商品交易所《合同策划书》.docx

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1、郑州商品交易所技术中心项目合同策划书 编 制：郑州商品交易所技术中心项目审 核：（公司法务合约部） 负责人：（公司总经济师）中国建筑第七工程局有限公司四公司2011年8月目 录1 、项目概况及策划书的目的2 、策划书编制的依据3 、合同履行策划的组织机构及其职责4 、合同文件的收集归档印发传阅的范围方法5 、合同交底的程序方法6 、工程项目质量管理计划以及质量异常情况时的预案7 、工程项目工期管理计划以及工期异常情况时的预案8 、工程项目竣工验收计划以及验收不能时的预案9 、工程项目工程款的收支管理计划以及工程款异常情况时的预案10 、工程项目索赔反索赔的程序方法11 、工程项目结算计划及结算

2、不及时的预案12 、影响项目成本因素分析与责任分解13、合同风险管理与规避措施14、附表附表一：合同责任分解及交底表附表二：甲方合同交底书附件三：索赔事件分析表 附表四： 索赔处理程序表 附表五：办理索赔内容及相关责任部门表 1、项目概况及编制策划书的目的1.1项目概况工程名称：郑州商品交易所技术中心工程地点： 郑州市郑东新区龙湖南区东风东路西、祭城路北工程内容：该工程的人工、材料及材料之市场差价，机械费及其所有发生的费率，民扰与扰民费，测试直到竣工，所有因工资、材料、其他直接费及间接费价格波动根据国家及地方政策规定进行调整，建筑面积为：49445.35m2，是钢筋混凝土框架结构，地上部分均为

3、办公楼，地下部分为停车库。1.2策划书的目的为了全面履行郑州商品交易所技术中心工程施工合同，加强合同履约过程管理，提高项目的管理水平，使合同履约过程中的风险降到最低，加强工地保证项目经济效益，特编制本策划书，确保目标的实现。2、策划书编制的依据依据中国建筑第七工程局有限公司合同管理制度、郑州商品交易技术中心项目合同、郑州商品交易所技术中心项目内部承包责任书、郑州商品交易所项目总体施工组织设计，结合项目的实际情况及相关行业规范等进行编制。 3、合同履行策划的组织机构及分工职责3.1合同履行策划组织机构概况 为切实保证合同履约目标的实现，项目部成立合同管理机构：合同管理委员会，由项目经理担任主任，

4、项目商务经理担任副主任，相关部门人员为成员。合同管理委员会负责组织和开展项目合同履约管理的各项工作。合同管理委员会人员构成：主任：郭峰(项目经理)副主任： 王超（商务经理）、高永才、李登科（项目总工或生产经理）成员：杨改改、蒋小丰、白雨菡（合约商务部）、杨怀忠、周建国（质量安全部）、李刘记、张蓓、祁海涛、严鑫（工程技术部）、刘青（物资设备部）、李红玉（财务资金部）合同管理委员会的工作制度采取不定期工作制，遇到合同管理的重大问题，由主任或副主任组织召开工作会议，集体讨论决策解决合同管理问题，形成决议后，按照决议的要求开展工作，决议内容必须要保留相关文字资料。3.2合同履行策划组织机构图 项目经理

5、商务经理项目总工（生产经理）合约商务部质量安全部工程技术部物资设备部财务资金部3.3合同责任分解及交底表（见附表1） 4、合同文件的收集归档印发传阅的范围方法4.1合同按性质分类：劳务分包合同、材料采购合同、设备物资租赁合同、专业分包合同等，分别编号归类登记。4.2施工总承包合同和本项目对外签订的各类合同由商务部指定专人保管，保管人员应注意合同的保密工作，不得随意借阅、传发合同，要做好发放记录，并负责归档整理工作，合同复印后分发给项目部主要领导人，以便查阅。4.3所有合同文件由商务部收集后交由项目经理审阅，项目经理审阅完毕后，商务部根据合同性质进行分类存档。4.4对需要进行交底的合同文件（总承

6、包合同、分包分供合同、补充协议等），项目经理或商务经理按要求进行交底，并将交底内容以书面形式（必要时将合同全文复印）交由相关人员查阅。4.5合同文件属于商业秘密，相关人员借阅必须进行登记，本项目经理部的相关工作人员借阅合同时，须经商务部经理同意确认方可查看；与工作无关人员借阅时，须经项目经理的同意。合同借阅时间最长以一周为限，如有特殊情形需延长借阅期限时，需经商务部经理同意。借阅人员借阅合同时不得复印、抄录全文，不得任意取走文件及附件，如确系工作需要，要办理手续，以防止丢失泄密。外部人员不得借阅合同文件。5、合同交底的程序方法5.1一级交底根据局的合同管理制度，在施工总承包合同签订后，由公司法

7、务合约部组织公司相关管理部门及项目部主要负责人进行会议书面交底，向项目经理、商务经理、生产经理等项目主要领导就合同的质量、工期、安全文明施工、合同价款等全部内容进行交底，详见合同交底书（附件二）。同时项目领导就合同中的疑问向法务合约部提出，法务合约部负责解释。5.2二级交底 项目经理部主要负责人在接受一级交底的基础上，再次全面研究合同后，作进一步的细化，找出关键的风险控制点。由项目经理及时组织合同二级交底会，由项目商务经理根据项目部的职能部门、人员的具体分工，依据分部分项向项目全体人员进行交底，将风险控制点落实到责任人，做到合同交底书人手一册。6、工程项目质量管理计划以及质量异常情况时的预案

8、6.1施工总承包合同中有关工程项目质量相关条款：质量标准：合格6.2工程项目质量管理目标：严格按建筑工程施工质量验收统一标准（GB50300-2001）及其系列规范组织施工，确保各分部（项）工程合格率100%，工程最终质量目标：合格。 6.3工程项目质量管理计划：序号分部工程质量目标分项工程目标要求1地基与基 础合格 基础分部所含分项工程质量必须满足GB50202-2002质量验收规范的规定； 2主体结构合格 主体结构分部所含分项工程必须符合GB50300-2001系列标准要求; 现浇混凝土按清水混凝土标准组织施工; 主体结构合格;3建筑装饰装修合格 按中建总公司标准ZJQ00-SG-001-

9、2003严格组织施工； 所有分项工程必须全部合格； 装饰每一道工序先做样板，验收合格后，方可大面积施工。4建筑屋面合格 所有分项工程必须符合GB50207-2002质量验收规范的规定； 屋面防水层施工完成后，对整个屋面进行蓄水试验，时间大于24小时，然后进行渗漏观察;5建筑给、排水及采暖合格 所有分项工程必须符合GB50242-2002质量验收规范的规定。6建筑电气合格 所有分项工程必须符合GB50303-2002质量验收规范的规定； 成套配电柜（盘）及动力开关柜安装，避雷针（网）及接地装置安装分项工程必须合格。7消防合格 所有分项工程必须符合GB50243-2002质量验收规范规定的合格要求

10、； 6.4出现质量异常时的预案流程按质量问题严重程度，分为缺陷三个等级。分别为轻微不合格、一般不合格、严重不合格。等级具体划分如下：a)轻微不合格品：超出标准规定的允许偏差，但对工程结构安全和使用功能不造成影响。b)一般不合格品：对使用功能有一定影响，但对结构安全没有影响。c)严重不合格品：对工程使用功能和结构安全有影响。出现不合格品时处理流程：轻微不合格品，由质检员确认，项目技术负责人审批，向工长下达口头整改通知或工程质量整改通知单，并监督执行，负责相关记录的管理，时间至项目结束。质检员发现不合格品报技术负责人下发整改通知及时整改合格质检员验收一般不合格品由项目技术负责人提出处置办法，报公司

11、总工程师批准后，由项目生产副经理安排相关人员进行处置。项目应保存不合格的处理记录，一般不合格的记录在项目结束时转交公司保存。发现不合格品技术负责人上报公司总工程师下发整改通知整改完毕公司质量安全部检查合格严重不合格由公司总工组织提出处置办法，报局总工程师批准后，由项目经理安排相关人员进行处置。严重不合格的处置记录报局技术质量部备案。发现缺陷报公司工程技术部报公司质量总监及总工程师公司总工程师组织公司及项目工程技术人员制定处理意见报局质量技术部由局总工程师批准公司工程技术部、质量安全部监督实施处理方案项目复查合格7、工程项目工期管理计划以及工期异常情况时的预案 7.1施工总承包合同中有关工期进度

12、相关条款：必须严格按监理及甲方核定的施工组织设计进行施工，并确保各节点按照本协议约定如期完成。如未能达到节点工期要求，每延误一天向甲方交10000元违约金（工期违约金最高限额无）；如因乙方原因各节点逾期超过30日的甲方有权解除合同并追究违约责任，如因甲方原因各节点逾期超过30日的乙方有权解除合同并追究违约责任。7.2工程项目工期管理目标：开工日期为2011年6月28日，总工期为 600个日历天。主体结顶：完成日期2012年3月28日； 竣工验收：完成日期2013年2月17日；7.3工程项目工期管理计划：根据项目策划书工期安排计划如下：0.00完成：完成日期2011年10月31日；主体结顶：完成

13、日期2012年3月16日； 竣工验收：完成日期2013年2月10日；7.4出现进度工期异常时的预案流程 按进度工期滞后的严重程度，将进度工期滞后分为四个等级，分别为： 1）一般进度工期滞后：滞后23天，由相关专业部门经理牵头进行解决； 2）较严重进度工期滞后：为工期滞后一周以上，由工程技术部经理牵头进行解决； 3）严重进度工期滞后：为工期滞后两周以上，由生产经理牵头进行解决； 4）特严重进度工期滞后：为一个月以上，由项目经理牵头进行解决。 进度工期滞后的处理流程如下：1）一般进度工期滞后处理流程： 根据日报情况现象出现参考周进度计划相应专业部门经理组织分包召开商讨会议、制定相应措施相应专业部门

14、配合分包及时采取措施，进行施工工期正常相应专业分包配合2）较严重进度工期滞后处理流程：根据周进度计划现象出现参考月进度计划由工程技术部经理组织召开专项会议、制定特殊方案及时增加人、机、料配置，采取特殊措施进行抢工工期正常各部门积极配合各部门进行监督检查各专业分包积极配合3）严重进度工期滞后处理流程：根据月进度计划现象出现参考总控进度计划或阶段性进度计划由生产经理组织召开特别会议、进行特殊处理分包采取特殊方式进行处理工期正常项目工程技术部督促实施各部门经理进行监督检查4）特别严重进度工期滞后处理流程：根据周进度计划现象出现参考月进度计划由项目经理组织召开专门会议、制定方案及时增加相应的人、机、料

15、配置，采取措施进行赶工或抢工工期正常各部门积极配合各专业分包积极配合各部门进行监督检查8、工程项目竣工验收计划以及验收不能时的预案 8.1施工总承包合同中有关竣工验收相关条款：在规定的时间期限内进行竣工验收并合格。 8.2工程项目竣工验收计划：一次验收合格。 8.3验收不能时的预案 1）按合同约定完工的项目，在项目完工后及时发出竣工验收报告并由监理和甲方方签收，通知监理单位及甲方进行验收，如甲方不积极配合，不组织相关单位进行验收，在第29天给监理和甲方方发函，要求甲方方从第29天起承担本工程的工程保管及一切意外责任。2）工程未经竣工验收或竣工验收未通过时，甲方强行使用时，我方要及时给甲方方发函

16、，并留有相关资料接收或发函证明资料。 9、工程项目工程款的收支管理计划以及工程款异常情况时的预案9.1施工总承包合同中有关工程款支付相关条款： 工程进度款按支付程序规定所发出的付款证书内应支付款额的计算值；每月按甲方核定的乙方累计已完成之合格永久工程的估值、已签署的变更/洽商补充协议金额及其他按合同条款应付之款项之总值的80%扣除已支付的款项及承包商应支付给甲方的款项后支付余款。工程进度款累计支付达到合同总价（不包括暂定金额）及已签署的变更/洽商补充协议总价的80%后，不再支付工程款。工程通过正式验收后28天内，乙方向甲方递交本工程结算报告及完整的结算资料，并将整理完善的竣工资料文件交予甲方。

17、甲方在收到上述资料后3个月内给予审核或提出修改意见，并就合同各方就结算达成一致意见之工程内容签订结算协议及提交请款资料（包括请款申请报告、结算协议、保修协议）后，支付扣除保修金、违约金、罚款及合同规定的其他款项后的剩余款项。保修金为结算总价的5%。2年缺陷责任期满后无息支付剩余的保修金。9.2工程项目工程款的收支管理计划：工程款的收取按照与甲方签订的合同,及时回收工程款,提前做好税务备案,做好回收工程款的各项准备工作,按照工程款收取程序及时回收.工程款的支出严格遵守公司的资金支付流程，按照与分包商、供应商等签订的合同付款条件，在手续齐全的情况下向公司申请支付。9.3工程款异常情况时的预案：1）

18、强化合同管理，积极做好维权工作。要对有关工程款的结算方式、付款时间、期限以及违约责任等条款认真斟酌。在认真履行合同义务的同时，要充分利用合同中所享有的权利，收集相关资料，积极维护我们的利益。2）项目财务部门应定期向建设单位寄送对账单，以确保双方在应收账款数额、付款方式等方面的认可一致。项目财务部门还应及时反馈给公司领导、项目经理、项目商务部门应收工程款的信息为制定新的计划提供依据，同时也能了解债权的总体情况。3）项目部是应收账款回收的直接责任部门，项目经理是直接责任人。项目部要督促建设单位按工程进度及合同及时验工计价，相应的工程价款也应及时到位。如果因为甲方不能及时付款而发生停工损失或工期延误

19、，项目部要及时向甲方索赔；工程竣工后，要抓紧完善各项资料，尽快进行完工结算。 4）应收账款一旦形成，就必须考虑如何按期足额收回的问题。组织专门力量，成立债权清理领导小组对应收账款进行清理。加大对清收欠款的考核奖罚力度。制订合理的清欠策略对那些恶意拖欠的或发现其确无还款能力的，应注意法律的时效性，及时通过法律途径来解决。10、工程项目索赔反索赔的处理程序 10.1 变更处理程序10.1.1 甲方变更处理程序1）项目经理部接到甲方或经监理或经设计院传递来的工程变更文件后，由资料员进行收文登记，加盖收文章后交项目经理。2）所有工程变更文件必须由项目经理签署后批转。对重大工程变更或商务条款变更应采用评

20、审方式，评审方式可为：传递评审和会议评审。 传递评审：项目商务经理在签署栏中确定传递评审的人员，而后有关人员分别评审，并在评审记录上签名；若有疑议，应在文件上简单注明问题所在。项目商务经理汇总各位的评审意见，并做出批示。若无问题将其返回资料员保存；若有问题，项目商务经理批示处理意见。 会议评审：由项目商务经理组织项目技术、合约、物资等管理人员共同对工程变更进行评审，并根据公司有关规定的审批权限划分，填写完成合同变更审批会签单。3） 变更评审后处理 对于评审中存在工程技术实施的工程变更，由项目工程技术部经理和项目合约商务经理组织编制回复函，经项目生产经理签署后，回复甲方和监理。 对于评审后无疑议

21、的，资料员依据文件控制程序和记录管理程序规定接受控文件登记发放至有关人员和分包商执行。与此同时，由相应责任工程师（或分包项目经理）编织技术方案，项目商务经理做出相应补充预算，随当期月工程量报表一起上报监理和甲方。10.1.2 设计变更处理程序1）项目部接到经甲方批准的设计变更后，由资料员进行收文登记，加盖收文章后交商务经理。2）所有设计变更必须由项目工程技术部经理与项目商务经理评审后批转项目生产经理。其评审要求及设计变更洽商单等均按10.1.1款执行。3）经评审，对设计变更有疑义或项目无力实施的，由项目技术部经理与监理单位或直接与设计单位联系解决。10.1.3 由项目经理部提出的工程变更处理程

22、序1）由责任工程师编制工程变更文件，由预算人员做出相应变更费用预算，项目商务经理签署后，按合同约定报送甲方和监理。报送文件需至少制作两份，其中一份经提交人签收后返回保存。2）经合同约定的变更批准人批准返回的工程变更，项目资料员收文登记后交至项目商务经理，由原变更编制人核对，对核对无误的，资料员按受控文件发至有关分包单位及项目经理部技术、合约等有关部门。相应责任工程师据此组织施工，项目预算人员据此编制预算并与甲方和或监理办理签证。10.1.4 由分包商提出的工程变更处理程序1）项目经理部接到由分包商提出的工程变更后，由资料员进行收文登记，加盖收文章后交项目商务经理。2）项目商务经理收文批示后由项

23、目技术部经理及项目合约商务人员负责对分包商提出的工程变更进行技术和商务评价，如无异议，按第10.1.3款进行，由分包商据此组织施工。3） 若有疑议，由项目技术部经理与分包商联系解决。10.2 索赔处理程序1）在工程施工过程中，一旦出现索赔事件，根据索赔事件分析表（附表三）由项目商务经理应在合同约定的时间内，组织及时向甲方和监理书面提出索赔意向通知。 2）如出现分包商提出索赔，项目合约商务经理应进行分析确认后，及时向甲方和或监理书面提出索赔意向通知并由分包商配合做出索赔文件。3）由项目商务经理根据索赔处理程序表（附表四）和索赔内容及相关责任部门表（附表五）及时收集索赔证据文件进行分析整理，在合同

24、约定的索赔有效期内及时做出索赔文件。4）索赔文件经项目商务经理签署后，报送合同对方，并约定洽谈时间和地点。5）由项目商务经理组织有关人员与合同对方进行索赔洽谈，并整理形成索赔洽谈纪要。10.3 反索赔处理程序10.3.1 反索赔工作的要求及反索赔工作的准备1）反索赔工作最充分的准备是正确理解合同条款和合同文件，充分、完整、正确、及时地履行合同职责与义务。2）及时处理工程合同中的歧义问题，通过补充合同或协议，明确合同中可能发生的不同理解的条款。3）及时减缓在合同执行过程中对我方不利的矛盾，在我方过失情况下，应迅速商谈或处理，通过协商争取解除部分无法履行的职责和义务，并以适当形式明确下来。4）加强

25、索赔工作是对反索赔工作的有力支持。10.3.2 反索赔工作注意事项1）反索赔工作应与索赔工作统筹考虑，不可割离。2）要认真分析索赔与反索赔内容和金额，未经过充分分析和研究都不应盲目开始向合同的另一方提出赔偿。3）将反索赔、索赔商谈的初步结果认真分析，要尽力避免向仲裁机构或法院申诉，以免企业社会信誉受损。11、工程结算计划及结算不及时的预案11.1施工总承包合同中有关工程结算相关条款：结算方式：固定单价合同，工程量据实结算结算价款编制依据：（1）本合同协议、施工图纸、图纸会审、竣工资料、设计变更、有效签证、双方往来涉及造价的洽商等（2）土建、安装工程造价按河南省建设工程工程量清单综合单价（200

26、8）A、B、C执行；（3）取费表按照河南省建设工程工程量清单综合单价（2008）A、B、C中表4工程造价费用组成表执行；（4）工程造价费用组成表中措施费：按相关规定计取。（5）工程造价费用组成表中的间接费：按相关规定计取；社会保险费按有关规定执行。（6）价格调整材料价格的调整方法: 采用造价信息调整价格差额，主要材料（钢筋、水泥、混凝土、电缆、电线）价格（以控制价编制时间郑州市建设工程2011年第一季度涨信息为价格调整基准日期）波动在5%以内，不作为调整合同价；超过5%的部分，调整合同价。机械使用费（以控制价编制时间郑州市建设工程2011年第一季度涨信息为价格调整基准日期）波动在10%以内，不

27、作为调整合同其他材料价格变动不调整；超过10%的部分，调整合同价。（7）人工取定价为53元/工日（如有政策调整，按相关政策规定执行）。（8）新增项目的价格应尽可能在合理范围内成为该项工作的价格基础，计量原则及消耗量执行2008年河南省建设工程工程量清单综合单价，主要材料单价执行变更工作实施时郑州市建设工程材料基准价格信息中的相关材料价格下浮5%计算。基准价格信息未涵盖的材料价格按市场价由双方协商确定，辅材不作调整；人工单价、机械费单价执行河南08年清单价格，不予调整；规费、税金按综合单价乘以工程量清单规费、税金折算比例分别加价。（9）甲方分包工程中计取管理配合费的项目：计取办法：按照分包项目工

28、程造价的4%计取总承包管理配合费（包括电梯安装工程及除本协议3.2条约定甲方分包工程外的甲方分包工程，总承包管理配合内容包括提供合同工期内乙方已有脚手架、垂直运输、水电到位、现场协调、竣工资料收集、整理等施工配合工作），其中水、电费在各分包单位进场前另外协调，如协商不成由甲方代表最终决定。此费用在竣工结算后支付给乙方。（10）工程通过正式验收后28天内，乙方向甲方递交本工程结算报告及完整的结算资料，并将整理完善的竣工资料文件交予甲方。甲方在收到上述资料后14天内给予审核或提出修改意见，并就合同各方就结算达成一致意见之工程内容签订结算协议及提交请款资料（包括请款申请报告、结算协议、保修协议）后，

29、支付扣除保修金、违约金、罚款及合同规定的其他款项后的剩余款项。（11）施工单位所编制的施工组织设计、施工方案均不作为竣工结算的依据。但塔吊和电梯等大型机械设备的进退场和安、拆费、材料二次搬运费、商品砼运输、泵送费等均按规定计取。（12）安全文明施工：未通过市级安全文明工地验收的，安全文明施工措施费扣除50%。 11.2工程结算计划：11.2.1 严格按照国家和地方相关规范、定额等要求进行工程量认真计算、仔细检查、细心核对、高质高效的完成工作。 11.2.2 严格按照公司与甲方签订的建设工程施工合同和补充协议书中的相关要求执行，努力的在每个付款节点前完成工程量价的核对工作。 11.2.3 在结算

30、工作中要有理有据、注意数据来源的可追溯性。11.2.4 结算进度表：阶段节点结算计划备注工程竣工并经验收合格工程结算报送甲方核对工程结算报送后甲方在收到资料后14天内给予审核或提出修改意见 11.3工程结算办理不及时的预案 1）为了避免因资料提交问题成为甲方拖延审核时间的理由，项目部应注重项目过程结算基础资料的办理、收集、整理，在合同约定的时间内编制完整的工程竣工结算资料，严格按施工合同约定时限报送资料并索取送审回执。 2）如果发包人拒绝签收结算资料，应采用一是公证送达。借助公证处的公信力，证明结算资料已经送达给发包人；二是留置送达，即在公证人员的监督下，将结算资料直接留给发包人，视为已经送达

31、。 3）对竣工结算文件异议的处理规定，超过审核时限及时向发包人发结算催告函，催告函经发包人签收或通过公证送达等方式予以通知对方 4）积极对接政府造价管理部门，寻求结算分歧、纠纷的解决途径并求得造价管理部门的支持。12、影响项目成本因素分析与责任分解为实现责任成本的节约目标，在施工过程中各项费用要严格控制跟踪管理，各项费用可采取下列措施：1）人工费控制措施：人工费控制以生产经理为负责人，项目商务部办理。2）材料费控制措施：材料费控制以材料设备部经理为负责人，商务部配合。3）机械费控制措施：材料费控制以材料设备部经理为负责人，商务部、工程技术部等有关部门配合。4）现场经费的控制措施：现场经费的控制

32、以项目经理为负责人，办公室具体承办,财务部等相关部门配合。5）合同的管理：合同管理以商务经理为负责人，商务部为负责部门。6）索赔管理：索赔管理以商务经理为负责人，总工程师、生产经理及项目部所有部门配合。影响项目成本因素分析及防范措施分配表序号合同风险影响项目成本因素分析防范措施责任人一投标报价据实结算项目不存在经营亏损子项郭峰二合同郭峰1总包合同郭峰（1）工期 承包人的工期延误，每延误1天，承包人将向发包人支付10000元/天详见合同11.51、优化施工方案、网络图和资源配置，加强生产调度和流水节拍；2、对合同约定的各节点工期分解责任，责任到人、责任到班组。* 发生因非承包人原因造成的工期延误

33、,，详见合同11.3 1、 明确人员在发生后3天内及时向发包人、监理提交书面报告，并督促发包人、监理书面签认。 2、 做好开工日期、节点验收日期的确认工作。李登科（2）质量采购材料设备质量不合格向发包方支付50%违约金以及返工和鉴定损失，详见合同25.2加强采购管理，选购名牌产品，加强材料的检实验。王超 已经完成的建设工程质量不合格的，不予支付该部分的工程款的风险，详见合同13.41、与发包方积极协商，按行业规定修改该条款。2、积极寻找法律依据证明该条款与我国相关法律规定相抵触。王超（3）安全 未通过市级安全文明工地验收的，安全文明施工措施费扣除50%，详见合同5.6. 1、落实到具体责任人，

34、按规定认真落实安全文明施工。2、加强安全文明施工费的足额投入；按整改通知及时整改。刘振勇安全文明施工逾期未整改，向甲方支付每期5000元至50000元违约金详见专用合同条款25.4（4）其他违约责任 工程变更逾期提交的风险，详见合同15.3明确专人尽量避免工程变更，高永才 竣工资料留置导致发包方中止支付工程款的风险，详见合同18.21、按时移交符合备案要求的工程竣工资料。2、及时催收节点工程款。* 项目管理人员的岗位及工作能力的违约责任。详见合同专用条款4.6管理人员到位，一人一职，按合同约定出满勤，配备符合管理要求的技术管理人员并加强培训。高永才 履约保证金因合同解除被没收的风险，详见合同专

35、用条款4.2加强履约管理，做好履约策划，分析风险因素，制定措施、明确责任人。*发包人违约；发包人未能按合同约定支付预付款或合同价款，或拖延导致延误责任，详合同22.21承包人可以书面向发包人发出通知，要求采取有效措施纠正违约行为。王超2分供商合同（1） 分包人不符合合同约定的违约责任，详见合同4.3选择资质相符的分包分供商，并及时让甲方确认。*三甲方提供的材料和设备的风险*（1） 对发包人材料及设备管理工作不及时、不到位构成违约的风险，详见合同5.2.和5.3按分包合同约定及时提供分包配合管理工作，做好协调沟通工作，并对具体实施的配合管理工作形成书面资料。*经营亏损子项责任分解表序号项目名称单

36、位投标报价责任成本亏损原因采用措施责任人工程量单价合价工程量单价合价该项目为依实结算项目，无经营亏损子项13、合同风险管理与规避措施合同风险管理以项目经理为总负责人，具体合同条款分配到人,详见附表一。附表一：合同责任分解及交底表（一）表格编号合同名称建设工程施工合同编制时间分解单位企业职能部门；项目部批准时间序号合同责任明细目 标责任人配合人一词语定义及合同文件4对于图纸甲方应当提交图纸 3 份胡平（生产经理）应当收到的时间 开工前14日 胡平（生产经理）是否含竣工图 否 套。二双方一般权利、义务5工程师监理单位名称 ：河南新恒丰建设监理有限公司 郭峰（项目经理）工程师姓名：胡平胡平（生产经理

37、）监理单位在工地人员各自的职权杨怀忠（质量经理）发包人与监理单位的委托合同或授权书杨怀忠（质量经理）发包人批准才能行使的职权杨怀忠（质量经理）发包人派驻的工程师姓名：展建中郭峰（项目经理）职权郭峰（项目经理）合同约定之外的甲方在场人员的授权书郭峰（项目经理）8发包人应完成的工作情况施工场地开工前7日内提供施工条件李登科（生产经理）水、电等四通开工前接至施工现场李登科（生产经理）场地与公共道路的通道开通时间与要求开工前开通李登科（生产经理）地质资料与地下管线资料开工前14日内高永才（项目总工）水准点与座标控制点交验要求开工前3日内发包人以书面形式提供给承包人并开工前进行现场交验高永才（项目总工）

38、图纸会审与设计交底时间开工前7日内高永才（项目总工）场地周围管线、建筑物等保护执行通用条款李登科（生产经理）发包人委托承包方办理的工作执行通用条款李登科（生产经理）我方应当做到的工作完成的设计文件高永才（项目总工）提交计划和报表的名称、份数及时间每月25日前提供当月已完工程量报表及下月计划李登科（生产经理）安全保卫等工作执行通用条款刘振勇（安全经理）为发包方提供的临设办公室8间，及办公用品邹会乾（项目经理）已完工的成品保护执行通用条款杨怀忠（质量经理）施工场地周围地下管线、建筑物等保护执行通用条款杨怀忠（质量经理）施工场地的清洁卫生交工前清理现场，达到距本程建筑物10米范围内无建筑垃圾李登科（

39、生产经理）其它由承包人做的工作李登科（生产经理）施工场地的清洁卫生交工前清理现场，达到距本程建筑物10米范围内无建筑垃圾李登科（生产经理）其它由承包人做的工作李登科（生产经理）10进度计划我方提供施工组织设计的时间开工前7日内高永才（项目总工）工程师应确认的时间收到后14日内高永才（项目总工）工程师实际确认时间收到后14日内高永才（项目总工）群体工程有关进度计划的要求（若有）李登科（生产经理）13工期延误13.1能够引起工期顺延的主要情况合同工程范围外的工作内容;单项设计不能及时满足施工要求；承包工程范围外的设备、管线等安装工程对承包人的影响；地基处理及墓葬处理的影响；设计变更的影响及工程量增

40、加影响。发包人未能按专用条款的约定提供图纸及开工条件郭峰（项目经理）发包人未能按约定日期支付工程预付款、进度款郭峰（项目经理）工程师未按合同约定提供所需指令、批准等郭峰（项目经理）设计变更和工程量增加郭峰（项目经理）一周内非承包人原因停水、停电等因素造成停工累计超过8小时郭峰（项目经理）不可抗力郭峰（项目经理）专用条款中约定或工程师同意工期顺延的其他情况郭峰（项目经理）23合同价款及调整本合同约定的调整方式郭峰（项目经理）本合同调整价款的调整因素应当按实际发生且具备有效签证为准进行结算郭峰（项目经理）合同价款包括的风险因素郭峰（项目经理）24工程预付款无预付款的支付时间与支付比例郭峰（项目经理

41、）如果甲方未能按期、按比例支付时，应当采取的措施：郭峰（项目经理）a约定预付款时间届满7天后郭峰（项目经理）b发包人收到通知后仍不能按要求预付郭峰（项目经理）c发包人应从约定应付之日起向承包人支付应付款的贷款利息，并承担违约责任郭峰（项目经理）25工程量的确认承包人向工程师提交月报量的时间每月25日前李登科（生产经理）工程师应当审核完毕时间7天内李登科（生产经理）返还份数1份李登科（生产经理）26工程款（进度款）支付支付的时间主体封顶后付已完工程量的80李红玉（财务经理）支付的方式转帐李红玉（财务经理）合同其它约定李红玉（财务经理）27建设方供应的材料设备约定哪些材料及分别到场时间刘青（材料经理）28我方采购的材料设备严格验收，确保手续齐全，货真价实刘青（材料经理）通知到工程师清点刘青（材料经理）需要代用材料时 刘青（材料经理）使用建设方指定厂家或供应商的刘青（材料经理）29工程设计变更发包人对原设计进行变更提前14天以书面形式通知高永才（项目总工）因发包人变更导致的价款增减、承包人的损失（含工期延误）王超（商务经理）承包人不得对工程设计进行变更高永才（项目总工）承包人提出的合理化建议涉及对图纸或施工组织设计的更改、设备的换用等。高永才（项目总工）31确定变更价款影响工程价款变更后7天内（合同另有约定时间的，按照合同约定的时间），必须提出变更价款的报告。郭峰（项目经理）