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1、财务如何为企业创造价值,武学东,整体概述,目 录,股东价值哪里来？,收益哪里来？,如何提升利润率？,计算你公司的利润率201620172018主产品未来产品业务线公司对比你公司的利润率同行/同业竞争对手目标期望 评估你公司的利润率价格成本费用,如何提升周转率？,计算你公司的效率确定效率公式201620172018主产品业务线公司对比你公司的周转率同行/同业竞争对手目标期望 评估你公司的周转率资本承载效率存货（供应链、制造、交付、销售能力？）应收账款资源承载瓶颈,如何改善财务杠杆？,计算你公司的财务杠杆确定杠杆公式201620172018业务线公司对比你公司的财务杠杆同行/同业竞争对手目标期望
2、评估你公司的财务杠杆杠杆的质量评估杠杆的风险评估提升债务的途径降低债务的途径,财务杠杆与资本结构,WACC,资本结构,2017年改善行动方案,改善行动,今日小结 1,企业是怎么创造价值的？杜邦公式扩展的杜邦公式盈利能力：利润率、毛利率、成本率改善的内容经营效率：周转率/产能利用率提升的内容财技：财务杠杆/资产负债结构改善的内容此套剑法的益处与职场的关系为财务工作指明方向，找到财务工作的核心价值点提纲挈领掌握财务工作思路，逻辑清晰，构建合理的知识结构,拿数据来说话,管理者的驾驶舱与仪表板,读懂数据：资产负债表,左,资产清单,货币资金（存款/现金）：300万,应收账款： 200万,存货： 400万
3、,固定资产： 500万,无形资产（知识产权）： 100万,投资（短期/长期）： 100万,资产合计： 1600万,右,钱的来源,银行借款： 100万,应付账款： 300万,应付工资： 100万,实收资本： 900万,利润： 200万,负债与权益合计：1600万,仪表板示例：业绩预警,预算线,预警线,整改线,预警线,整改线,+5%,-5%,-10%,+10%,管理者驾驶舱基本原理,4-D法1. 建模 Driving pattern 2. 数据采集 Data collection3. 分析 Discovery/Dig 4. 报告 Demonstration,建模,财务会计：简易损益表,财务会计：明
4、细损益表,管理会计：分部损益表,指标,财务分析方法论,今日小结 2,拿数据来说话避免管理上的“空间迷失”管理者驾驶舱与仪表板、决策面板建模、采集、分析、沟通建模-关键指标讲解采集-管理会计系统、财务会计与管理会计数据的区别分析-看透报表/数据背后此套剑法的益处与职场的关系从财务会计数据系统扩展到管理会计数据体系，是财务的未来建立起以数据为核心的管理就建立起财务的核心地位，是职业化进程必由之路，当企业围绕数据说话时，财务就是必须和重要的,业绩是如何达成的？,绩效循环示例,绩效循环示例,定义远景目标,建立战略意图,制定战略计划,分享战略计划,评估战略计划,制定年度预算,评价年度预算,年度计划,制定
5、个人计划,评估个人计划,个人计划,长期计划过程,短期计划过程,绩效循环的逻辑,预算的作用,预算在企业财务资源安排方面体现了企业发展壮大的蓝图第一，财务预算提出了激励目标、评价指标和标准。第二，企业的筹资决策与投资决策并非相互独立。财务预算起着桥梁作用。第三，企业必须充分地估计到环境的变化和突发事件。财务预算提供了财务预见性。,绩效管理常见问题,只有计划，没有考评没有计划，只有考评缺乏标准或者标准弹性很大奖罚困难，或仅仅为了报酬的目的参与的层次不够多缺乏沟通不成体系缺乏高级管理层的承诺过于公式化，灵活性差，会产生一定风险。,绩效工具示例：BSC,绩效报告,绩效报告示例：预算执行分析,绩效报告示例
6、：ABB公司上报集团的季度财务分析报告框架,下面的财务分析框架是一个典型的制造业外企使用的：经济环境分析新订单分析收入分析销售成本和毛利分析净利润分析营运资本分析运营分析固定资产投资情况，大的建设项目进展以及投资超支或节余情况产品质量情况竞争对手的发展状况（新产品，新服务，价格策略，新技术，新市场策略）下一季度以及全年的业务展望，主要是收入和盈利情况。,绩效报告示例：营销财务报告体系,今日小结 3,业绩是如何达成的？绩效循环预算、绩效、报告绩效循环是如何运转的（拿诺基亚绩效循环体系示例）预算绩效报告此套剑法的益处与职场的关系达成业绩是CFO的关键职责财务承担的责任越大，创造的价值越大,建立绩效
7、驱动力,所有部门向战略看齐,讨论1：我们要对利润负责吗？,经营分析会,经营分析会,驱动业绩与经营管理改善的引擎,经营分析会制度,经营分析会目的通过经营分析会，统一公司经营目标和思路，监控各个业务单元和部门绩效完成情况，查找原因改善经营管理，群策群力提升公司业绩，形成先进、规范的现代企业管理模式，培养公司中层团队的职业素质经营分析会的要求每月一次，月初的第二个星期二，时间：一天（或者半天）参会人员：总裁、财务总监、财务经理、总裁助理、人事经理、制造部经理/副经理、营销中心经理/副经理会议主持：总裁；会议纪要：总裁助理会议议程：所有参会的部门经理报告经营业绩和计划（副经理不报告）所有参会人员都要对
8、各个部门的报告给出看法和建议总裁对各个部门的报告点评总裁进行会议总结并提出要求和希望会议形式：每个部门经理用PPT形式进行汇报,经营分析会制度,经营分析会议内容对上次会议需要跟踪的项目进行跟进和确认每个业务单元及部门经理汇报情况，包括：跟预算或者计划对比，展示任务完成情况（进度、差距）跟历史对比（或者跟历史最好比），展示变化（提升或者下降）详细汇报绩效考核KPI每一项完成情况（如果预算里面展示了，这里就省略）总结过去一个月的经营管理工作重点内容，发现亮点及其存在的问题，总结经验和教训提出为了完成任务目标/达成业绩，将要采取的措施和整改方案计划未来一个月或者一个季度的情况提出建议或者要求（需要公
9、司提供的协助和资源）,经营分析会制度,经营分析会议内容所有参会者对汇报人工作进行点评，供汇报人参考，并将汇报人提及到的跟自己工作有关内容记录下来，以便计划到未来工作中总裁对每个部门及业务单元的绩效点评并提出意见和建议总裁助理整理会议纪要，会后发给每个参会人员,经营分析会制度,会议前的准备工作：各个部门经理总结上个月工作情况及业绩，准备汇报用的PPT财务部准备整个公司业绩，并汇总其他部门报告，装订成册，在月度经营分析会议前交给总裁确定会议发言顺序审核上次会议内容，看看是否有需要跟踪的事项需要提前确认经营分析会议与专项会议分工在经营分析会议上发现的问题，如果需要专项讨论研究的，不要在经营分析会上详
10、谈，会后请相关人做好充分准备，安排特定时间，开专题会议讨论专项会议包括：如何提升销售、如何改善库房管理、如何降低产品成本、如何高客户满意度等等，任何一个在经营分析会上提出来的重点内容，或者平时工作中发现的问题，都可以用专题会议形式解决专题会议每个月不宜过多，需要总经办控制频度和强度，以便达到好的效果，并且不影响正常的经营管理,经营分析会制度,为了开好经营分析会，需要做的基础准备工作预算（最好按照季度）收入，细分到店面、区域、产品系列或者大类；细分到月份费用，细分到各个部门、明细科目帐目要与预算对应，结帐后应该可以给各个部门按照预算口径提供数据重点工作的行动计划KPI考核指标业绩指标：收入、费用
11、、增长幅度或者下降幅度，库存、回款等能力指标：各种流程、制度、指导手册完善，工作规范，质量控制等,经营分析会制度,为了开好经营分析会，需要做的基础准备工作准备PPT过程中，需要按照如下顺序：任务完成情况，销售部门是收入、费用；其他部门是费用；生产部门增加产能等，这些数据需要能弄来，从哪里弄来？以哪个出处为准绩效考核KPI指标完成情况也需要考虑数据从哪里来？财务部门准备整个公司的经营情况，需要设计报表形式，并确定数据来源和依据,管理常用工作方式举例,天时、地利、人和,工具、培训、历史数据、模板、制度、考核、配套措施、执行流程,步骤、节奏、人选组织、计划、,管理常用工作方式举例,执行贯彻过程,今日
12、小结 4,建立绩效驱动力经营分析会财务参与经营的关键入口第一驱动力，我们该做什么，领导该做什么，定位角色此套剑法的益处与职场的关系这是财务解决问题的方法论建立会议形式的议事制度群策群力、将相关利益方拉入到解决问题的责任中来，是财务履行职责的有力武器做公司的财务而不是财务部的财务、做财务而不是会计，通过协调和沟通来解决问题，是基本的管理能力,塑造企业盈利能力,成本性态,A企业：变动成本500，固定费用300B企业：变动成本800，固定成本50销售价格为900元？销售价格为700元？,商业模式设计,波士顿模型对费用投资的决策,新品上市的“价、量”决策,本量利分析原理,价格调整决策,降价将获得多少数
13、量的变化？,一定幅度的降价将导致多少数量的提升来弥补？,降价幅度,需要销售数量的增长,变动前的毛利,案例：业绩提升，该高兴吗？,业绩增长，持续堪忧- 个人销售渠道一季度经营分析报告虽然一季度个人渠道销售业绩同比环比大幅增长，超额达成预算，但进一步的分析业务构成和队伍产能，这种增长可能无法持续，二季度可能出现较大的回落。为防止这一情况的发生，我们需要加强增员工作，并抓紧对普通层级业务员进行强化训练。一季度个人渠道实现收入*万元，同比增40%，环比增22%，预算达成率151%。（附表：业绩同比、环比对比表）从产品构成看，新产品A的占比达到了70%，这一比例高的离谱。一方面这虽然显示新产品上市促销策
14、略的成功，另一方面也显示大多数业务人员已经放弃了老产品的销售。根据公司一直以来的策略，我们不希望看到某个主打产品的份额超过50%，因为这样会造成公司的经营过分依赖于某一个产品，使其他产品的生命周期过早结束，影响到业务持续均衡的发展。（附表：去年四季度与今年一季度产品销售量占比的对比表）,案例：,业务人员的产能集中度进一步提高。从下表看出，的业务人员销售了的业绩，而在上个季度，前的业务人员业绩占比为。与此同时，业务件数从上季度的件下降到件，件均业务收入从元上升到元。我们认为，造成这种情况的是： 、产品本身较复杂，普通业务员对产品知识掌握不完全； 、产品A较适合高端客户。 、业务部门在一季度的竞赛
15、费用倾向性地投给了产品（参见一季度业务竞赛方案）。（附表：业务人员产能集中度分析）还有一个因素增加了我们的忧虑。由于一季度业务部门的工作重点在新产品推动和业务竞赛，在一定程度上忽视了增员工作。整个一季度，新上岗业务员人数是人，离职人员人，而上个季度这两个数字分别是人和人。截止月人，业务员人数较去年底减少了人综上，我们认为一季度的业绩增长的背后存在较大的隐忧。如果不采取有效措施，二季度业绩可能出现大幅下滑。,企业文化影响成本的程度？,企业文化？,今日小结,塑造盈利能力经营决策支持决策程序可行性报告、商业计划书、立项报告日常决策建立决策模型（价格、产能、新品、费用）长期投资可行性分析盈利模式、战略
16、成本资源规划（成本结构、性态、产业链、生命周期、人力资源）此套剑法的益处与职场的关系从临时性任务变成关键任务，是财务发展的趋势掌握常用的财务决策模型，丰富决策建模的技能,公司管制难题,企业价值,企业是什么？,投资人股东老板,企业-发烧苹果店,经营者总经理,董事会、监事会运作,股权投资管理“三会”的功能股东大会：最高权力机关，审核公司章程规定的所有重要内容董事会：股东大会的日常执行机构监事会：与董事会地位并列，监督董事会,组织架构,从组织结构及汇报关系看，权力系统不规范,董事会,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,内审室主任,证券部,发展部,办公室主任,内审室,办公室,博士后工作站,财务部经理
17、,财务部,董事会秘书,股东大会,监事会,PCB公司,仪器公司,覆铜板厂,LCD公司,董事长,总经理,子公司董事会,高管人员聘任与激励,总经理财务总监对高管人员的任用物色与招聘使用与培养委派与轮岗升迁与解雇授权与监管高管人员管理定期述职结合经常沟通定期汇报和上报业绩情况,今日小结,公司治理顶层设计股权结构企业伦理此套剑法的益处与职场的关系只有从根儿上治理清晰的企业，才有未来企业的顶层设计关键角色就是CFO,企业内控与合规,案例分析,公司要给客户发货，如果找物流公司需要5万元，库房李师傅有朋友正好顺便帮运过去要给个人好处费2万元，领导觉得划算同意了李师傅的建议，并批准领款2万元，会计如何记账？A公
18、司销售电脑，发货30万元给代理商，代理商开箱检验后发现有一箱货物（价值1.2万元）有损坏，退还给A公司，A公司成品库收到货物后，发现退回来的货物明显被调换了备件，拒收，搁置一边儿，请销售员联系处理，销售员迟迟未作出处理，月底，会计应该如何记账？三星卖大冰箱（SG90）送小冰箱（SG10），大冰箱（SG90）成本1000元，销售价格3000元，小冰箱（SG10）成本400元，销售价格1500元，现在一个客户买了一个大冰箱同时免费获得了一个小冰箱，月底三星如何记账？箭牌公司生产、销售卫浴洁具，现客户急需一批马桶加热垫（非箭牌产品），箭牌销售部门直接向供应商订购了50万货物要求发送到客户手里，客户收
19、到供应商货物和开给自己的发票后，告诉箭牌的销售部门并将50万货款连同马桶的钱一并付给了箭牌，箭牌的销售部门通知采购部门给供应商付款，采购部门让他们自己去找老总付款，不是他们买的他们不管。现在到了月底，请问你如何记账？,内控体系,什么是内部控制？内部控制被定义为一个过程.由组织的董事会、管理层和其它人员共同实施被设计以提供合理保证.有关以下目标的实现：经营的效果和效率财务报告的可靠性法律和法规的遵从性什么是内部控制系统？,借鉴COSO框架,授权体系-财务授权,合同基本情况负责部门及联系人部门负责人签字,若合同牵涉其他部门配合，或者需要其他部门的协助，其他部门人员在此填写,财务部意见：风险管理部,
20、根据合同审批权限的最终审批人,什么是职业舞弊？,职业舞弊可以是简单的类似于对公司物品的小偷小摸行为，也可以像精心策划的财务报告舞弊那样复杂。一般来说，所有的职业舞弊行为都有四个关键要素，即其行为：是暗中进行的违反了舞弊者对受害组织的信托义务目的是给舞弊者带来直接或者间接的财务利益耗费了雇主的资产、收入或者利润职业舞弊和滥用职权是影响每一个组织的实际存在的普遍行为,什么是健康的数据？,今日小结,内控与合规资金审批权限流程合同、交易资产安全贿赂、舞弊内控体系、COSO合规性（交易）此套剑法的益处与职场的关系企业上市、新三板挂牌必由之路职场风险高发地,风险管理,中小民营企业的百慕大三角,黑洞,灵活、
21、多变,能力低、发展快,经营不规范,79,风险管理基本方法,收集风险管理信息业务分析进行风险评估风险识别、分析、评估制定风险管理策略提出和实施风险管理解决方案风险管理的监督与改进,风险管理策略选择,资金管理：资金周转危机类型,时间,金额,净现金 0,净现金 0,营运资本所需,资本金来源,营业额趋势,增长过快,资金管理：资金周转危机类型,时间,金额,净现金 0,净现金 0,营运资本所需,资本金来源,营业额趋势,管理不佳,资金管理：资金周转危机类型,时间,金额,净现金 0,净现金 0,营运资本所需,资本金来源,营业额趋势,盈利危机,资金管理：资金周转危机类型,时间,金额,净现金 0,净现金 0,营运
22、资本所需,资本金来源,营业额趋势,来源危机,纳税管理,税务经理,纳税管理手册,税务法规应用指南,86,今日小结,风险管理泛风险资金风险法律风险税务风险此套剑法的益处与职场的关系企业财务风险评估已经成为例行咨询项目影响创业和资本市场表现的关键因素,走向资本市场,什么是资本运作？,0,1年,3年,20亿,1亿,0.5亿,5亿,企业 30%速度发展,资本贴现跨越式发展,2年,4年,6年,5年,8年,7年,什么是资本运作？,0,1年,3年,20亿,1亿,0.5亿,5亿,企业 30%速度发展,资本贴现跨越式发展,2年,4年,6年,5年,8年,7年,企业成长不同阶段的融资选择 - 传统产业,0,3年,5年
23、,10年,15年,20亿,1亿,0.5亿,5亿,自筹,贷款,私募,上市,创业,成长,增长,扩张,企业成长不同阶段的融资选择 - 新兴产业,0,2年,4年,6年,8年,30亿,2亿,0.3亿,10亿,天使,风投,PE,创业,成长,增长,扩张,上市,创业,成长,发展,天使投资,风险投资,私募股权融资,四种主要股权投资,成熟,并购融资,分层级的资本市场,主板上交所,中小板深交所,创业板深交所,新三板中关村,产权交易所全国各地,深圳前海,上股交E板Q板,上市 IPO,挂牌,中国的纳斯达克,今日小结,资本市场金融市场资本市场股权融资此套剑法的益处与职场的关系资本时代的财务职场风口财务地位提升的契机,总结
24、：创造股东价值,关键概念,会计,财务,需要财务服务、向前10年,财务重地、闲人免进,本周结帐、不对外办公,20%,20%,10%,50%,财务职能发展与演变：普华永道的调查结果（2000）,成本降低,参与经营管理,40%会计凭证处理,20%分析报告,30%管理控制,决策支持 10%,1997,1999,2003,60%会计凭证处理,20%分析与报告,10%管理与控制,决策支持 10%,提问与解答环节Questions and answers,感谢参与本课程，也感激大家对我们工作的支持与积极的参与。课程后会发放课程满意度评估表，如果对我们课程或者工作有什么建议和意见，也请写在上边,结束语,谢谢您的观看与聆听Thank you for watching and listening,
