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1、目 录五矿二十三冶建设集团工程项目成本管理规定1五矿二十三冶建设集团工程项目成本测算管理办法7五矿二十三冶建设集团工程项目责任成本管理办法18五矿二十三冶建设集团内部定额管理办法34五矿二十三冶建设集团工程项目预结算管理规定39五矿二十三冶建设集团工程项目投标报价管理办法47五矿二十三冶建设集团工程项目索赔管理办法52制度名称五矿二十三冶建设集团工程项目成本管理规定制度编号CM-GD-2013-01-1制度版本1制定部门集团公司成本管理部审批说明总经理办公会制度类别成本管理类生效日期涉及的相关制度五矿二十三冶建设集团工程项目成本测算管理办法、五矿二十三冶建设集团工程项目责任成本管理办法、五矿二
2、十三冶建设集团企业内部定额管理办法、五矿二十三冶建设集团项目业绩考核管理办法1.总则1.1.目的和依据 为建立以集团公司为战略规划中心，子分公司为运营管控中心，项目部为项目实施中心的经营模式，统一项目成本管控方式,依据五矿二十三冶建设集团一体化管控手册，特制定本规定。1.2.适用范围本规定适用于集团公司及子分公司（事业部）、项目部。1.3.约束对象本规定用于规范集团所有工程项目的成本管理。1.4.管理原则施工项目成本管理应遵循的基本原则：“法人管项目+项目经理责任制”的原则；“价本分离、目标控制”的原则；标准化、规范化、精细化的管理原则；动态管理、持续改进的原则。1.5 术语定义 1.5.1.
3、责任成本：工程项目责任成本（简称责任成本）是指工程项目在施工过程中，按照责任者的可控程度，所归集的应由责任者负担的成本。1.5.2成本管理部门：指综合性子分公司的成本管理部及专业性子分公司的经营核算部。2.组织机构与职责 2.1.实施机构2.1.1.集团公司成本管理部负责制定成本管理基本制度、相关管理办法及实施细则，负责对子分公司及项目部进行宣贯、督导及执行情况的考核评价。2.1.2.子分公司成本管理部门负责对工程项目进行标前成本测算、责任成本编制、过程成本控制、竣工后成本考核。2.1.3.项目部负责本项目责任成本的实施，按规定进行过程控制。2.2.协同机构2.2.1.子分公司财务部门协同成本
4、管理部门对工程项目的成本进行过程核算、分析、竣工后考核工作，及时提供各阶段实际成本数据。2.2.2.子分公司工程技术部门协同成本管理部门进行标前成本测算、开工前责任成本编制、过程成本调整控制，及时提供施工技术方案、工程经济签证文件等技术经济资料。2.2.3子分公司物资设备部门协同成本管理部门进行标前成本测算、开工前责任成本编制、过程成本调整控制，及时提供项目所在地主要材料价格、周转材料租赁价格、主要施工设备租赁价格。2.2.4.子分公司人力资源部协同成本管理部门进行项目部的运行费用测算，配置相应管理人员，核定相关管理人员薪酬及保险等标准。2.2.5.集团公司信息管理部协同成本管理部建立成本信息
5、管理系统，子分公司成本管理部门及所属项目部及时录入相关成本信息。2.3.监督机构2.3.1.集团公司内控审计部及子分公司财务审计部负责相应层级的项目成本管理制度效能监察、审计工作。2.3.2.集团党群部门负责相应层级项目成本管理的监督、违规违纪的处罚工作。3.管理内容 3.1.项目标前成本测算的规定3.1.1.工程项目投标前，成本测算相关人员应前往项目建设地点实地踏勘，充分了解项目施工环境、周边邻近关系及资源状况。3.1.2.工程投标报价前，投标报价人员在按照招标文件编制完投标报价初稿后，应根据相关人员提供的资料和企业内部定额进行成本测算，以成本测算结果确定最低投标报价（见工程项目成本测算管理
6、办法）。3.2.项目责任成本指标的规定3.2.1.项目责任成本的范围：工程项目施工所发生的实体成本和管理工程项目施工所产生的运行费用。3.2.2.项目责任成本指标的形成：3.2.2.1.工程项目开工前，子分公司成本管理部门参与项目策划书编制，负责成本策划工作。3.2.2.2.以投标成本测算数据为依据，结合项目人员前期调查了解的情况进行相应调整，编制项目实施策划书中的计划成本，并核定项目责任成本指标。3.2.2.3.子分公司以核定的项目责任成本指标与项目部签订项目业绩考核任务书，并附项目责任成本预算书，作为对项目部成本管理的考核依据。（见工程项目责任成本管理办法）。3.3.项目责任成本指标调整的
7、规定3.3.1.工程项目施工过程中，由于发生工程量、施工环境、物价等客观情况变化，项目部可向子分公司成本管理部门说明理由，提交“项目责任成本调整申请报告”并附“调整责任成本预算书”。3.3.2.子分公司成本管理部门根据项目部提交的“项目责任成本指标调整申请报告”，进行调查核实，予以批复，作为项目成本考核依据。3.3.3.工程项目施工过程中，由于项目部自身管理原因而导致的成本费用增大，项目责任成本不予调整。3.4.项目责任成本控制的规定3.4.1.子分公司相关部门按照集团规定组织项目劳务分包或工程分包、主要材料采购、周转材料和主要施工机械租赁招标工作。3.4.2.项目部成本管理人员要在每月底对项
8、目责任成本按实体工程成本和项目运行费用别进行核算，编制成本报表上报成本主管部门。每月底要由项目经理组织召开成本分析会，分析成本偏差原因及管理薄弱环节，提出改进意见。3.4.3.子分公司成本管理部门每月底汇总各项目部的成本报表，分析各项目部成本态势，上报分管领导和集团公司成本管理部。对出现成本重大偏差的工程项目子分公司要立即预警，及时采取措施，进行纠偏；对出现成本特大偏差的项目部要上报集团公司成本管理部。3.4.4.集团公司成本管理部每月底汇总各子分公司的成本报表，掌握集团所有项目的成本态势，对出现成本特大偏差的工程项目要在集团层面预警，报告集团分管领导，责成子分公司采取果断措施，进行全面纠偏。
9、3.4.5.成本偏差分为单项偏差和累计偏差，一般成本偏差为单项偏差10万元以内或累计偏差50万元以内，重大成本偏差为单项偏差1050万元或累计偏差50100万元，特大成本偏差为单项偏差50万元以上或累计偏差100万元以上。3.5.项目责任成本考核的规定3.5.1.年度底和工程项目竣工验收后，项目部成本管理人员要及时归集成本数据，填报“工程项目责任成本考核表”，由子分公司财务部门核实项目责任成本范围内的实际成本。3.5.2.子分公司成本管理部门负责竣工项目责任成本的考核，考核依据为“项目业绩考核任务书”中签订的项目责任成本指标、施工过程中的项目责任成本调整指标与经核实的项目责任成本范围内的实际成
10、本。3.5.3.子分公司成本管理部门将项目部责任成本的考核结果提交子分公司业绩考核委员会审批。3.6.项目成本管控信息化应用的规定3.6.1.子分公司成本管理部门及项目部负责项目成本信息的录入，并保证其及时性和准确性。3.6.2.子分公司成本管理部门要设专人负责各项目部成本信息录入的管理，督促其及时性，督查其准确性。3.6.3.集团公司成本管理部协同信息管理部共同建立项目成本管理信息体系，督导各子分公司的成本信息录入。3.7.建立成本数据库的规定3.7.1.集团公司成本管理部根据成本管理信息体系收集的相关项目成本资料，进行分析，提炼成项目成本指标，建立集团公司项目成本数据库。3.7.2.集团成
11、本信息库的项目成本指标作为以后类似工程投标的共享资源。4.附则4.1.本规定需要由集团公司成本管理部制定的五矿二十三冶建设集团工程项目成本测算管理办法、五矿二十三冶建设集团工程项目责任成本管理办法、五矿二十三冶建设集团企业内部定额管理办法及五矿二十三冶建设集团项目业绩考核管理办法等予以承接。4.2.本规定由集团公司成本管理部负责解释。4.3.本规定自颁布之日起实施，在下一次修订前有效。 5 制度名称五矿二十三冶建设集团工程项目成本测算管理办法制度编号CM-BF-2013-02-1制度版本1制定部门集团公司成本管理部审批说明总经理办公会制度类别成本管理类生效日期涉及的相关制度五矿二十三冶建设集团
12、工程项目责任成本管理规定1.总则 1.1.目的和依据 为了统一规范集团各类项目的投标前成本测算工作，以确保项目的顺利开拓，达到项目预期效益的目的，测算成果作为项目投标报价和责任成本预算的依据。根据五矿二十三冶建设集团一体化管控手册、五矿二十三冶建设集团工程项目责任成本管理规定，特制定本办法。1.2.适用范围本办法适用于集团公司及子分公司（事业部）、项目部。1.3.约束对象集团所有施工项目的成本测算。1.3.管理原则遵循标准化、规范化、精细化的管理原则，对项目成本测算实行分类管理、分层级管理。2.组织机构与职责2.1.组织职责2.1.1.集团公司成本管理部对拟建工程项目成本测算进行指导、检查、监
13、督执行。2.1.2.子分公司成本管理部门根据相关部门提供的资料，负责项目的成本测算工作，并将项目成本测算结果作为投标报价和项目责任成本编制的依据。2.1.3子分公司市场经营部门的开拓人员应在项目投标报价前，向成本测算人员及时提交报价资料（图纸或工程量清单等）及书面交底（业主内部信息、周边类似项目成本概况等）。2.1.4子分公司物资设备部门应在项目投标报价前，提供主要材料、主要施工机械来源和价格调查表。2.1.5子分公司工程管理部应在项目投标报价前，提供项目施工组织方案、施工用料计划和主要施工设备数量、使用时间，施工现场总平面布置图等资料。2.2.组织权限子分公司有关部门在其职责范围内行使职权，
14、做好相关工作。3.管理内容3.1.测算前期工作 3.1.1.阅读招标文件、投标工程现场踏勘、主要施工方案编制、拟定项目组织形式；3.1.2.投标工程现场劳务、主要材料、主要施工机械资源调查；3.1.3.按招标文件要求编制投标报价预算初稿。3.2.投标工程成本测算方法3.2.1.有施工图或工程量清单的项目成本测算3.2.1.1.劳务分包费：根据投标报价预算工程量套用企业内部定额，计算劳务分包工程费。3.2.1.2.实体工程材料费：实体工程材料用量按投标报价预算分析的数量，主要材料按现场调查市场价（主要材料名称见附表）；次要材料参照价格顺序为：1、招标文件规定的价格，2、当地定额价；确定实体工程材
15、料费用降低率，计算实体工程材料费。3.2.1.3.周转材料费：周转材料的租赁费用或摊销费用按照内部定额规定计算。3.2.1.4.大型施工机械使用费：按照内部定额规定单独计算费用的大型施工机械，根据现场调查的“大型施工机械设备来源和价格调查表”（见附表）及主要施工方案中确定的“主要大型施工机械使用量”计算。3.2.1.5.项目部运行费用的计算：根据内部定额规定分别计算项目部管理费、安全文明施工费、临时设施费和远地施工增加费；3.2.1.6.单独核定的费用：估算项目开拓业务费、财务费用、创优工程费、中标服务费、保修期成本、人员培训费、资质资格审查费、备案注册费等费用。3.2.2.费率报价项目的成本
16、测算采用费率报价的项目成本测算应根据投标工程所在地工程的测算报价下限值与全费率造价之差计算下浮百分比，如无投标所在地工程施工经验，采用以下步骤进行测算。3.2.2.1.报价下限值的计算：参照类似工程各专业（土建、机装、电气、管道、金属结构）的实物工程量，按内部定额套用投标工程所在地的劳务用工、主要材料、主要施工机械价格计算实体成本，加上项目运行费用及单独核定的费用得出项目总成本，项目总成本加上公司基本管理费、期望利润、规费、税金得出类似工程投标所在地的报价下限值；3.2.2.2全费率造价的计算：将类似工程的工程量套用投标工程规定的定额，计算全额费用，得出投标所在地全费率造价；3.2.2.3.下
17、浮总额计算：投标所在地全费率造价-报价下限值；3.2.2.4总价下浮比例计算：下浮总额/投标所在地全费率造价。3.2.3.红线包干工程的成本测算3.2.3.1.认真分析招标文件技术资料，明确红线内工程内容，估算各单位工程实物工程量；3.2.3.2.按3.2.1要求分别计算各单位工程劳务分包费、实体工程材料费、周转材料费、大型施工机械使用费、项目部运行费用；3.2.3.3.按以往经验设定包干系数，计算不可预见费用；3.3.测算值的核对与审查3.3.1. 子分公司成本管理部门应安排专人对测算值和有关成本资料进行核对，得出核对结果；3.3.2. 应由子分公司分管成本的领导主持，组织经营开拓、工程技术
18、、物资设备供应等相关人员对成本测算值进行审查。3.4.测算资料的管理与应用3.4.1.通过核对、审查的工程成本测算资料，由子分公司成本管理部门负责资料存档保管；3.4.2.工程项目成本测算资料是投标报价的依据，是项目责任成本编制和调整、过程成本核算和分析的主要依据，是内部定额调整、修订的资料来源。4.监督与检查4.1.监督与检查内容4.1.1.子分公司对负有工程成本测算职责的相关部门工作流程、所提供资料及测算内容进行监督与检查。4.1.2.集团公司成本管理部对子分公司的工程项目成本测算工作进行监督与检查。4.2.监督与检查方法集团公司成本管理部及子分公司对成本测算工作进行定期或不定期的监督与检
19、查。4.3.激励与约束措施4.3.1.子分公司根据承担工程成本测算职责的相关部门工作流程、所提供资料及测算内容的完成度和质量情况，纳入部门绩效考核和个人业绩考核；4.3.2.集团公司成本管理部对子分公司工程成本测算的完成度和质量情况，纳入子分公司业绩考核内容。5.附则5.1.本办法由集团公司成本管理部负责解释。5.2.本办法自颁布之日起实施，在下一次修订前有效。附件：1. 工程成本测算资料之一2. 工程成本测算资料之二3. 工程成本测算资料之三（1）4. 工程成本测算资料之三（2）5. 工程成本测算资料之四6.工程成本测算资料之五 10附件1：工程成本测算资料之一市场经营部交底表报价方式采用定
20、额报 价 资 料项目离基地距离（km)序 号资料名称其它交底内容注：报价方式为：1、施工图算量定额计价；2、工程量清单报价；3、费率投标；4、包干报价。交底人 接交人 年 月 日 15附件2：工程成本测算资料之二施工组织设计交底表施工工期管理人员平均数劳务人员平均数外委项目 内容主要施工方案交底序号主要施工措施描述大型施工设备名称台数使用时间交底人 接交人 年 月 日附件3：工程成本测算资料之三（1）土建工程主要材料、设备来源和价格交底表主要材料序号材料名称采购地调查价格备 注一钢材类1钢筋2钢板3型钢4钢管二水泥类三商品砼四砖类五砂石类六门窗主要施工设备序号设备名称租赁地租赁价格备 注一垂直
21、起重设备二砼输送泵交底人 接交人 年 月 日附件4：工程成本测算资料之三（2）安装工程主要材料、设备来源和价格交底表序号材料名称采购地调查价格备 注一钢材类型钢钢板无缝钢管焊管镀锌钢管二工艺类阀门法兰管件保温材料非金属管材空调风管三电气仪表类电缆桥架灯具仪表接头仪表阀门主要施工设备序号设备名称租赁地租赁价格备 注1垂直起重设备交底人 接交人 年 月 日工程成本测算汇总表单位：元序号单位工程名称分包工程费实体工程 材料费周转摊销材料费外委工程费大型机械费项目运行费测算项目成本合计项目经理部费用远地施工增加费安全文明施工费（含大临）合计附件5：工程成本测算资料之四交底人 接交人 年 月 日附件6：
22、工程成本测算资料之五项目投标报价测算会签表项目名称项目地点业主名称合同工期计划开竣工 日期工程结构形式报价形式序号费用名称金 额（元）占报价 比例会签人意见一项目总成本项目成本指标分管副总经理：1实体 工程 成本分包成本成本管理部：2实体工程材料成本成本管理部： 采购管理部：3周材材料成本4外委工程成本成本管理部：6大型施工机械成本成本管理部：7项目运行 费用项目部管理费8远地施工增加费用9安全文明施工费 (含临时设施费）二毛利润单独核定的费用财务部：三公司管理费四预计利润市场经营部：五规费成本管理部：六税 金七最终报价总经理： 32 制度名称五矿二十三冶建设集团工程项目责任成本管理办法制度编
23、号CM-BF-2013-03-1制度版本1制定部门集团公司成本管理部审批说明总经理办公会制度类别成本管理类生效日期涉及的相关制度五矿二十三冶建设集团工程项目成本管理规定、五矿二十三冶建设集团工程及劳务分包成本控制实施细则、五矿二十三冶建设集团项目材料成本控制实施细则、五矿二十三冶建设集团项目机械成本控制实施细则、五矿二十三冶建设集团项目运行费用控制实施细则1.总则1.1.目的和依据 为了统一规范集团各类施工项目的责任成本管理工作，以确保项目实施顺利，达到项目预期效益目的，责任成本作为项目部业绩考核的主要依据。根据五矿二十三冶建设集团一体化管控手册、五矿二十三冶建设集团工程项目成本管理规定，特制
24、定本办法。1.2.适用范围本办法适用于集团公司及子分公司（事业部）、项目部。1.3.约束对象集团所有施工项目的责任成本管理。1.4.管理原则遵循标准化、规范化、精细化的管理原则，对项目责任成本实行分类、分层级管理。2.组织机构与职责 2.1.组织职责2.1.1.子分公司成本管理部门负责项目责任成本预算编制、调整、监控、考核工作，组织工程及劳务分包工作。2.1.2.子分公司工程管理部及时提供施工组织设计、主要施工方案、临时设施规划图等资料。2.2.3.子分公司人力资源部门负责工程项目部组织机构设置、人员配备，提供相关管理人员薪酬及保险等标准。2.2.4.子分公司办公室及相关部门负责工程项目办公设
25、施、后勤资源等配置。2.2.5.子分公司物资设备部负责项目主要材料、主要施工机械设备的采购、租赁招投标。2.2.6.子分公司财务审计部负责工程项目成本核算、审计。2.2.7.项目部负责本项目责任成本的控制管理。2.2.组织权限2.2.1.子分公司有关部门及项目部在其职责范围内行使职权，做好相关工作。3.管理内容 3.1.项目责任成本编制依据3.1.1.标前成本测算资料，中标工程实物工程量，实体工程材料用量。3.1.2.项目策划书中分包方案（含施工生产工人人数）、周转材料使用数量、使用时间，主要大型施工设备型号、数量、使用时间，主要施工措施中施工材料用量。 3.1.3.项目机构人员设置，职工薪酬
26、、保险标准；办公设备、生活设施、交通设备配置；临建方案中的办公、住宿用房标准、数量，生产临建规模、结构，临时水电敷设工程量。3.1.4.子分公司相关部门与项目部进行工程劳务、主要材料、主要施工机械资源和价格调查情况的沟通结果。3.2.工程项目责任成本预算编制办法3.2.1.项目责任成本构成：项目责任成本=实体工程成本+运行费用。3.2.2实体工程成本预算的编制根据与项目部沟通结果和项目策划书中项目规划内容，以标前成本测算资料为基础，分别编制工程及劳务分包费、实体工程材料费、周转材料费及大型机械费。3.2.2.1.工程及劳务分包费：根据投标报价预算工程量套用内部定额，计算劳务分包工程费用；如分包
27、工程包括工程材料或部分工程材料、周转材料、大型施工机械、临建工程等，则费用按下述规定分别计算各项费用。3.2.2.2.实体工程材料费：根据投标报价预算实体工程材料用量，主要材料按市场价格；次要材料价格参照顺序为：1、投标文件规定的价格；2、当地定额价；根据工程项目特征，确定实体工程材料费降低率，计算实体工程材料费。3.2.2.3.周转材料费：周转材料的租赁费用或摊销费用按照施工组织设计计算的数量和使用时间，根据市场价格计算周转材料费用，并按项目特征确定租赁材料损耗率和周转材料回收率，计算周转材料费。3.2.2.4.大型施工机械使用费：按内部定额规定单独计算费用的大型施工机械，根据市场租赁价、施
28、工方案中确定的“主要大型施工机械使用量”计算费用。3.2.3.项目运行费用预算的编制根据项目策划书分别编制项目运行费用预算：办公生活费、招待费、职工薪酬保险等费、安全文明施工费、临时设施费和远地施工增加费。3.2.4费率投标工程和红线包干工程责任成本预算的编制3.2.4.1.实体工程成本预算编制根据到图时间在30天内编制完成，下达到项目部，陆续到图的实体工程成本预算累加。3.2.4.2.项目运行费用预算编制根据项目策划书一次性编制。3.3.项目责任成本预算的调整工程项目施工过程中，由于工程量、施工环境、物价等客观情况发生变化，按照以下规定程序进行调整：3.3.1.项目部向子分公司成本管理部门提
29、交“项目责任成本调整申请表”并附项目责任成本调整预算书，说明调整理由、调整部位、增减工程量、增减费用、发生时间。3.3.2.子分公司成本管理部门根据项目部提交的责任成本调整申请报告，调查核实，予以批复，作为项目成本考核依据。3.3.3.项目部提交调整责任成本预算申请报告的时间：因价格引起责任成本变化的应在成本发生前7天提交，成本发生后再提交的不予受理；因工程变更等工程量变化引起责任成本变化的按月累计提交。3.3.4.工程项目施工过程中，由于项目部的管理不到位发生的抢工费用、质量整改费用、安全整改费用及善后费用，责任成本预算不予调整。3.4.项目责任成本的控制3.4.1.工程及劳务分包的控制子分
30、公司成本管理部门组织、项目部配合，根据集团招投标管理有关制度及项目策划书规划，进行工程及劳务分包招标，选定合格的分包队伍，确定分包价格（见工程及劳务分包成本控制实施细则）。3.4.2.材料费用的控制3.4.2.1工程材料费用控制：子分公司物资设备部组织、项目部配合，根据集团招投标管理有关制度及项目策划书规划，进行工程主要材料采购招标，选定合格的供应商，确定供货价格和供货方式（见项目材料成本控制实施细则）。3.4.2.2.周转租赁材料控制：子分公司物资设备部组织、项目部配合，根据集团招投标管理有关制度及项目策划书规划，进行工程项目的周转材料租赁招标或询价，选定合格的出租方，确定租赁价格和供货方式
31、（见项目材料成本控制实施细则）。3.4.3.主要施工机械租赁费用的控制子分公司物资设备部组织、项目部配合，根据集团招投标管理有关制度及项目策划书规划，进行工程项目的周转材料租赁招标或询价，选定合格的出租方，确定租赁价格和供货方式（见项目机械成本控制实施细则）。3.4.4.项目部运行费用的控制3.4.4.1.项目部根据项目策划书规划和责任成本指标，严格执行集团相关工作流程，控制项目运行费用的支出（见项目运行费用控制实施细则）。3.4.4.2.严格控制管理人员人数，执行集团薪酬管理有关制度；3.4.4.3.严格执行审批流程，控制项目部办公生活费用、招待费和差旅费支出。3.4.4.4.严格执行项目策
32、划书中临时设施建设规模，控制临时设施费用支出。3.4.4.5.规范安全文明施工，按规定控制安全文明施工费用支出。3.5项目责任成本核算、分析与纠偏3.5.1.过程责任成本核算3.5.1.1.工程实体成本的核算：项目部成本管理人员在每月底统计本月或本节点完成的实物工程量，分别核算已完工程实际成本。3.5.1.2.项目运行成本的核算：项目部成本管理人员和财务人员在每月底分别核算实际运行成本。3.5.1.3.项目成本核算周期：按月度核算的项目为上月26日至本月25日为一周期，按工程节点核算的项目为本节点开始至结束为一周期。3.5.1.4.项目月度成本核算结果提交时间：项目部每月28日向子分公司成本管
33、理部门提交，子分公司成本管理部门每月30日向集团公司成本管理部提交。3.5.1.5.项目部成本管理人员对工程量较大的分项工程可分项核算工程的实体成本或单项成本，分析成本差异，向项目经理提交分析结果和改进建议。3.5.2.项目责任成本分析与纠偏3.5.2.1.子分公司成本管理部门每月底汇总各项目部的成本报表，分析各项目部成本态势，提交分管领导和集团公司成本管理部。对出现成本重大偏差的工程项目子分公司要立即预警，及时采取措施，进行纠偏。3.5.2.2.集团公司成本管理部每月底汇总各子分公司的成本报表，掌握集团公司所有项目的成本态势，对出现成本特大偏差的项目在集团层面预警，报告集团分管领导，责成子分
34、公司采取果断措施，进行全面纠偏。3.5.2.3.工程项目责任成本偏差分为单项偏差和累计偏差，一般成本偏差为单项偏差10万元以内或累计偏差50万元以内，重大成本偏差为单项偏差1050万元或累计偏差50100万元，特大成本偏差为单项偏差50万元以上或累计偏差100万元以上。3.6.项目责任成本的考核项目责任成本考核分为年度考核和终结考核（见项目部业绩考核管理办法）。3.6.1.考核依据：3.6.1.1.子分公司成本管理部门下达的责任成本指标及审批的责任成本调整指标；3.6.1.2.子分公司成本管理部门办理的工程劳务分包或工程分包结算、周转材料和施工机械租赁费结算（含损耗赔偿）；3.6.1.3.子分
35、公司财务部和项目经理部共同确认的实体工程材料和施工材料采购费用，确认施工用料和临时设施回收残值；3.6.1.4.子分公司财务部和项目经理部共同确认的项目运行费用。3.6.2.项目责任成本考核：由子分公司成本管理部门负责，项目经理部和相关部门配合，对项目责任成本进行年度和终结考核。3.6.3.项目责任成本考核审计完成后，由子分公司业绩考核委员会批准兑现。3.7单独核定的项目费用：项目开拓业务费、财务费用、创优工程费、中标服务费、保修期成本、人员培训费、资质资格审查费、备案注册费等不包括在项目责任成本范围内。4.监督与检查4.1.监督与检查内容4.1.1.集团公司成本管理部对子分公司项目责任成本管
36、理制度的执行进行检查与督导。4.1.2.集团相关管理部门对工作流程执行情况进行检查、监察。4.2.监督与检查方法集团公司相关管理部门实行定期或不定期的监督、监察和检查。4.3.激励与约束措施4.3.1.子分公司对负有工程责任成本监控职责相关部门纳入部门业绩考核内容；4.3.2.集团公司成本管理部对子分公司项目责任成本监管的程度和质量情况纳入子分公司绩效考核内容。5.附则5.1.本办法需要五矿二十三冶建设集团工程及劳务分包成本控制实施细则、五矿二十三冶建设集团项目材料成本控制实施细则、五矿二十三冶建设集团项目机械成本控制实施细则、五矿二十三冶建设集团项目运行费用控制实施细则予以承接。5.2.本办
37、法由集团公司成本管理部负责解释。5.3.本办法自颁布之日起实施，在下一次修订前有效。附件：1. 主要材料分类表2. 项目责任成本费用分类表3. 项目单独核定的费用表4. 项目责任成本预算会审表5. 项目责任成本管理体系图附件1：主要材料分类表序号材料类别备注1钢材类2水泥类3商品砼4砌体类5砂石类6门窗类7阀门法兰类8金属管材类9非金属管材类10保温材料类11空调风管类12电气仪表类13电线电缆类14桥架类15灯具类16仪表接头、阀门类说明：上表主要材料分类仅指一般工程项目划分，如特殊工程可按照单项材料占造价比例自行确定。附件2：项目责任成本费用分类表分类预算科目核算内容工程 实体 成本分包
38、成本分包成本核算工程分包、劳务分包合同的结算费用材料 成本物资采购成本核算根据分包合同规定在施工过程中由负责的物资材料费用主要材料费核算由子分公司物资设备采购部签定采购合同采购的大宗材料（如商混、钢筋、大宗装修材料以及机电设备），子分公司委托项目部采购的工程材料周转材料费核算爬架、脚手架用钢管、扣件或跳板、模板系统、配电箱、临建材料等租赁或采购费用及相关运费、保管费施工用水电费核算项目施工用水电费机械 成本机械设备使用成本核算各种由公司提供的机械设备在使用过程中发生的费用大型机械使用费核算塔吊等大型机械设备的进出场费、租赁费、托管费等动力燃料费核算施工设备用动力燃料等费零星机械使用费核算小型机
39、械在使用过程中发生的费用项目部运行费用办公生活费用文具费办公用签字笔、文件夹、计算器等日常办公消耗品书报资料费个人书报费、工作用参考书、报纸杂志、技术资料、定额等打印复印费复印机租赁费、复印纸、打印墨粉、硒鼓、印制工作程序表格、标准文本、名片等影象费胶卷、冲扩、摄像等费用设备维修费计算机、打印机、复印机、空调、传真机、照相机修理费等手机费按照公司规定的使用范围和标准进行预算固定电话及网络费用固定电话费及网络使用的各种开支工程图纸费图纸复印、翻译、晒图等邮寄费文件邮寄、快递费用软件费用购置各种电脑软件及软件升级等费用生活用水电费生活用品费工地被褥、生活日用品等；总部用清洁用品、生活日用品等。办公
40、设备折旧车辆折旧其它固定资产折旧试验费测量费公共事业收费会议费仪器检测费公出租车费各项目根据公司有关标准和项目业务量进行预算加油费根据分用途的里程数计算停车过路费汽车修理费年检保险养路费年检有关费用，包括停车泊位证费，车辆的各种保险费，养路费项目部运行费用招待费用内部业务招待费按照相关规定分别进行预算外部业务招待费按照相关规定分别进行预算职工工资保险等费职工工资包括工资(含各项津贴)福利费食堂用具、伙食补贴等工会经费养老统筹基金失业保险工伤保险住房公积金医疗保险劳保费远地增加费用员工探亲路费按照相关规定分别进行预算公出路费、路途补贴等按照相关规定分别进行预算流动施工补贴按照相关规定分别进行预算安全文明施工费用现场清理费保安费安全防护费排污费保险费环境保护费
