们经常会看到有不同的讨论和不同的见解，我个人认为处的阶段不同，所以代表的管理水平也不一样，从人类社会包括组织的基本协调和管理方式来讲基本

46、有三种：所谓用习俗约束；其次用权威、制度、法律；第三用共识，因此我们可以套用这样一个模型，从无知而为，上升到哲学理念，或者制度化管理，是一种从无知变到习俗的过渡，从哲学制度理念上升到量化管理，是摆脱完全由个人权威上升到系统化、量化管理的过程，最后无知而为，用企业文化治理企业，当然所谓的企业文化，就是我们今天探讨的话题，我们经常把哲学理念阶段和所谓的企业文化阶段相混，如果没有经历过量化管理，一味谈企业文化管理是非常薄弱，或者经常是欲速则不达的。如果大家看过达芬奇密码这部电影，今天探讨起来就比较容易，在电影演出之前，大家知道有一个法国人的口头禅，卢浮宫入口是贝聿铭设计的，他们认为一个外国人或者华人

47、设计卢浮宫入口，他们叫做巴黎脸上一个疤，但是如果我们看过这个电影，或者阅读这个小说，你发现贝聿铭先生花将近四年时间学习、理解法国文化，以及很多宗教方面的知识，因此我们看到上面的金字塔和下面的金字塔之间的关系实际上是电影所表达的宗教上的一种隐喻，企业的无知而为阶段和企业的无为而治阶段经常变得混淆，在五个文明时代，作为人类职业的从业者，我们面临的挑战或者所要侧重的部分是不一样的，从最开始的蓝领到最后治理管理，对人力资源从业者的要求和需要也是不一样的。这张图是大概的概括，把我们人力资源做的所有工作按照两个象限做规划，横轴是说我们所做工作的重点的演变过程，纵轴是说做的每项工作，从对公司价值的提升，我们看到实际上企业文化或者说人力资源工作的重点在不断的转移，当然每项工作都非常重要，最近我们在探讨新的劳动合同法出台或者草案过程中，我听到很多学者这样断言，说人力资源工作的重点将由现在所谓的工作努力转回到负责协调管理员工关系、劳资关系这样的重点上，这是未来的重点，我个人不赞同这样一个说法，劳资关系、员工和企业的关系，永远是重要的，也一直是重要的，但是片面的或者过于夸张他在企业人力资源管理中的作用，或者引导我们工作的重点，我个人认为这是一种倒退，当然我不认为它不重要，它重要，但是更重要的是提升组织能力，包括绩效管理