张家港某公司绩效考核管理体系.docx

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1、张 家 港 贝 尔 机 械 有 限 公 司绩效考核管理体系2010年12月20日编制编写人：王 清 目 录第一部分：绩效管理体系设计（3）第二部分：目标管理和绩效考核具体实施步骤（6）第三部分：绩效考核体系（12）第四部分：绩效考核指标（14）第五部分：绩效考核方案（26）第六部分：绩效考核实施细则（30）第七部分：1、目标绩效考核表 生产部门绩效考核表 财务部绩效考核表 采购部绩效考核表销售部绩效考核表储运部绩效考核表技术部绩效考核表人事行政部绩效考核表2、行为绩效考核表管理人员绩效考核表部门周边绩效考核表员工绩效考核表第一部分 绩效管理体系设计 一、绩效体系设计 模块收益建立“以绩效为导向

2、”的管理模式，降低企业的运作成本，提高各环节工作效率，增加企业利润率。确定各部门和各职位的关键绩效指标，将企业目标分解到部门和员工个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化管理执行力，提高工作效率和员工的积极性、主动性；从而降低运作成本；同时为绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。图解：公司目标分解二、绩效体系设计 基本思路确定绩效指标根据各部门的职能明细表、各岗位的主要职责确立主要工作目标，再根据工作目标制定量化的绩效指标。绩效考核操作收集工作结果的数据；与下属员工进行绩效面谈；制订下属员工提高绩效的改进计划；发掘员工的培训需求和制订培训计划考评结果运用将考评结果与薪资调整相结合、与职位

3、晋升或降级相结合、与人事调整相结合、与培训需求相结合。绩效管理制度通过完整的制度将考评系统的各个环节串联起来，形成目标管理下的考评体系三、绩效体系设计 操作流程 通过设计绩效体系运作的操作流程，让人事行政部和考核人可以直观地了解在目标绩效考核中的具体实施步骤，以及与部门、被考核人之间的沟通，最终达到目标量化和达成。四、绩效体系设计 主要工具关键绩效指标（）法是指绩效考核确定的各部门的主要考核指标（一般为26项）。 平衡计分卡（）法平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的目标轨迹，是实现绩效考核绩效改进以及目标实施目标修正的战略

4、目标过程。它把绩效考核的地位上升到公司的战略目标层面，使之成为公司战略的实施工具。 例：图解 公司平衡计分卡季度指标财年2010年第一季度第二季度第三季度第四季度标杆实绩标杆实绩标杆实绩标杆实绩标杆实绩财务指标资本收益率营业收入增长利润。客户服务及时交货供货时间次品率。内部生产周期流程错误率产能。新品开发新品导入新品订货量/率。人事指标员工流动率公司根据绩效考核各部门的指标进行调整第二部分 目标管理与绩效考核具体实施步骤一、建立目标管理与绩效考核前的培训和准备工作。1、对公司的各级员工采取不同的培训方式，进行“洗脑”培训。让他们了解为什么要推行绩效管理，绩效管理是为了让每一位员工都能进步，工作

5、效率能大幅度提高。在今后的绩效考核中应怎样客观地评价自己和别人。通过培训，让大多数员工都了解了为什么企业要推行绩效管理，并对执行考评做了足够的心理准备；在调整好员工的观念和心态后，随即进行了工作分析，通过几上几下的问卷调查、表格填写、修改等步骤，在文员级以上员工的参与下完成了工作分析。每一个部门都有部门职责，每一个岗位都有相应的岗位职责和工作说明书。并将工作分析的结果对员工举行培训讲解，使每一个员工都知道自己的工作内容是什么，工作依据是什么，工作应达到什么标准，自己的责权是什么。二、目标管理与绩效考核制度对应的薪酬福利制度1、目标管理与绩效考核制度在与部门主管级以上人员进行座谈、征求大家意见后

6、，制定昆拓公司目标管理与绩效考核制度。1）管理人员（主要是各部门主管）的绩效考核上一个月月末，制定部门下月工作计划，将本月部门的所有工作内容全部罗列，每一项工作内容都有明确的起始及完成时间、责任人和督导人。管理人员在本部门的本月工作计划中找出3-5项自己执行或督导的重点阶段性工作，填写月度重点与阶段性工作考核表，对每一项重点工作都标明考核的权重与标准（考核标准尽量是量化的，也可以是明确的文字描述性的非量化指标）。该表填写后与自己的直接主管面谈，直接主管在与被考核者商谈后有权对一些考核权重和标准进行调整，最后由双方签字认可，报总经理核准后生效。在本月中，直接主管会与被考核者每周利用周例会检讨重点

7、阶段性工作的完成进度，并及时解决出现的问题。到了月末，先由被考核者自行按工作的完成情况对照重点阶段性工作表中的考核标准给自己打分，然后与直接主管面谈，由上司再给考核打分，但双方分数不一致时，应相互沟通；达成一致后，双方签字确认。若无法达成一致意见时，可由行政人事部出面调查各项工作完成的实际情况做出报告，报总经理审批，以总经理核准的考核结果为准。在进行绩效面谈的同时还可同时确定下一个月的重点及阶段性工作。重点阶段性工作的考核分为正向考核分，再加上该管理人员的部门日常工作管理、团队协助、属下指导和制度实施几项负向考核的分数（这几项工作做得好考核分为零分，做不好考核分为扣分）便可得出该主管人员的考核

8、总分。2）研发人员的绩效考核考虑到研发人员工作的特殊性，很多研发工作不可能在一个月内出成果，所以将考核期由管理人员的一个月变动为三个月，有的研发项目不能在三个月完成的，也要将考核标准制定成一个阶段性的目标或成果进行考核。整个考核方法与过程和管理人员类似。3）销售人员的绩效考核其余与管理人员雷同，只是，在重点阶段性工作考核中，当月销售回款权重须超过60%以上应收帐款余额率，开发新客户，执行公司政策等也可根据当月实际情况分别给予不同的权重和标准。这样的考核类似于销售人员的“平衡计分卡”，不光只单独考核销售回款一个指标，还得考虑一些长期性的其它指标。4）生产工人的绩效考核生产工人的考核以组（或车间）

9、为一个单位，重点阶段性工作便是产品合格率、生产效率、成本控制等指标。每月对一个团队打分后，再由该队主管对团队成员分别进行打分。各成员考核分的平均分必须等于团队考核分数。2、薪酬福利制度每位员工都制定一个标准月工资。该工资对应的考核分数为79分，凡是高于79分的都有相应的奖金，凡是低于79分的则从标准工资中扣除相应部分金额工资。年终奖=标准年终奖基数（月平均考核分 / 79）公司经营系数。公司经营系数 = 实际年销售额 / 计划年销售额除国家规定的养老保险等福利为每一位员工都可享受外，其余福利的享受都有一些级别、工龄和考核分数线的要求，员工必须是相应级别及工龄，并在过去1年中考核平均分达到某一分

10、数线时才能享受某种福利。三、试推行阶段（计划2个月）在总经理批准目标管理与绩效考核制度和薪酬福利制度后，对员工进行培训。此次培训的目标与前期培训的重点不同，前期培训的重点是“”（为什么要做），这次培训的重点是“”（如何做）。经过培训让每一名考核和被考核者都能操作整个目标制定与绩效考核的整个过程，特别是怎样制定合适的目标，怎样跟进目标的执行过程，怎样进行有效的面谈等。并帮助每一名被考核者完成填写首次的月度工作计划和重点及阶段性工作表。 在试推行期间，完全按制度规定的操作步骤操作。但考核结果不与薪酬制度挂钩，以避免由于目标制定、考核过程不熟练造成的误差会伤害员工的积极性。在试推行期间人事行政部门与

11、考核人到各部门指导目标的制定，参与例会了解目标的跟踪，观看绩效面谈，了解面谈的效果。避免结果目标完成率有部门偏高，有的部门偏低的现象。人事行政部将第一月绩效考核存在的问题进行了分类整理，并对一些员工把握不准的操作方法和问题对员工进行了再次培训，并在培训课上与员工互动来解答员工提出的种种问题，培训后，开始制定重点阶段性考核表，并继续试推行，行政人事部每月对考核结果进行检讨评估。使各级考核者和被考核者对目标的制定、考核标准为尺度、绩效面谈等考核流程不断的修改和完善。员工对考核的客观性和公正性逐步由怀疑到认同，为正式推行打下了良好的基础。四、正式推行阶段试行结束后，公司开始正式推行目标管理与绩效考核

12、制度，并与薪酬福利制度挂钩。经过试推行期的磨合和改善，使各部门的工作效率有大幅度的提升，骨干员工的满意度大幅度增加，普通员工的满意度提高，重点工作和阶段性工作的完成率大大的超过执行该制度之前。公司的销售额和利润额都同步有较大幅度的提高，公司走上大多数员工都努力向上的良性化的运作轨道。第三部分 绩效考核体系一、 考核体系 公司实现战略目标与年度工作分解图：1、 绩效考核分为“目标考核”与“行为考核”两部分。针对不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同。2、 目标考核：是对工作任务结果的评价，一般情况下只考核工作的进展情况与效果，而不对工作的过程和方式进行评价，评价标准主要是客观数据、抽样结果与

13、实例。考核标准应该是：可衡量的、具体的、有时间限制以及可实现的。3、 行为考核：主要对员工工作过程和方式和工作能力的评价。通过质化与量化举证，考核其工作的行为与过程。二、 评价结果1、对各项考核内容评分一律15分（5分、4分、3分、2分、1分：考核成绩优秀最高评为5分，不能满足工作需要，不能完成工作任务最低评为1分），考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予适当分数。2、根据考核表计算“目标考核”与“行为考核”总分，对照可得总体考核评级。（A、B、C、D区）。Y行为考核成绩 Y行为考核成绩人事、行政及其他职能部门 销售、采购、技术、生产部门ABABCDCDX目标考核成绩X目标考核成绩0

14、 0人事、行政及其他职能部门A区B区C区D区销售、采购、技术、生产部门A区C区B区D区说 明远超过工作要求超等的绩效具有超凡的工作能力工作态度极佳有可能提升到上一级别胜任本职工作，工作能力和工作责任心可以弥补偶尔的不足有良好的工作态度和工作热情需要提高工作业绩、工作水平，合理安排工作计划，保证工作顺利完成能够完成交付工作，经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足取得良好的工作业绩具有工作所需的能力需进一步完善自己需要调整自身的工作态度，提高工作热情勉强完成或不能完成交付的工作，需要监督其工作偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足不得不考虑降职或转入其他部门或辞退3、绩效结果的应用（1）记入员工人事档

15、案，与工资、奖金挂钩，作为年度奖金发放、年度薪酬调整，确定职务晋升、岗位调配、教育培训等人事待遇的依据。（2） 对于年度绩效考核结果为“D”的员工，除降低其工资等级外，还进入“观察培训计划”为期3个月，并可以考虑调离原工作岗位，或参加人事行政部组织的培训，合格通过“计划”后方可恢复正式员工状态，否则做辞退处理。（3） 对于年度绩效考核连续两次为“D”的经理以上级别管理者，除按制度规定降低其工资等级外，人事行政部向公司领导提出免职或降职处理建议。第四部分 绩效考核指标1、目的 为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高生产效率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本考核指标。 2、范围

16、本制度适用于公司所有班组长以上员工。 3、职责 3、1人事行政部为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。 3、2办公室、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（）的收集整理和提报。 3、3公司总经理、董事长负责本制度的审核和批准，有本考核指标的最终解释权。4、内容本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据原则，关健绩效指标（）分为三部分：6S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。 4、1现场6S考核 4、1、1考核内容：见附表1表一：6S的含义和做法6S含义目的做法/示例整理1S将工作场所的任何物品区分为有必要与没

17、有必 要的，除了有必要的留下来以外，其它的都清除或放置在其它地方。它往往是6S的第一步。 腾出空间； 防止误用。将物品分为几类（如）：1不再使用的；2使用频率很低的；3使用频率较低的；4经常使用的。将第1类物品处理掉，第2、3类物品放置在储存处，第4类物品留置工作场所。整顿2S把留下来的必要用的物品定点定位放置，并放置整齐，必要时加以标识。它是提高效率的基础。 工作场所一目了然； 消除找寻物品的时间； 整整齐齐的工作环境； 对可供放置的场所进行规划； 将物品在上述场所摆放整齐； 必要时还应标识。清扫3S将工作场所及工作用的设备清扫干净，保持工作场所干净、亮丽c 保持良好工作情绪； 稳定产品质量

18、； 清扫从地面到墙板到天花板所有物品； 机器工具彻底清理、润滑； 杜绝污染源如水管漏水、噪音处理； 破损的物品修理。清洁4S维持上面3S的成果 监督 检查表； 红牌子作战。素养5S每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。培养主动积极的精神。 培养好习惯，遵守规则的员工； 营造良好的团队精神。如： 应遵守出勤、作息时间； 工作应保持良好的状态（如不可以随意谈天说笑、离开工作岗位、看小说、打瞌睡、吃零食等）； 服装整齐，待好识别卡； 待人接物诚恳有礼貌； 爱护公物，用完归位； 保持清洁； 乐于助人；安全6S人身不受伤害，环境没有危险 、财产没有威胁的环境，避免安全事故的发创造对人生。 上班前穿好工

19、作服、戴好手套等防护用品。 上班时检查工作台是否干净，设备、工具是否正常。 是否按标准作业指导书进行操作。 做好安全预防工作，不要超限作业，消防器材使用正常。 4、1、2考核实施：由人事行政部和办公室根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报人事行政部。 4、2目标达成考核4、2、1考核内容：关健绩效指标（） 4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车

20、间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、3来料检验达成率：品管部在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报行政部； 4、2、1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间

21、以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报主管领导解决。品管部统计每月品质异常数据，生产部统计每月品质异常反馈单数，于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、6顾客质量投诉率：以销货退回或返工单数为准，品管部每月将数据汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、7客诉处理达成率：品管部每月将当月客诉处理报告汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、8交货达成率：计划部门以顾客交期为准，如出现异常更改以更改后的订单执行日期为准（需经顾客确认）；生产部门以生产计划调度日期为准，如出现异常更改生产计划以更改后的生产计划调度日期为准；数据由生管每月汇总于次月5

22、日前提报人事行政部； 4、2、1、9计划排单准确率：以计划部生产计划安排与生产调度科计划排单执行情况差异为准，计划部每月将数据汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、10产品定额达成率：生产统计每日按车间班组生产情况统计产品定额达成数据，日报于次日9：00前提报生产部和计划部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和计划部，月报经计划部、生产部审核后于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、11原材料利用率：部门原材料利用率由储运部依财务部门要求按时提报数据为准；车间与班组原材料利用率由生产部统计提报数据为准；仓库与生产统计将相关数据于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、12安全事故

23、达成率：车间主任每周向生产部经理提报各班组安全事故发生情况，生产统计按月将数据汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、一三标准时间达成率：以生产调度制定编排的标准时间为准，生产调度将数据汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、14返修率：车间主任每日向生产部提报返修数据，车间统计将数据按月汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、一五设备保养维修计划达成率：设备技术部门需按时监控完成设备保养维修计划，并分配班组与设备组之间的保养维修任务，生产部经理随时抽检达成情况，将数据按月汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、16物料控制达成率：计划部门将呆滞料品及生产用料控制情况的

24、相关数据按月汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、17采购控制达成率：计划部门将采购用料控制及交期时间达成情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、一八异常及时反馈率：各部门、车间、班组在有异常发生时需及时提报上级或相关部门； 4、2、1、19数据准确率（仓帐、统计）：仓帐数据由计划部和财务部稽核，统计数据由计划部和生产部稽核，按月汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、20提报时间达成率（仓帐、统计）：仓帐数据提报时间由计划部和财务部稽核，统计数据提报时间由计划部和生产部稽核，计划部统一按月汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、21收发料准确率：由

25、计划部和生产车间稽核，计划部统一按月汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、22工艺标准收发及时率：依车间及品管部信息反馈统计数据，由品管部按月汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、23交办事项达成率：依会议跟踪调查表及部门联络单由办公室统计跟进，按月汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、24统计项目达成率：由办公室及财务部定期稽核生产统计的相关统计项目达成情况，按月汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、25工资核算准确率：依财务部及车间员工信息反馈由财务部统计，于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、26工资核算时间达成率：依财务部按工资核算时间达成统计，于次

26、月5日前提报人事行政部； 4、2、1、27文件收发准确率：依各相关部门文件收发信息反馈由生产部统计，按月汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、28文件收发时间达成率：依各相关部门文件收发限1个工作日计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、29首件确认达成率：依生产部相关车间确认记录进行统计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、30巡检达成率：依相关巡检记录表进行统计核对巡检时间、印章及抽查产品标识，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、31最终检验达成率：依品管部相关终检记录表或检验报告进行统计核对，由品管部统

27、计按月汇总于次月5日前提报人事行政部； 4、2、1、32来料废品率：依生产车间退料单（来料不合格）为准由车间统计，按月汇总于次月5日前提报人事行政部。4、2、1、33公司的质量目标：1、产品一次合格率95%2、产品交付合格率98%3、顾客满意率80% 4、2、1、34公司各相关职能部门的质量目标：（1）、人事部培训合格率90%；（2）、销售部顾客的满意率80%，并逐年递增；产品月交货及时率90%，09年度95%；（3）、品质部产品一次合格率95%；产品交付合格率98%；按规定周期，对检测设备定期送检，确保完好率96%；（4）、技术部对技术文件和资料的控制正确率96%；不断的改进生产工艺和过程，

28、每年至少完成二项技术革新；（5）、生产部确保生产设施完好率98%；确保产品按时交付率99%；（6）、采购部确保采购物资合格率98%； 确保采购物资及时率98%；(7)、客服部 确保客户口头投诉5起/月； 确保客户书面投诉3起/年；(8)、仓库确保库存物资完好率99%；做好标识，确保标识正确率98%； 4、3人事考核 4、3、1考勤：人事行政部统计当月员工考勤数据于次月3日前交办公室审核后，由办公室于次月5日前提报人事行政部； 4、3、2奖惩：办公室统计当月员工奖惩数据于次月5日前提报人事行政部； 4、3、3人事绩效：各功能、职能部门主管于每月10日收到人事行政部的考核表后，依考核表人事考核评价

29、项目初核分数，12日前初核完毕交上级部门复核分数，上级部门复核完毕后于14日前交人事行政部。 5、考核方法 5、1绩效工资：副总经理级 700元部门经理级 500元主任级 350元班组长级 200元科员级 一五0元 5、2考核评分：共分为A、B、C、D、E五类： 评级 分值 副总级 部门级 主任级 班组级 科员 A 90-100 700（90-100%） 500（90-100%） 350（90-100%） 200（90-100%） 一五0（90-100%） B 80-90 700（80-89%） 500（80-89%） 350（80-89%） 200（80-89%） 一五0（80-89%） C

30、 70-80 700（70-79%） 500（70-79%） 350（70-79%） 200（70-79%） 一五0（70-79%） D 60-70 700（60-69%） 500（60-69%） 350（60-69%） 200（60-69%） 一五0（60-69%） E 60以下 700（0-59%） 500（0-59%） 350（0-59%） 200（0-59%） 一五0（0-59%） 备注：1、连续三次为“A“，也就是90分以上者，将视情况给予其加薪或升迁。 2、连续三次为“E“，也就是60分以下者，将视情况给予其减薪、降级或予以辞退。 5、3考核时间 5、3、1相关部门于每月5日前将统

31、计数据交人事行政部； 5、3、2人事行政部于每月10日前将数据汇总填表交主管领导审核； 5、3、3主管领导于每月14日前批准完毕交人是行政部通报归档。 5、4绩效考核面谈：绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并由被评者加注意见，报办公室备案。第五部分 绩效考核方案一、目的：为了加强管理，提高工作效率，形成激励机制，为员工评比、提薪、报酬、晋级等提供依据，为公司选拔人才、今后的发展奠定基础。二、考核原则：坚持公平、公正的原则，确保考核方案的客观性、合理性。考核结果坚持以数据形式给予反映的原则。考核人应实事求是，对于不重视绩效考核，

32、不负责任、弄虚作假违反考核原则的部门或个人经查明将给予纪律处分。三、考核对象及范围：考核对象为各部门人员及生产一线员工，不包括试用期的员工。四、考核内容：对照各部门的岗位职责履行要求以及现工作的实际情况，形成考核内容及细则，考核内容及细则由考核部门与被考核人共同讨论商定，并经分管领导审核后实行，考核内容随着被考核人工作内容的变动逐渐更改完善。考核内容详见目标绩效考核表和行为绩效考核表。五、考核方式1.绩效考核实行月度、季度、年度考核制，每月考核人根据目标绩效考核表和行为绩效考核表的考核内容对被考核人进行考核，并在考核日常记录表上对不符合事项进行详细逐条记录，并由被考核人当日签字确认。避免月底时

33、凭主观影响、记忆、随意考评。2被考核人的被考核项目，根据考核项目的相关性，由指定的主管部门、指定的考核人进行对应考核。并由考核人告知被考核人的考核内容、条款、考核人、考核方式等详细情况。3.次月5日前，指定考核人根据对照考核项目根据考核日常记录表进行汇总考评，得出上月的考评结果。4.主管部门统一将被考核人的绩效考核表和行为绩效考核表、考核日常记录表一并缴至人事行政部汇总审核，并由被考核人的分管领导最终审核确认。5.人事行政部根据考核结果，作为被考核人当月度或季度、年度的绩效工资、奖金计算的依据。6.主管部门应根据被考核人的考核结果，与被考核人进行沟通，找出不足的原因，并制定纠正措施或针对性的培

34、训，以提高工作绩效为考核的目的。7.人事行政部对被考核人的考核记录进行保存汇总，作为公司对员工的晋级、提薪、续签合同等的重要依据。六、考核分值计算1.绩效考核均采用表格、事实记录的形式，通过主管评、分管领导审核等方式最终得出被考核人的每月绩效考核结果。2.年终评价得分员工每月绩效考核得分，由人事行政部根据每月的考核结果转换成分数，进行全年汇总累计除以参加的考核月数（不满一年的按实际参加的考核月数计）计算出每个员工全年绩效考核平均得分形成年终评价得分（公式：年终评价得分=每月绩效考核得分参加的考核月数）。七、年终评价年终评价得分从高到低依次分为“优秀”、“良好”、“合格”、“基本合格”、“不合格

35、”五个等次，以形成绩效考核年终评价，作为全年绩效考核的结果，具体见下表：等次说明分值范围优秀远超过工作要求90-100超等的绩效有可能提升到上一级别良好超过职位要求80-89经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足合格具有工作所需要的能力70-79能够完成岗位工作偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足基本合格勉强完成岗位工作60-69偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足不合格不能完成岗位工作59以下需要监督其工作不得不考虑降职或转岗或辞退八、考核结果的使用被评为“优秀”和“不合格”的员工各部门均应与员工沟通，并提供书面记录材料阐明理由，真正做到以理服人，以起到表彰先进，帮助后进员工进行改进，提高工作

36、效率的目的。人事行政部根据每个员工年终评价等次由高到低依次排列（同一等次的按分值从高到低依次排列），适时适机公布绩效考核结果。绩效考核结果与当年的年终分配或下一年的岗位、岗位工资调整掛钩。公司每年年终根据部门级的优秀员工经综合平衡调整后评出公司级的优秀员工和优秀团队，并给予嘉奖。九、绩效考核表说明1.考核表中的生产任务完成奖。若当月生产计划因待料（且生产计划无法调整）及其它非本班组可控制因素而造成生产任务计划未能完成的，可按规定获得奖金（完成其它生产任务），但必须要有事实依据或书面报告并经相关人员有效批准方可。若因生产、返工、安排不当等原因而造成未完成生产任务的，则取消所有的生产任务完成奖。2

37、若因原材料质量问题而导致产线返工，必须要有事实依据或书面报告并经相关人员有效批准，不影响班组考核。3安全事故处罚指若因违反了操作规程或其它主观因素导致而成。十、其它：本绩效考核方案于2010年2月1日起实施。附件：1、目标绩效考核表、行为绩效考核表 2、绩效考核日常记录表第六部分 绩效考核实施细则第一条 为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本实施细则。第二条 本细则适用于公司副总经理、部门经理（含）以下正式聘用员工。第三条 成立由公司高管管理人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小 组负有监督、协调和仲裁职能。人事行政部门为具体的执行部门。第四条 考核采用100

38、分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀90100分；良好8089分；称职7079分；基本称职6069分；不称职59分以下（含59分）。第五条 员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各职位的日常工作形成岗位职责，岗位职责是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各职位的责任，对岗位职责所述工作确定权重分值。根据公司业务特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，总经理和副总经理安排的工作（包括部门主管对下属员工安排的工作），视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的主要例外工作一般不超过4项。考核对象、内容、频率被

39、考核者考核内容基本考核频率部门各部门车间项目组关键绩效指标基准指标月考核、季考核、年汇总个人副总经理关键绩效指标80%、周边绩效10%、员工满意度10%、基准指标月考核、季考核、年汇总部门第一负责人部门绩效80%、周边绩效10%、员工满意度10%月考核、季考核、年汇总其他各级管理人员任务绩效80%、周边绩效20%月考核、季考核、年汇总科员、文员任务绩效80%、周边绩效20%月考核、季考核、年汇总销售人员关键绩效指标90%、周边绩效10%月考核、季考核、年汇总生产员工生产任务80%、周边绩效20%月考核、季考核、年汇总第六条 对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导

40、和培训指导四个方面的能力进行考核。第七条 每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一9：30分前报送人事部，如因特殊情况不能发送，需在上述规定时间内以口头形式报送周工作总结计划，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。第八条 在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。第九条 根据公司员工行为规范的规定，每违反员工行为规范中的一项

41、，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分；迟到、早退每次扣0.5分。第十条 考核流程：（1） 每月最后一个星期，人事部门将各职位的员工月度目标考核表或行为绩效考核表发放到各部门经理处,由部门经理分发给员工。（2） 员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2日前将员工月度目标考核表或行为绩效考核表报送本部门主管处。（3） 直接主管依据员工岗位职责，并结合员工实际工作情况，根据员工月度目标考核表或行

42、为绩效考核表进行考核，于4日前交人事行政部。（4） 人事行政部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月6日前汇总报总经理核批。（5） 人事行政部将经总经理核批的考核结果于7日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。（6） 每月的考核结果在最近的一次总经理办公会上予以通报。第十一条 员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的主管副总审核同意。第十二条 公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为：月绩效工资=最终绩效评分岗位绩效工资第十三条 如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。在实施正态情况下，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：绩效等级分