战略导向的绩效管理与业绩评价课件.pptx

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1、战略导向下的绩效管理与业绩评价,主讲人：方宝文,课程定向,目录CONTENTS,绩效管理体系设计,3,绩效管理目标导向,2,1,绩效与管理会计,考核走向绩效管理,4,（选择干什么？不干什么？）（一种商业模式，赚钱模式）（为客户创造价值的独特能力）（凝聚员工朝共同目标努力）（专注并坚定目标追求的信念）（战略性组织与绩效执行体系）,重温战略是什么？,战略是一种选择战略是一种模式战略是一种能力战略是一种共识战略是一种执着战略是一种执行,企业为什么要进行绩效管理,一、绩效的含义,绩效的概念：绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成

2、绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”,到底什么是绩效？,绩效是舶来品吗？,绩效考评与绩效管理（狭义）,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,二、绩效考评与绩效管理的含义,2 绩效管理的概念,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），

3、然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系,绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目

4、标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）,“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理” 杰克.韦尔奇,我相信商业世界中有一条亘古不变的真理，文字只是文字，解释只

5、是解释，承诺只是承诺，唯有绩效，才是现实只有绩效才能让你自由发展。 哈罗德.杰宁,“绩效主义毁了索尼！绩效管理导致索尼：激情集团消失了！挑战精神消失了！团队精神消失了！” 索尼前常务董事 天外伺郎,链接：绩效主义毁了索尼,企业家对绩效管理的正反观点,反方：,“绩效考核，不管称它为控制管理或其他什么名字。包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”他不无幽默的告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。” 质量管理大师戴明,中国民营企业平均寿命2.7年2015年国家工商行政管理局公告，16,000家企业倒闭，平均每天43家企业倒闭，倒闭的原因85是因为管理出现问题

6、,企业管理=绩效管理=利润管理绩效管理=沟通机制绩效管理=激励机制没有绩效=无效,一个中心绩效增长,两个重点,关注员工个人成长关注员工收入增长,目标统一动力KPI+薪酬潜力晋升+培训活力逻辑+工具应用执行力,个人收入个人成长,个人意愿度,利润,系统,潜能,三个根本,绩效管理,四大步骤,实现的最终结果：,员工赢 企业赢 合作伙伴赢,绩效结果运用和激 励力度不够,绩效考核组织实施 过程存在问题,绩效过程监控和改 进辅导不足,员工管理能力与业 务能力不够,绩效沟通和反馈不足,绩效指标设计不科学,绩效考核失效,诸多企业绩效考核失效鱼骨图分析,目录CONTENTS,绩效管理体系设计,3,绩效管理目标导向

7、,2,1,绩效与管理会计,考核走向绩效管理,4,清晰的战略目标,组织架构,每个岗位明确的目标,完成目标的方法和措施,目标评估检讨,岗位职责关键绩效指标KPI,薪酬激励荣誉激励,绩效管理逻辑,1,透过指标看本质 通过本质做管理,目标清晰了，绩效管理就成功了一半！,2,三个工具,激励,措施,目标,评估,时间圆饼图分析法,鱼骨图分析法,流程图分析法,问题的提出者就是问题的解决者,3,绩效沟通,绩效会议,绩效表格,激励,措施,目标,评估,控制过程 缔造结果,目标,措施,评估,激励,4,薪酬激励+荣誉激励+电网,先进模式转化为培训,对先进者进行公开表彰,激励,措施,目标,评估,低底薪+高绩效=高收入,绩

8、效管理的,四大误区,绩效管理绩效考核,认认真真的走形式,绩效管理是人力资源部门的事情,绩效管理就是为了发奖金,绩效管理的,四种误区,企业在绩效管理中遇到的,五大障碍,目标模糊,障碍一：,绩效目标与战略目标不挂钩员工对考评目的不了解不明白自己的绩效目标与实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目标无法实现,目标是有了，但该怎么做没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的措施保障没有相应的培训不知道怎么干企业目标无法达成,检查追踪不到位,障碍三：,不到考核时候不检查检查跟进频次少员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失、效率低下企业目标达不成,奖惩不清,

9、障碍四：,没有有效的激励措施不知奖惩什么不知道如何奖惩不知道何时奖惩奖惩不到位，员工积极性受挫目标无法实现,没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的培训不知道怎么干没有合理的评估体系干好干坏谁知道没有有效的激励措施干好干坏都一样企业目标无法达成,目标模糊,障碍一：,执行力差,障碍五：,检查追踪不到位,障碍三：,措施缺位,障碍二：,奖惩不清,障碍四：,企业在绩效管理中遇到的,五大障碍,绩效管理,战略目标,高层：战略绩效（目标）,中层：运营绩效（目标）,基层：操作绩效（目标）,跨界,目标,资源聚焦,行动聚焦,利益聚焦,人力资源财务物力,核心目标障碍对策,物质精神处罚,战略目标,年度计划,5年目标

10、规划,愿景（方向）,我们往哪去?,我们如何去?,时间与步骤?,1、愿 景,核心产品,区域市场,行业地位,成为 公司,工业涂料制造和服务,立足中国，走向世界,世界工业涂料发展的领军者,年度,目标,2、公司未来5年目标规划（以终为始）,单位：万元,3、公司2018年度目标,单位：万元,3、公司2018年度目标（续）,4、2018年各部门重要的目标计划,4、2018年各部门重要的目标计划（续）,关键绩效指标-KPI,透过指标看本质通过本质做管理,制定KPI的四大原则,1、成果导向2、数字化3、系统性4、奖罚挂钩,成果导向,逆向思维：果 过程 果,数字化,所有岗位必须量化，不能量化，就不能考核,系统性

11、,1、下道工序就是客户2、指标之间的整体平衡,验收单,一次合格率 采购及时率 成本控制率,入库单,入库准确率,领料单,出库准确率 安全库存量,品质检验单,一次合格率 计划完成率 成本控制率,产品验收单,客户满意度,客户满意度 客户投诉率,每个部门或岗位互为评估者与被评估者,一次交验合格率,原料采购,验收,入库,领料,生产,质检,营销,客服,奖罚挂钩,员工只会做考核的事情不会做你希望的事情,KPI,核心价值,核心障碍,战略,岗位的核心价值,1、客户是谁？（找准价值链）2、客户的需求是什么？（要做什么-岗位职责）3、合理要求。（向客户提出）,财务部,岗位：财务总监,关键岗位职责,公司预算控制与管理

12、资金管理成本管理税务筹划财务报告分析内部控制管理,KPI关键技术指标,净利润率 90%,员工满意度 10%,制定绩效目标的方法 老数据+新计划,建立绩效达标的标准,是基于工作不是基于人是被评估人通过努力可以达成的是考试双方可以达成共识的要具体要量化,如果工作不能被量化那么它的有效性就值得怀疑,岗位责任协议书,目 标 量 化层 层 细 化责 任 到 人双 方 认 可,目标明确了绩效管理就成功了一半,绩效管理,方法措施,达成目标的关键动作,时间,流程,标准,工具一：时间圆饼图分析法,生产一天工作活动分析（白天）,8:00-8:10晨会,9,15,12,18,工具二：鱼骨图分析法,工具三：流程图分析

13、法,流程图分析案例,时间标准,关键流程,动作标准,3分钟,洁肤,1,话术：行为：,2分钟,祛角质,2,话术：行为：,20分钟,按摩,3,帮你清洁皮肤， 可以打开毛孔，有利于产品更好的吸收腰部清洁到位,这可以去除你的老化角质，使皮肤更光泽润滑，还可以使产品更好的吸收和渗透手法柔和，不要过度搓,话术：行为：,它不仅可以改善你的肾虚症状，还可以改善亚健康呢。力度适中，着重按磨腰部,时间进度计划表,目录CONTENTS,绩效管理体系设计,3,绩效管理目标导向,2,1,绩效与管理会计,考核走向绩效管理,4,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员

14、工绩效目标,示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI,2、一级部门KPI,3、子部门KPI,绩效目标来源二：应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,示例：应负责任与绩效目标之间的关系,A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标,绩效目标来源三：内、外部客户需求,人力资源部秘书涉及的内、外部客户,如何制订具体岗位的关键业绩指标（KPI）,KPI（关键业绩指标）是

15、推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核者认 同的,关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中,以KPI为基础的业绩考核体系流程,KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（ CSF

16、）,用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,战略目标加强与客户的关系定性的,CSF提高客户满意度定性的,KPI定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理时间,如何开发战略目标、CSF、KPI,战略目标,目标必须标明达到最终期望结果的活动。目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高）。描述必须具体每个经理承担的目标数量有限制（有超过57个）,CSF,CSF是

17、定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。 CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。CSF清晰而精确，只能有一种解释。CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。,每个目标必须用一个结果CSF与二个行动CSF计测。,为每个CSF开发的KPI不得超过三个。,KPI,KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。KP

18、I定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年）,麦当劳的CSF与KPI（案例）,一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点,市场目标定位,所需CSF,评价指标,店址遴选交通便利，居家密集,资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地,产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品,质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统,服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）,规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量,每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率,新产品（2年内）所占份额 及收入情况年市场新趋势调

19、查数目,审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量,U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量,华为公司案例： KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长,华为公司的指标分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,案 例,客户服务,华为公司的,案 例,市场领先,华为公司的,案 例,技术创新,华为公司的,案 例,KPI设计方法二： 综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）,综合平衡记分卡,综

20、合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,综合记分卡 财务指标,要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。,综合记分卡 客户指标,要

21、回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。,综合记分卡 内部经营过程指标,要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。,综合记分卡 学习与成长指标,要回答：我们如何持续提

22、高能力并创造价值？ 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。,案例：A公司（综合平衡记分法方法）,本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。,案例：A公司（综合平衡记分法方法） （续）,KPI设计方法三：依据企业价值树分析制定关键岗位KPI,价值树分析企业关键价值领域,企业目标：现在和将来都能赚钱,财务指标： 净利润 投资收益率 现金流作业指标 ： 产销率 库存 运行费用 制造效能 研发效能,KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键

23、在于将指标/目标层层分解,公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,关键业绩指标 =XX关键管理指标=XX,关键业绩指标=XX关键管理指标=XX,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,分解、确定业绩目标是一个互动过程,发约人：营销中心总经理,提出业绩指标的要求*,根据上级目标市场分析历史业绩年度预算,质询和汇总,业绩合同,通过对关键 假设的讨论， 达成一致,双方签署业绩合同的 利益是一致的发约人希望明确受 约人的职责受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标”,受约人：大客户

24、部主任,提出达到业绩指标的预测*,根据市场分析历史业绩自身能力年度预算,通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标,会议输入公司整体的目标 期望在关键业绩指标 上建立的各层面 初步确定的目标各部门的经营计 划初稿各部门主要业绩 的历史表现,会议目的：确定分公司、各部门的目标设定参与者： 分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人时间： 12月，历时约6小时具体内容： 每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的不同，着得分析 差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及的资源（资本与人力）进行挑战 其它与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质

25、询 如有必要进行有关服务水平协议（SLA） 的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标,会议输出确认整体及 公司的目标， 签订业绩合 同开始准备修 改并最终确 定为守成目 标的行动计 划,KPI指标分解的原则,（1）确定各指标权重权重要根据工作性质和内容而调整,一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。,财务类指标,其他指标,60%,40,25,5,95,75,客户经理,呼叫中心主任,维护安装部主任,（2）明确KPI的计算和数据来源 指标定义举例,关键业绩指标 分公司贡献

26、实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收入增长率用户人均收入（ARPU）,数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心,考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年,（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确,（4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础,关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标

27、的考核，尤其是部门预算/费用的控制。对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。,某企业发展部绩效考核指标总结,指标种类关键任务（50%）职责完成（30%）效益指标（20%）质量控制（扣分）,指标集团公司 组建、机构及流程调整业务流程重组的度点及推广经营许可证的申请及体系建设重组中的法律支持提升国际竞争力战略方案的制定企业文化建设的全面启动建立总部绩效考核体系战略规划的制定监管政策的管理体制改革项目的管理与推进法律事务及体系建设收入增长率净资产收益率重大法律或监管事件部门费用,权重10%12%4%6%8%6

28、%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分,综合得分*,案 例,和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤,讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责 任划分不清下级部门背多个关键指标、 领导若全背则导致了指标 过多权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向,解决方案列出指标、涉及流程/工作， 寻找相关职能部门承担该 指标（e.g.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g.应收帐 款周转次数 ）抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g.大客户ARPU ）调整相应权重（ e.g.成本贡献率 ）,相应被考核人

29、员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实,指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数,明确KPI的计算和数据来源也是设计KPI体系的必要步骤,关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收入增长率用户人均收入（ARPU）,数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部

30、财务部营销服务中心,考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年,100%,100%,KPI制定在实际操作中步骤,1.1 价值树指标分解1.2 岗位工作常规指标1.3 短期重点指标1.4 集体指标1.5 防范性（扣分）指标,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同进激励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度确保流程正常运作,营销

31、收入 应收帐款周数营销成本 电话卡销售额实际CAPEX/预算CAPEX 黄页收入ARPU维护成本 障碍处理及时率 业务谈判有质支持性设备完好率 客户满意度 法律纠纷处理能力坏线率 出帐及时率 会计邱告及时性预算偏差率 电话调度及时率 考核工作完成情况市场占有率（语音） 使用时间（分钟）话务量增长 呼叫接通率用户数增长 收入增长率净营运资产贡献率 预算网络成本EBITDA 关键人才流失率收入网络安全工程安全重大问题（违规操作，资金安全）重大故障（端局以上瘫痪）协调开通及时率市场响应,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,指标来源/KRA或CSF,说明,举例,KPI罗列实例,

32、KPI列表：财务类： 公司资本回报率 净营运资产贡献率 EBITDA 营销成本 投资回报率经营类： 大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入新产品销售增长SLA预测准确率中小企业客户转为大客户数客户满意度新渠道收入份额人员管理类： 销售人员时间利用率关键人才流失率内部管理类： 安全生产（工程安全，网络安全）（否决） 重大障碍,头脑风暴,KPI筛选,2.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标2.4重复指标，无特别存在 价值2.5已过时的指标,资产负债率SLA预测准确率网络资源利用率安全生产重大障碍（端局瘫痪）数据市场占有率新渠道收入份额销售人员时间利用

33、率与网络中心协调性新产品销售增长收入增长率（与营销收入重复）EBITDA（其中控部分与营销收入， 营销成本重复）投诉率（与客户满意度重复）公司资本回报率资产负债率,计费处理准确率公话设备完好率黄页资源准确率投资回报率业务受理量意见广告贡献,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,初步筛选的工作包括去除,举例,然后按KPI选择的原则进行二次筛选,一次筛选后KPI列表净营运资产贡献率营销收入营销成本预算网络成本贡献率应收帐快周转次数大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入中小企业客户转为大 客户数语音市场占有率客房满意度总话务量增长关键人员流失率 （无）,KP

34、I选择原则指标数量控制在510个选择对经济效益影响较大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出，但可测性可控性不强或有重复的指标，可作为监控指标,财务类：,服务经营类：,人员管理类：,内部管理类：,最终KPI列表,净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关健人员流失率（无）,财务类：,服务经营类：,人员管理类：,内部管理类：,确定权重,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,主要工作,说明,3.1确定分类权重3.2评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）

35、3.3评定各KPI的可控性3.4评定各KPI的可测性3.5评定综合得分3.6根据3.1与3.5初步确定权重3.7初步权重调整,前后端财务分类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权 重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本 原则综述权重部分）定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理 较准计算复杂，一般不推荐，专家评定大致估算专家评定大致估算专家评定大致估算按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权 重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不 小于5%，最大不超过30%（5%30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如

36、，23%调到25%），同 时根据3.6，对所有权重结呆进行调整,确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重,分类权重70%20%10%,指标类别财务类服务/经营类人员管理类内部管理类,具体指标净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关键人员流失率（无）,权重计算公式指标权重=（对经济效益影响*60%+可控性*+25%+可测性*15%）分类 该类所有指标的总加权得分,60%对经济效益影响,25%可控性,15%可测性,加权得分,权重,2,4,4,2,4,3,4,1,2,4,1,

37、2,4,2,2,4,2,2,3,3,2,4,2,2,2.3,3.5,15%(13.7%),20%(20.9%),2.55,1.7,1.7,15%(15.2%),10%(10.1%),10%(10.1%),2.3,2.15,10%(10.3%),10%(9.7%),10%(10.0%),2.9,修改确认,主要工作4.1 将各KPI筛选部门制成列表， 横向比较4.2 与人事部经理及其他相关部 门负责人讲座有关指标4.3 与上级领导讨论指标4.4 审核是否支持下级部门的KPI设定,说明确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解

38、到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作,1、罗列KPI 2、筛选KPI 3、初选权重 4、修改确认,制定业绩合同,受约人姓名：职位： 总经理业务部门： 营销公司,受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：,合同有效期：签署日期：,绩效合同核查,1、评估中要包括哪些资料来源？2、将要收集何种类型的资料？3、收集资料采取什么方式？4、评估要包括哪些人？5、相关责任人谁负责：资料收集/分析/报告谁负责为

39、获取资料提供方便谁/何时提交最终报告,通过业绩合同可以实现公司内的层层管控,管控原则每个领导层直接 通过业绩合同监 控下一层的业绩 情况每个领导层均有 权跨级了解下属 部门的业绩指标,好处通过数据化的、客观的数据 使被考核者的整套业绩完全透 明保证责、 权、利的界定高层领导集中精力主要管理 直接下属，但在必要时可以 了解跨级下属的业绩表现。 同此保证对问题的直接发现， 并避免下属部门/公司负责人 对负面信息的隐瞒和对其下 人员的庇护,总经理,业务副总经理,部门负责人,业务单元负责人,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管理,在需要时了解细节,在需要时了解细节,目录CON

40、TENTS,绩效管理体系设计,3,绩效管理目标导向,2,1,绩效与管理会计,考核走向绩效管理,4,合作伙伴：人力资源部和各部门领导 运动员：各个业务部门和各岗位，业绩是干出来的。 教练员：人力资源部（绩效政策指导）；直线领导（绩效辅导）记录员：各提供数据的职能部门，以及直线领导 裁判员：人力资源部和直线领导，评判考核结果所以，搞好绩效管理不仅仅是人力资源部的事,绩效管理中的五个角色：,高度重视绩效沟通和管理改进，使“绩效考核”走向“绩效管理”,绩效目标设定沟通 绩效周期业绩沟通 绩效面谈与改进辅导,沟通,会议,表格,讨论方案,解决问题,达成共识,传达要求,收集方案,团队动员,岗位责任书,目标分

41、解表,措施过程分析表,评估表,绩效评估的正确观念,传统 考核评估,科学 考核评估,关注过去,看过去，重未来,针对人，评价性格,针对事，评估行为,气氛严肃,气氛诚恳、互信,感到突然,评估系统的延续性,缺乏资料、数据,注重资料积累、数据充分,凭主观印象,凭事实,单向（上下沟通）,双向沟通，员工有权了解结果,我是上级,顾问式,下达目标,了解员工想法，共同制定目标,讨论方案,沟通,达成共识,解决问题,沟 通 评估工具之一,讨论方案,解决问题,达成共识,有效的绩效沟通,鼓励下属的参与,认真聆听员工的看法和意见,关注下属的长处,谈话要具体，使用客观化的词句,保持平和的态度,是双方的沟通而非演讲,不做假设和

42、提前判断,沟 通 评估工具之一,主管：建议支持,1、上级是员工的辅导员（给员工建议、支持、帮助、资源整合）,员工：承诺,2、资料（除上月达成情况，各月累加后情况） （目标分解表，绩效评估表）,3、提出预约员工时间 （让员工做发充分准备，拟好改善措施，解决方案）,4、要有具体的行动方案（不要形容词、量化） 让员工自己承诺,5、达成共识,传达要求,会议,团队动员,收集方案,通告目标传达任务宣布政策,激励,汇报方案分享经验,会 议 评估工具之一,传达要求,收集方案,团队动员,会议的种类,晨会和夕会,周业绩目标会议,月业绩目标会议,半年度业绩目标会议,年度业绩目标会议,会 议 评估工具之一,会议的五定

43、原则,定时,定人,定责,定量,定点,三每三对照,每天,每人,每件事,目标,结果,过程,绩效评估会议体系,频率,方法,表 格 评估工具之一,岗位责任书,目标分解表,评估表,措施过程分析表,沟通+会议系统+表格,+坚持改进,评估与检讨的实质是建立一种反馈沟通机制,绩效管理,奖罚分明,薪酬激励系统,荣誉激励系统,电网（负激励系统）,四个经典的激励机制理论,马斯洛需求层次理论,麦格雷戈XY理论,赫兹伯格双因素理论,亚当斯公平理论,自我实现,尊重需要,社会需要,安全需要,生理需要,员工需求,荣誉,发展,奖励,福利,工资,从马斯洛需求理论分析,采取胁迫、强制严密监控的方式管理下属,麦格雷戈XY理论,X,Y

44、,采取信任、授权和参与的方式管理下属,赫兹伯格的双因素理论,成就感对成就的认同工作本身职责晋升成长,薪水工作安全公司政策管理保障,激励因素,保健因素,当一些工作因素低于一定水平时，员工会不满；这些因素被称为“保健因素” 当这些因素达到最佳水平时，却不能提高员工的工作效能，必须满足另外的因素，这些因素称为“激励因素”,亚当斯的公平理论,公平,付出,员工首先考虑自己的收入与付出之比,收入,薪酬制定原则,市 场 原 则,价 值 原 则,业 绩 原 则,分 类 原 则,市场原则,A公司,B公司,C公司,基准公司,本公司,外部市场薪酬水平和薪酬结构作为公司制定薪酬政策的基础，确保在人才市场的竞争力和结构

45、的对等,价值原则,根据岗位在公司的相对价值确定固定薪酬，坚持以岗定薪，鼓励能力提升,业绩原则,根据公司、部门和个人业绩表现确定浮动酬，坚持业绩导向、利益相关,分类原则,根据不同类别人员制定不同的薪酬结构和水平，明晰价值创造特点，鼓励职业发展,技术含量低,技术含量高,能力强,能力弱,以岗定级，体现差异,以级定薪，拉开差距,以绩定奖，突出贡献,荣誉激励,奖牌奖状,绩效公布,荣誉激励,电 网,绩效管理,执行保障,执行总进度计划表,企业绩效管理执行系统,战略目标,组织架构,目标分解,措施流程,薪酬激励,执行进度,课程回顾,清晰的战略目标,岗位目标设定及分解,完成目标的方法和措施,目标评估检讨,关键绩效

46、指标（KPI）,薪酬激励荣誉激励,执行计划,提炼公司、各部门、各岗位的关键绩效指标,通过会议、沟通、表格等进行持续评估,设定科学、合理的激励机制，激发员工潜能,设定岗位清晰、量化、可评估的工作目标,找到达成目标的关键动作和策略,拟定绩效管理导入具体可行的时间进度表,厘清企业战略目标,获得的成果：1、理清发展战略目标 企业战略目标、团队目标、个人目标高度统一2、合理高效的岗位设置，以岗定人，责任明确3、提炼各部门岗位关键职责与关键绩效指标4、制定出各部门明确量化的绩效目标5、建立完成目标的措施流程、标准、时间6、建立企业绩效目标评估系统机制7、建立各部门薪酬机制与荣誉激励机制8、制定企业绩效管理推进计划,Q & A,答疑互动,