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1、中国人寿保险股份有限公司区域收展人员管理办法（B版）（2015年修订版）目录第一章 总 则2第二章 收展人员的组织管理6第三章 收展人员的招募10第四章 收展人员的归属关系12第五章 收展人员的晋升与考核18第六章 委托报酬36第七章 法律责任和解约处理62第一章 总 则第一条 为了对中国人寿保险股份有限公司（下称公司）委托的保险营销员进行统一、规范、科学的管理，根据中华人民共和国保险法和保险销售从业人员监管办法等法律、法规和规章，特制定本办法。第二条 本办法中所称“收展人员”是指符合保险监管部门制定的保险销售从业人员监管办法，具有保险销售从业人员资格，与公司签订保险营销员保险代理合同（B类）
2、，向公司收取佣金，并在公司授权范围内代为办理个人人身保险业务的个人。本办法中所称“津贴”、“奖”、“奖励”是指收展员达到公司相应的委托代理标准时，公司支付的委托报酬。本办法中所称“代理职级”是指收展员达到公司规定的委托代理标准时所对应的代理级别。本办法中所称“代理职责”是指达到一定代理级别所应履行的相应职责。本办法中相关用语简称如下：“代理职级”简称为“职级”，“代理职责”简称为“职责”，“代理职级评估和认定”简称为“考核”，“代理职级提升”简称为“晋升”，“代理职级下降”简称为“降级”。第三条 收展员从事的一切业务活动必须遵守国家的法律、法规、规章和公司的相关规定。第四条 本办法及相关文件内
3、容，均不直接或间接构成公司与保险营销员之间存在劳动关系或劳动合同关系的依据。第五条 本办法中有关用词定义如下：（一）FYC：是指新单首年佣金，包括个险长险主险首年佣金、附加险及短期险首年佣金。公司定期公布列入FYC统计范围的短期险和附加险产品列表。在计算收展人员委托报酬时，交叉销售非个险渠道产品的佣金不计入FYC；短期险佣金是否计入FYC由省级公司确定。在进行收展人员职级考核时，短期险佣金可计入FYC；交叉销售非个险渠道产品的佣金是否计入FYC由公司根据市场情况另行规定。（二）收展主管：是指受公司委托，按照本办法规定组建团队，承担增员、属员辅导、职场训练、团队管理等各项职责并享有相应委托报酬的
4、收展人员。本办法中的主管包括各档收展组经理、收展部经理和区域总监。（三）M值：是收展人员月度的FYC计量数。M值由公司定期根据寿险市场形势与业务发展状况进行测算确定。本办法M值为600。（四）业绩责任额：指收展人员个人每月、收展主管直辖团队每月须达成的FYC金额。（五）有效人力：是指个人最近3个月累计FYC达到3M的人员。（六）达标人力：是指当月达成个人或直辖团队业绩责任额的人员。团队月度达标人力占比的计算公式为：团队月度达标人力占比=团队当月达标人力团队月初持证人力（不含准收展员）（七）新单件数：是指新签发的个险长险主险保单件数与短期险保费折算件数之和。长险主险单件保费达到800元（省级分公
5、司可以根据实际情况向上调整）计1件；短期险保费每累计800元折算为1件。折算件数不超过自然件数或卡折数。公司定期公布列入件数统计范围的险种。（八）举绩人力：是指当月新单件数大于零的持证人力。团队月度举绩率的计算公式为：团队月度举绩率=团队当月举绩人力团队月初持证人力（不含准收展员）（九）本办法中的有效投诉是指经公司督察人员核实确属收展人员责任的投诉。（十）保单综合续收率：是指收展人员所服务的保单及个人销售保单的各期续期保费的综合续收率。保单综合续收率=保单件数续收率60%保费续收率40%；其中：保单件数续收率=X月的保单件数合计X月的保单件数合计+X月的失效件数合计保单保费续收率=X月的保单保
6、费合计X月的保单保费合计+X月的失效保费合计保单综合续收率计算规则说明：1.X月续收率件数（或保费）分子：应收日期在X-2月、收费日期在第X-2月至X月的续期收费件数（或保费）合计。不包含短险和短期附加险。工号以续期收费时的工号为准。2.X月失效件数（或保费）：保单生效对应日在X-2月(所有年度）、在X-2月至X月中失效的件数（或保费），剔除保单生效对应加45天后转移的失效保单（保单分配日期保单生效对应日45天），剔除失效后在X月月底前又复效收费的失效保单。工号以失效时的工号为准。3.X月续收率件数分母或X月续收率保费分母为0时，综合续收率强置为1。（十一）成功增员：收展新人上代码并在3个月内
7、举绩新单件数1件，若签约在上月，举绩在次月，则成功增员算在次月。第二章 收展人员的组织管理第六条 各级公司个险销售管理部门或依照上级公司规定设立的区域收展管理部门为收展人员管理工作的职能部门，接受上级公司相关职能部门的指导与监督。第七条 各公司可根据业务拓展需要，在区域规划的基础上设置收展区、收展部和收展组三级团队，分别由区域总监、收展部经理、收展组经理主管履行团队管理职责。收展区内须至少管辖4个收展部（含总监所在部），收展部内须至少管辖4个收展组（含部经理所在组）。收展团队的称谓为：XX支公司XX收展区（部、组）。第八条 收展团队主管职级设置收展区设总监、高级总监两档主管；收展部设部经理、高
8、级部经理和资深部经理三档主管；收展组设组经理、高级组经理两档主管。组经理档主管可根据收展组内的人力、业绩，区分组经理、银质组经理、金质组经理三阶；高级组经理档主管可区分高级组经理、银质高级组经理和金质高级组经理三阶。第九条 行销系列收展人员职级设置主管之外的收展人员为行销系列，设准收展员、收展员（含观察期收展员）、客户经理、高级客户经理、资深客户经理五个职级。第十条 行销系列和主管系列收展人员之间可以相互转换，转换后按新的职级标准进行日常考核和职级考核。客户经理及以上职级行销系列人员符合晋升组经理条件的可申请转为组经理；主管系列人员申请转为行销系列或公司认为其不适合担任主管（非违规、违纪和考核
9、原因）而降级，则根据最近一次考核的个人业绩情况转换至对应行销系列职级。第十一条 收展人员系列转换按以下流程操作1.由本人填写收展人员职级变动申请审批表，向公司书面提出转换系列申请。2.收展人员转换系列由市分公司或其上级分公司审核批准，再由公司根据本人最近考核结果确定其转换系列后的相应职级，并在其所在职场予以公布。第十二条 各级收展人员的职责如下：（一）行销系列人员的职责1.遵守法律、法规及保险代理合同约定的内容；2.客户开发、市场开拓事项；3.工作计划的拟定、执行与检讨事项；4.活动管理工具的建立、填写与整理事项；5.早夕会、会报、培训等公司有关会议的参与及支援事项；6.客户拜访与客户回访事项
10、；7.保单条款说明、保单签约、递送与提供售后服务事项；8.新人的增员与育成事项；9.区域内分配孤儿单客户与在职单客户的服务事项；10.服务区内的市场培育及业务活动的宣传事项；11.完成上级交办的事项。（二）各档收展组经理的职责：1.同行销系列人员的职责（1-11项）；2.直辖组行销系列人员的差勤、工作、服务管理事项；3.直辖组行销系列人员的增员、培训、辅导及考核事项；4.各种拜访活动的督导；5.组织召开二次早会与夕会；6.检查并批阅属员活动日志；7.积极培育组经理；8.业务方案的制定、配合与执行事项；9.直辖组的区域拓展和服务活动的组织；10.服务区域公共关系的建立与维护。（三）各档收展部经理
11、的职责：1同组经理级主管的职责（1-10项）；2晨会、二次早会、夕会等相关会议的召集与参与事项；3.各项业务竞赛与激励活动的组织与配合事项；4.对辖下的收展组经理进行经营管理与辅导；5积极发展组织，培育新的收展组和收展部； 6制定与实施收展部发展计划，组织收展部的经营管理，确保收展部各项经营目标的达成；7服务区域公共关系的建立与维护。（四）各档区域总监的职责：1、同部经理职级主管的职责（1-7项）；2、对所辖的部经理、组经理进行经营管理与辅导；3、积极发展组织，培育组经理、部经理和区域总监； 4、制定与实施直辖区发展计划，组织直辖区的经营管理，确保直辖区各项经营目标的达成；5、服务区域公共关系
12、的建立与维护，建立区域竞争优势。第三章 收展人员的招募第十三条 收展人员签约条件（一）收展人员签约基本条件1.热爱寿险事业，诚实守信，遵纪守法；2.具有大专及以上学历（县域可放宽至高中或中专，但须符合保监会及其派出机构最低学历要求）；3.年龄在2245周岁之间（省级公司可以在此范围内设定更高条件的标准，即年龄要求可以高于22岁和低于45岁）；4.身体健康，具有良好的表达能力；5.具有本地户口或在收展部区域内有长期固定住所；6.持有保险销售从业人员资格证书。（二）有下列情形之一者不得签约：1.有不良嗜好或有犯罪记录的；2.因违反规定曾被本公司或同业公司解除代理合同的；3.曾被吊销保险销售从业人员
13、资格证书或保险监管部门认定不宜从事保险代理工作的；4.有两次（含）以上解约记录的；5.解约不足12个月又重新申请签约的；6.已在公司签约的保险营销员。（三）待签约人员必须提供下列材料1.填写中国人寿保险股份有限公司区域收展人员登记表； 2.本人最高学历证明原件和复印件，身份证原件和复印件；3.保险销售从业人员资格证书原件和复印件；4.近期一寸免冠照片；5.公司认为必需的其他资料。第十四条 收展人员签约流程1.待签约人员由推荐人进行初审后，填写中国人寿保险股份有限公司区域收展人员登记表，再由公司审核确认。2.符合条件的待签约人员应按公司要求参加培训，并通过培训考试。3.待签约人员需由保险代理合同
14、规定的两名保证人对其提供担保。4.待签约人员应向公司交纳一定数额的保证金。与公司签订保险营销员保险代理合同（B类）后，由公司核发保险销售从业人员执业证书。保证金在保险代理合同有效期间由公司负责保管，保险代理合同终止后，如无债务问题则无息全额返还。5.各分公司区域收展人员管理部门应按公司有关规定，为收展人员建立个人档案。第四章 收展人员的归属关系第十五条 各级主管管辖团队构成规定如下：各级主管与其直接管辖的行销系列人员组成该主管的直辖组，部经理级、总监级主管的直辖组及其管辖的收展组构成该主管的直辖部，总监级主管的直辖组及其管辖的收展组、收展部构成该主管的直辖区。第十六条 各级收展人员与其推荐的新
15、签约人员之间形成推荐关系，推荐关系可以为多重。被推荐的新人组织归属依照以下规定：（一）主管推荐的新人，归入该主管的直辖组；行销系列人员推荐的新人，暂归入推荐人直接主管的直辖组；（二）行销系列人员晋升为组经理时，与其具有多重推荐关系的行销系列人员均回归至其辖下；若被推荐人先于推荐人晋升为组经理，被推荐人及与其具有多重推荐关系的行销系列人员均不再回归给推荐人。第十七条 培育关系（一）培育组各级主管直接管辖的行销系列收展人员晋升为收展组经理时，新晋升收展组经理与原上级主管建立培育组关系。培育组关系可以为多代。当主管A直辖的行销系列人员B晋升为组经理时，B及与其具有推荐关系的行销系列人员组成新的收展组
16、，A与B形成直接培育组关系，A直接培育B；若B直接培育组经理C，则A与C形成间接培育组关系；依此类推。（二）培育部部经理级主管的直辖部或总监级主管的直辖部中分离出新的收展部，称为培育部。培育部关系可以为多代。当主管A辖下组经理B晋升为部经理时，B的直辖组及与B具有培育关系的各档收展组构成新的收展部，A与B形成直接培育部关系，A直接培育B；此时若B又直接培育部经理C，则A与C形成间接培育部关系，依此类推。（三）培育区总监级主管的直辖区中分离出新的收展区，称为培育区。培育区关系可以为多代。当总监A辖下的部经理B晋升为区域总监时，B的直辖部及与B具有培育关系的各收展部构成新的收展区，A与B形成直接培
17、育区关系，A直接培育B；此时，若B再直接培育区域总监C，则A与C形成间接培育区关系。第十八条 有关培育组关系和利益的说明培育组关系成立的前提是培育者为主管且被培育者职级为组经理级。（一）主管A直接培育组经理B，B直接培育组经理C，A对B、B对C享有直接培育利益，A对C享有间接培育利益。若B降级或转换至行销系列，则：1.A与B、B与C不再具有培育组关系，培育组利益不再发放，但A与C的间接培育关系不变，A仍然享有C的间接培育利益；2.此后，若B再次晋升为组经理，A与B重新建立直接培育组关系，A按第二年度的津贴比例提取B的直接培育利益，但B对C的直接培育组关系与直接培育组利益均不再恢复。（二）组经理
18、A直接培育组经理B，B直接培育组经理C，若B先于A晋升为部经理，A与B、A与C的培育组关系终止；此后，当B降级为组经理时，A对B、A对C的培育组关系和培育组利益均不再恢复。第十九条 有关培育部关系和利益的说明培育部关系成立的前提是培育者为部经理或以上职级，且被培育者职级为部经理。（一）主管A直接培育部经理B，B直接培育部经理C，A对B、B对C享有直接培育部利益，A对C享有间接培育部利益。若B降级至组经理级或转换至行销系列，则：1A与B、B与C不再具有直接培育部关系，直接培育部利益不再发放；A与C的间接培育部关系不变，A仍然享有C的间接培育部利益；2若B降级为组经理级，A与B恢复B晋升部经理前的
19、培育关系，原培育关系为直接培育关系的，培育津贴按第二年比例发放；否则，原培育关系对应的利益保持不变；3若B再次晋升为部经理，A与B重新建立直接培育部关系，A按第二年度的津贴比例提取B的直接培育部津贴，但B对C的直接培育部关系与直接培育部利益均不再恢复。（二）部经理A直接培育部经理B，B直接培育部经理C，若B先于A晋升为区域总监，A与B、A与C的培育部关系终止；此后，当B降级为部经理时，A对B、A对C的培育部关系和培育部利益均不再恢复。第二十条 有关培育区关系和利益的说明培育区关系成立的前提是培育者为总监级主管且被培育者职级为区域总监。区域总监A直接培育区域总监B，B直接培育区域总监C，A对B、
20、B对C享有直接培育区利益，A对C享有间接培育区利益。若B降级至部经理级或转系列，则：1A与B、B与C不再具有直接培育区关系，直接培育区利益不再发放；A与C的间接培育区关系不变，A仍然享有C的间接培育区利益；2若B降级为部经理级，A与B恢复B晋升区域总监前的培育关系，原培育关系为直接培育关系的，培育津贴按第二年比例发放；否则，原培育关系对应的利益保持不变；3若B再次晋升为区域总监，A与B重新建立直接培育区关系，A按第二年度的津贴比例提取B的直接培育区津贴，但B对C的直接培育区关系与直接培育区利益均不再恢复。第二十一条 同步晋升（降级）的处理具有推荐关系的行销系列人员同时晋升或转系列为组经理时，彼
21、此建立直接培育组关系；具有培育关系的同档主管同时跨级晋升（降级）时（跨级晋升是指高级组经理晋升部经理，或资深部经理晋升区域总监），彼此仍建立培育关系。第二十二条 主管的管辖关系同级的各档主管互不隶属。区域总监级主管管辖与其有培育关系的各档收展组经理和收展部经理；收展部经理级主管管辖与其有培育关系的各档收展组经理。组经理A辖下的收展员B晋升为收展组经理时，新组经理B不再隶属A，A与其建立培育组关系，B转由A的上级主管管辖；当A晋升为部经理时，B重新隶属A的收展部。部经理A辖下的组经理B晋升为收展部经理时，新部经理B不再隶属A，A与其建立培育部关系，B转由A的上级主管管辖；当A晋升区域总监时，B重
22、新隶属A的收展区。区域总监管辖的部经理晋升为区域总监时，彼此不再具有管辖关系，原区域总监与其建立培育区关系。第二十三条 主管降级的处理（一）组经理降级为行销系列、转系列或解约时，其直辖组人员回归其直接培育人；直接培育人不存在的，回归至原直接培育人的上一级培育人，依此类推。如无培育人存在的，组织归属由公司统一安排。（二）部经理降级为组经理级、转系列或解约时，其收展部归属其直接培育人管辖，直接培育人不存在的，归属上一级培育人，依此类推。如无培育人存在的，组织归属由公司统一安排。（三）区域总监降级为部经理级、转系列或解约时，其收展区归属其直接培育人管辖，直接培育人不存在的，归属上一级培育人，依此类推
23、。如无培育人存在的，组织归属由公司统一安排。第二十四条 未经双方直接主管、直接培育人、直接推荐人及公司同意，各级主管与行销系列人员的组织归属、推荐关系、管辖关系和培育关系一律不得变动。第二十五条 各级收展主管不得有任何阻碍、压制下属晋升之行为。一经发现，按照主管综合测评办法的有关规定进行处理。第五章 收展人员的晋升与考核第一节 职级考核基本规定第二十六条 职级考核包括职级维持考核和职级晋升考核。达到职级晋升条件的可以晋升，达到维持条件，维持原职级，否则予以降级、降档处理直至解除代理合同。第二十七条 收展主管如有降级保护的情况，在降级保护期间，委托报酬计发标准应予调降。调降的委托报酬范围如下。主
24、管职级调降委托报酬范围调降比例各档组经理职务津贴、直辖组津贴、辅导津贴0-30%各档部经理职务津贴、直辖组津贴、直辖部津贴、培育组津贴各档区域总监职务津贴、直辖部津贴、培育部津贴、直辖区津贴具体调降标准由省级公司确定，并在系统中设定。第二十八条 准收展员按月滚动进行考核与职级调整，达到晋升收展员条件的即予晋升。除准收展员和观察期收展员外，其他各职级人员按季度进行职级考核与职级调整，每年1、4、7、10月为考核月。第二十九条 考核回算（一）增员回算收展员及以上职级行销系列人员直接推荐新人的，在对推荐人进行职级维持考核时，被推荐人签约后6个月内每月的个人FYC可以回算给推荐人的个人FYC。回算比例
25、为40%，但回算金额以推荐人个人FYC考核标准的50%为限。在考核推荐人是否为有效人力及达标人力时其个人FYC不含增员回算业绩。在对推荐人进行职级晋升考核时，其个人FYC不含增员回算业绩。（二）培育回算1.各级收展主管的团队中分离出新的团队时，被培育团队的业绩、人力、架构指标可以回算给培育人用于职级维持考核计算。分为以下三种情形：被培育人为组经理的，其直辖组人力、业绩可回算给培育人用于直辖组业绩、人力计算，回算4个考核季；被培育人为部经理的，其直辖部业绩、人力可回算给培育人用于直辖部业绩、人力计算，回算8个考核季；被培育人为区域总监的，其直辖区业绩、人力回算给培育人用于直辖区业绩、人力计算，回
26、算12个考核季。回算比例如下表：被培育团队1-2考核季3-4考核季5-6考核季7-8考核季9-10考核季11-12考核季收展组100%40%0%0%0%收展部100%70%40%0%收展区100%70%30%2.当被培育者为部经理时，其直辖组和管辖组数作为培育者直辖部的管辖组回算；当被培育者为区域总监时，其直辖部和管辖部数作为培育者直辖区的管辖部回算。3.当主管直接培育的团队数大于晋升考核要求的数量时，其最近培育出的一个FYC最高的团队的业绩、人力可以参照维持考核回算方式，回算给培育人晋升考核指标计算：被培育人为组经理时，最多回算两个考核季。即若第1个考核季回算后培育者仍未达到晋升考核要求，则
27、第2个考核季，被培育者仍可参与培育者晋升回算。被培育者为部经理或区域总监时，最多回算四个考核季。即若第1个考核季回算后培育者仍未达到晋升考核要求；则第2个考核季，被培育者仍可参与培育者晋升回算，依此类推。第3、4个考核季，被培育者可按40的比例参与培育者晋升回算。4.回算架构和人力时，如非整数，则四舍五入。5.回算期间自被培育人晋升当期开始计算。第二节 准收展员晋升与考核第三十条 准收展员任职时间最长6个月，任职期间符合以下情形的，自下月起解除代理合同：1.连续3个月FYC为零；2.未在6个月内晋升为收展员。新人在15日（含）之前签约的，当月算作签约后第一考核月；否则，从签约日到次月，算作签约
28、后第一考核月。第三十一条 准收展员不能按规定出席公司会议活动、无故未填活动日志、未按要求提供准客户卡、无故不参加培训或拜访活动较差的，经规劝仍无法改善者，解除代理合同。第三十二条 准收展员在最近3个月达到以下条件的，自下月起转为收展员：1.签约时间满1个月；2.最近三个月FYC达到3M，新单件数达到2件；3.累积准客户达到30人。第三节 正式收展员的职级考核第三十三条 正式收展员各职级人员每月新单业绩责任额如下表所示：收展员职级收展员客户经理高级客户经理资深客户经理业绩责任额1M/2M3M6M12M签约2年及以内的收展员业绩责任额为1M，签约2年以上的收展员业绩责任额为2M。第三十四条 各级正
29、式收展员最近一个考核季达到以下条件的，自次月起晋升上一行销系列职级：（一）达成晋升上一职级要求的业绩及件数条件拟晋升职级客户经理高级客户经理资深客户经理最近3个月FYC9M18M36M新单件数3件6件6件（二）最近3个月保单综合续收率达到95%； （三）满足任职时间要求晋升客户经理须任收展员满3个月，晋升高级客户经理须任客户经理满6个月，晋升资深客户经理须任高级客户经理满12个月。（四）通过收展员综合测评。第三十五条 正式收展员最近3个月达到下列考核条件时，维持原职级；未达到的调降一级。（一）达成各职级新单业绩及件数要求收展员职级收展员客户经理高级客户经理资深客户经理最近3个月FYC3M7.2
30、M14.4M28.8M新单件数2件3件6件6件（二）最近3个月保单综合续收率达到92%；（三）通过收展员综合测评。任收展员职级不足3个月的，延至下一考核季考核。第三十六条 收展员达不到职级维持条件，不降级为准收展员，调整为观察期收展员。关于观察期收展员的有关说明如下：1.观察期收展员每月业绩责任额同收展员；2.观察期收展员按月滚动考核，达到晋升收展员的条件，自下月起恢复为收展员；3.观察期收展员连续 3 个月FYC为零或 6 个月不能恢复为收展员，则解除代理合同。第四节 组经理的晋升与考核第三十七条 各级收展组经理直辖组（含主管本人）月度业绩责任额如下表：职级组经理银质组经理金质组经理直辖组F
31、YC7M11M16M职级高级组经理银质高级组经理金质高级组经理直辖组FYC7M11M16M第三十八条 筹备组经理（一）各级正式收展员达到以下条件时，获得申请筹备收展组的资格：1.任收展员及以上职级满3个月； 2.最近3个月个人FYC达到6M,新单件数不少于3件；3.直接推荐有效人力达到2人；4.通过主管任职能力测评。（二）申请筹备收展组的流程1.达到申请筹备条件的收展人员，应由其本人向公司提出申请，申请人须填写筹备组经理申请审批表，经其所在收展部主管确认后，交由所在基层公司及市公司审核；2.申请人所在县级公司在进行必要面谈沟通，报市公司审核同意后获得任筹备组经理的资格；3.筹备申请须按季度进行
32、，在季度考核月提出。（三）筹备组经理的考核与晋升1.筹备组经理的业绩责任额、佣金津贴支付标准按申请筹备前的职级执行。2.筹备组经理每次筹备期为6个月。筹备期内，每季度只对筹备组经理进行晋升组经理的职级考核，不作其他考核；达到晋升组经理条件的，自下季度起晋升组经理；6个月内未能晋升组经理的，退回到原职级，2年后可再次申请筹备收展组资格。3.正式收展员季度考核达到晋升组经理条件的，可以不经筹备期直接晋升组经理。第三十九条 筹备组经理最近一次考核达成以下条件时，自下月起可晋升为组经理，并根据考核期内筹备组人力和业绩任组经理的相应职级。（一）任收展员及以上职级满3个月；（二）最近3个月个人FYC达到9
33、M，新单件数达到3件；（三）筹备组有效人力达到5人，其中本人直接推荐有效人力不少于2人；（四）考核期内筹备组的人力、业绩符合组经理相应职级晋升条件；（五）最近3个月个人保单综合续收率达到95%；（六）通过晋升组经理的培训考试及主管任职能力测评。第四十条 晋升组经理各职级时的直辖组人力、业绩晋升条件如下：职级组经理相应职级晋升条件直辖组有效人力直辖组最近3个月FYC组经理521M银质组经理733M金质组经理1048M第四十一条 未申请任筹备组经理的收展员及以上职级人员，达到晋升组经理条件时亦可直接晋升，并参照筹备组经理的晋升方式处理。第四十二条 各级组经理在考核期内直辖组人力、业绩满足更高职级组
34、经理的晋升条件的，可以晋升相应职级，一次可以晋升两级。各级组经理的晋升条件如下：（一）任组经理职级满3个月；（二）最近3个月个人FYC达到9M，新单件数达到3件；（三）直辖组人力、业绩符合组经理相应职级晋升条件;（四）最近3个月直辖组保单综合续收率达到92%；（五）本人季度内成功增员1人；（六）通过主管综合测评。第四十三条 各级组经理按照以下标准进行维持考核，达到维持条件的，予以维持；达不到相应职级维持条件的，予以降级处理，金质组经理一次可最多降两级：（一）最近3个月个人FYC达到7.2M，新单件数达到3件；（二）考核期内直辖组人力、业绩符合以下条件：职级组经理相应职级维持条件直辖组有效人力直
35、辖组最近3个月FYC 组经理516.8M银质组经理726.4M金质组经理1038.4M（三）最近3个月直辖组保单综合续收率达到90%；（四）直辖组季度内成功增员1人；（五）通过主管综合测评。第四十四条 各级组经理直接培育1个收展组的，可以申请晋升为高级组经理；并根据直辖组人力、业绩任高级组经理相应职级。各级高级组经理晋升条件如下：（一）任组经理职级满3个月；（二）最近3个月个人FYC达到9M，新单件数达到3件；（三）直辖组人力、业绩符合高级组经理相应职级晋升条件；（四）直接培育收展组1 个；（五）最近3个月直辖组保单综合续收率达到92%；（六）本人季度内成功增员1人；（七）通过晋升高级组经理的
36、培训考试及主管综合测评。第四十五条 各级高级组经理的直辖组人力、业绩晋升条件如下：职级各级高级组经理晋升条件直辖组有效人力直辖组最近3个月FYC 高级组经理521M银质高级组经理733M金质高级组经理1048M第四十六条 各级高级组经理考核期内直辖组人力、业绩满足更高职级的晋升条件的，可以晋升相应职级，一次可以晋升两级。各级高级组经理的晋升条件如下： （一）任高级组经理职级满3个月；（二）最近3个月个人FYC达到9M，新单件数达到3件；（三）考核期内直辖组人力、业绩符合组经理相应职级晋升条件；（四）最近3个月直辖组保单综合续收率达到92%；（五）本人季度内成功增员1人；（六）通过主管综合测评。
37、第四十七条 各级高级组经理按照以下标准进行维持考核，达到维持条件的，予以维持；达不到相应职级维持条件的，予以降级处理，金质高级组经理一次可最多降两级：（一）最近3个月个人FYC达到7.2M，新单件数达到3件；（二）考核期内直辖组人力、业绩符合高级组经理相应职级的考核条件：职级各级高级组经理维持条件直辖组有效人力直辖组最近3个月FYC 高级组经理516.8M银质高级组经理726.4M金质高级组经理1038.4M（三）直接培育收展组达到1个；（四）最近3个月直辖组保单综合续收率达到90%；（五）直辖组季度内成功增员1人；（六）通过主管综合测评。达不到高级组经理维持考核条件的，降为组经理相应职级。第
38、五节 部经理的晋升与考核第四十八条 各级收展部经理的月度业绩责任额为直辖部FYC50M。第四十九条 各级高级组经理最近一次考核满足以下条件的，获得申请筹备收展部的资格：（一）任高级组经理职级满3个月；（二）最近3个月个人FYC达到9M，新单件数达到3件；（三）最近3个月直辖组FYC达到21M；（四）直辖组有效人力不少于5人；（五）直接培育2个收展组；（六）考核期末直辖组及培育组有效人力达到18人；（七）最近3个月直辖组保单综合续收率达到92%；（八）通过主管任职能力测评。筹备部申请、审核、考核与筹备组同理，但须由省级公司进行资格审核。第五十条 筹备部经理最近一个考核期达成以下条件的，自下月起晋
39、升收展部经理：（一）最近3个月个人FYC达到3M；（二）最近3个月直辖组FYC达到33M；（三）直辖组有效人力不少于5人；（四）直接培育收展组3个；（五）最近3个月筹备部FYC达到150M；（六）筹备部有效人力达到26人；（七）直辖组保单综合续收率不低于92%；（八）本人季度内成功增员1人；（九）通过晋升部经理的培训考试及主管任职能力测评。未申请任筹备部经理的高级组经理，达到晋升部经理条件时亦可晋升。第五十一条 收展部经理的维持条件部经理按照以下标准进行维持考核，达到维持条件的，予以维持；未达成考核条件的，降为高级组经理，并根据考核期直辖组人力、业绩任高级组经理相应职级：（一）最近3个月个人F
40、YC达到3M；（二）最近3个月直辖组FYC达到26.4M；（三）直辖组有效人力不少于5人；（四）最近3个月直辖部FYC达到120M；（五）直辖部有效人力达到26人；（六）直辖部内管辖收展组不少于3个（不含直辖组），其中直接培育2个；（七）最近3个月直辖部保单综合续收率达到90%；（八）直辖组季度内成功增员1人；（九）通过主管综合测评。第五十二条 收展部经理最近一个考核期达成以下条件的，自下月起晋升为高级部经理： （一）任部经理职级满6个月；（二）最近3个月个人FYC达到3M；（三）直辖组有效人力不少于5人，最近3个月直辖组FYC达到33M；（四）直辖部有效人力达到26人，最近3个月直辖部FYC
41、达到150M； （五）直辖部内管辖收展组不少于3个（不含直辖组），其中直接培育2个；（六）直接培育1个收展部；（七）最近3个月直辖部保单综合续收率达到92%；（八）本人季度内成功增员1人；（九）通过晋升高级部经理的培训考试及主管综合测评。第五十三条 高级部经理的维持条件高级部经理按照以下标准进行维持考核，达到维持条件的，予以维持；未达成考核条件的，降为部经理：（一）最近3个月个人FYC不少于3M；（二）直辖组有效人力达到5人，最近3个月直辖组FYC达到26.4M；（三）直辖部有效人力达到26人，最近3个月直辖部FYC达到120M；（四）直辖部内管辖收展组不少于3个（不含直辖组），其中直接培育2
42、个；（五）直接培育1个收展部；（六）最近3个月直辖部保单综合续收率达到90%；（七）直辖组季度内成功增员1人；（八）通过主管综合测评。第五十四条 高级部经理最近一个考核期达到以下条件的，自下月起晋升为资深部经理：（一）任高级部经理满6个月；（二）最近3个月个人FYC达到3M；（三）直辖组有效人力不少于5人，最近3个月直辖组FYC达到33M；（四）直辖部有效人力达到26人，最近3个月直辖部FYC达到150M；（五）直辖部内管辖收展组达到3个（不含直辖组），其中直接培育2个；（六）直接培育2个收展部；（七）最近3个月直辖部保单综合续收率达到92%；（八）本人季度内成功增员1人；（九）通过晋升资深部
43、经理的培训考试及主管综合测评。第五十五条 资深部经理的维持条件资深部经理按照以下标准进行维持考核，达到维持条件的，予以维持；未达成考核条件的，降为高级部组经理：（一）最近3个月个人FYC达到3M；（二）直辖组有效人力不少于5人，最近3个月直辖组FYC达到26.4M；（三）直辖部有效人力达到26人，最近3个月直辖部FYC达到120M；（四）直辖部内管辖收展组达到3个（不含直辖组），其中直接培育2个；（五）直接培育2个收展部；（六）最近3个月直辖部保单综合续收率达到90%；（七）直辖组季度内成功增员1人；（八）通过主管综合测评。第六节 总监的晋升与考核第五十六条 各级收展区域总监的月度业绩责任额为
44、直辖区FYC300M。第五十七条 资深部经理最近一个考核期达到以下条件的，获得申请筹备收展区的资格，获批后任筹备区域总监：（一）任资深部经理满3个月；（二）最近3个月个人FYC达到3M；（三）直辖组有效人力不少于5人，最近3个月直辖组FYC达到33M；（四）直辖部有效人力不少于26人，最近3个月直辖部FYC达到150M；（五）直接培育3个收展部；（六）直辖部及培育部有效人力达到100人；（七）最近3个月直辖部保单综合续收率达到92%；（八）通过主管任职能力测评。筹备区域总监的申请、审核、考核与筹备部同理，但须由省级公司进行资格审核。第五十八条 晋升区域总监的条件筹备区域总监最近一个考核期达到以
45、下条件的，可申请晋升区域总监：（一）任资深部经理满6个月；（二）直辖部有效人力不少于26人；（三）最近3个月直辖部FYC达到200M；（四）直接培育3个收展部；（五）筹备区有效人力达到120人；（六）最近3个月筹备区FYC达到900M；（七）最近3个月直辖部保单综合续收率达到92%；（八）本人季度内成功增员2人；（九）通过晋升区域总监的培训考试及主管综合测评。未申请任筹备区域总监的资深部经理，达到晋升区域总监条件时亦可直接晋升。第五十九条 区域总监的维持考核条件区域总监最近一个考核期达成以下条件，予以维持；不能维持的，降为资深部经理：（一）直辖部有效人力不少于26人； （二）最近3个月直辖部FYC达到160M；（三）最近3个月直辖区FYC达到720M；（四）直辖区有效人力不少于100人；（五）管辖收展部不少于3个（不含直辖部），其中直接培育2个； （六）最近3个月直辖部保单综合续收率不低于90%；（七）通过主管综合测评。第六十条 晋升高级区域总监的条件区域总监最近一个考核期达到以下条件的，自下月起晋升为高级区域总监：（一）任区域总监职级满6个月；（二）直辖部有效人力不少于26人，最近3个月直辖部FYC达到200M；（三）直辖区有效人力
