某公司工程施工管理细则.docx

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1、規章編號E00001分發序號 台 塑 关 系 企 业工程管理规则制定部門：總管理處總經理室中華民國 92年11月日編印目录 章页 别别第一章总则1.1 目的 1.2 适用范围 1.3 工程划分及定义 1.4 工程主办部门 1.5 作业部门及职掌 第二章工程委托受理及进度管制2.1 工程委托 2.2 项目工程受理立案 2.3 一般工程受理立案 2.4 工程进度管制 第三章工程设计及预算3.1 工程设计 3.2 工程预算 第四章工程发包4.1 厂商开发、调查及评鉴 4.2 发包作业进度管制 4.3 工程询价 4.4 报价、开标与议价 4.5 决包 4.6 订约 4.7 工程履约及保固保证 4.8

2、厂商评核及管制 4.9 工程承揽变更 第五章工程备料5.1 材料请购及变更 5.2 材料调拨 5.3 材料配合交货 章页 别别5.4 材料领用 5.5 余料处理 第六章施工管理6.1 开工协调及动员准备 6.2 施工品质管理 6.3 工地安全卫生管理 6.4 工地用料管理 6.5 材料出入厂 6.6 证照申办管理 第七章工程付款及决算7.1 工程预付款 7.2 工程暂借款 7.3 估算款 7.4 验收款 7.5 工程决算 第八章工程异常立案处理8.1 工程异常立案 8.2 工料变更 8.3 工期变更 8.4 工程取消 8.5 其它异常 第九章统包工程9.1 作业依据及适用范围 9.2 作业方式

3、 第十章零星工程 10.1 适用范围 10.2 作业规定 第十一章预约工程 章页 别别 11.1 适用范围 11.2 作业规定 第十二章紧急工程 12.1 适用范围 12.2 作业规定 第十三章 工程收费及绩效管理 13.1 适用范围 13.2 工作交办及工时提报 13.3 工程收费 13.4 设计绩效评核 13.5 人员考核 第十四章 工程数据管理 14.1 竣工图管理 14.2 品保文件管理 14.3 其它数据管理 第十五章 附则 15.1 作业核决权限 15.2 工程规范 15.3 人员训练 15.4 作业办法 15.5 实施及修订 附表表一工程委托单 表二B-PERT预定进度表 表三工

4、程进度异常反应及处理单 表四施工进度异常反应及处理单 表五进度重大异常处理单 表六材料及施工细目输入单 表七材料及施工细目输入表 章页 别别表八工程预算呈核表 表九施工作业安全告知单 表十施工作业安全告知单（附表） 表十一工程安全卫生设施明细表 表十二厂商基本资料呈核表 表十三厂商基本资料呈核表 表十四工程询议价记事表 表十五工程报价说明表 表十六工程议价明细表 表十七工程报价比较表 表十八工程决包比较分析表 表十九工程决包单 表二十预购用料呈核表 表廿一工程用料超量反应及处理单 表廿二计划用料明细表 表廿三滞余料转用确认单 表廿四请购单 表廿五领料单 表廿六施工品质检查单 表廿七施工品质异常

5、反应处理单 表廿八工程每日安全卫生检查单 表廿九厂商施工评核表 表卅十工程材料交运单 表卅一工程材料出厂清单 表卅二工程带料进厂清单 表卅三工程决算比较表 表卅四工程供料领用差异明细表 表卅五工程带料数量差异比较表 表卅六工程付款申请单 表卅七监工记录表 表卅八零星工程修造表 表卅九预约修复案件完工明细 表四十工程作业交办单 表四一工作时数提报表 章页 别别表四二部门费用分摊明细表 表四三工程服务收费明细表 表四四工程品保原始记录文件分类对照表 附件附件一工程编号原则 附件二工程付款案件送审应检附资料 附件三工程案件核决权限表 附件四工料分析工资管理费率基准 第一章总则1.1 目的为使本企业项

6、目工程（含新建、扩建及项目改善）及一般修护工程之规划、设计、预算、备料、发包、施工、估算、验收、决算、审核及文件管理等各项作业有所遵循，特订定本规则。1.2 适用范围本企业各项工程建造（含营建、机械、电仪）、改善及修护作业均适用本作业办法。1.3 工程划分及定义新建项目工程：指为新开发事业而建造之工程。扩建项目工程：指既有生产设施或制程，整套或整系列增建之工程。项目改善工程：指生产部门为提高产品品质、扩充产能或增加产品类别、降低生产成本、提高生产效率、防治污染等而局部增建或改造既有设备之工程。一般修护工程：指既有建物、厂房、设备之整修及保养。1.4 工程主办部门属新建、扩建项目工程，一律委由工

7、务部门负责办理。属专业技术层次较低或一般修护及零星等工程，则由各公司总经理室自订主办部门。1.5 作业部门及职掌委托部门：投资计划评估、工程委托单开立、投资抵减承办资料建文件、项目完成日管制。工程主办部门：受理委托案件、整体进度规划及排订、专案进度跟催。设计部门：设计基准、施工规范、检验基准及标准施工细目等设订；设计方案拟订、总工程进度排订、图面绘制、托外设计图面审查、用料规格设订、竣工图绘制。预算部门：标准施工细目设订、工料数量之分析计算、供带料原则设订、预算汇编、发包资料准备、特殊责任施工要求、保固要求。备料部门：工程设备购置计划、用料计划排订、材料请购及调拨、备料进度跟催。发包部门：厂商

8、开发、调查与承揽能力分类、工程询议、开标、议价与订约、工程进度与品质异常改善协助跟催、工程部门与厂商间争议事项协调处理。监工部门：厂商施工计划核查、施工安全告知、施工品质检查、工程异常协调、工地管理、工程验收、建造费用分析。工程审核部门：工程预算基准及设计、预算、发包、估算、验收等作业合理性查核。管制部门：工程进度检讨排订、案件立案及管制、重大异常跟催及协助处理、工程数据管理。第二章工程委托受理及进度管制2.1 工程委托各公司事业部拟委托工程部门办理工程建造事务时，应说明工作场所环境、可能危害因素及应采取之安全卫生措施，并填具工程委托单，检附相关图面资料（如呈准之投资计划书、项目改善提报表、书

9、面报告或已购设备资料等）呈经理核准后，凭以委托工程部门办理。2.2 项目工程受理立案工程部门受理项目工程（含新建、扩建、项目改善工程及政府补助案件）时，应即指定进度管制部门负责该项目之进度管制作业。进度管制部门应先进行项目立案，再邀集相关部门按工程编号原则进行分类分案，并排订整体预定进度与作业关连，填记于B-PERT预定进度表，送委托部门投抵专人填记及输入各工程案件之投资抵减资料后呈核，呈准后并工程委托单于受理后十四天内答复委托部门。投抵资料建文件后，进度管制部门须再建立各案工程之案件基本资料，始得凭以进行各项工程管理计算机作业。2.3 一般工程受理立案工程部门受理一般修护工程时，须先建立案件

10、基本资料，始得凭以进行各项工程管理计算机作业；并应排订各项作业预定进度，填记于工程委托单呈核，呈准后于受理后七天内答复委托部门。2.4 工程进度管制项目工程须先由委托部门输入该项目工程之最终预定完成日，进度管制部门始可将各案工程各项作业预定进度及作业关连输入计算机，据以管制进度。一般修护工程则径由工程部门将各项作业预定进度输入计算机，据以管制进度。外包工程案件决包后，承揽商应提出施工进度计划送监工部门审查，经监工部门厂处长核签后输入计算机，据以管制施工进度。各案工程均应依排订之预定进度执行，各工程部门（监工部门除外）每周应以工程进度周报表填报各项作业实际进度，呈主管核签后回馈输入计算机。监工部

11、门则应每周打印工作周报交厂商填报实际施工进度，呈主管核签后回馈输入计算机；厂商另应每日填报出工日报交监工部门输入计算机，据以核查厂商之施工效率。各工程部门每周应执行打印工程进度异常反应及处理单或施工进度异常反应及处理单，交经办人员追查工程进度异常原因，并于三日内拟订处理对策解决。进度管制部门每周应针对进度延误十四天以上仍未处理完成之异常，以进度重大异常处理单跟催工程部门处理，必要时应予协助解决异常。总管理处总经理室工程管理组则每月定期打印进度重大异常未出表部门反应单，监督各进度管制部门是否确实执行工程进度重大异常之跟催协助作业。工程作业进度延误时，经办部门应设法赶工挽回，倘经努力仍无法达成预定

12、作业进度，始得以异常窗体或书面文件按核决权限呈准后，凭以送原建文件部门修订进度。A.拟展延项目工程之最终预定完成日者，须呈公司总经理核准后，交委托部门修订。B.拟修订之工程作业进度影响其它工程案件作业进度，但未超过项目工程之最终预定完成日者，须呈工程部门经理核准后，交进度管制部门修订。C.拟修订之工程作业进度不影响其它工程案件作业进度，且未超过项目工程之最终预定完成日者，须呈工程部门厂处长核准后，交进度管制部门修订。第三章工程设计及预算3.1 工程设计工程设计应依据工程规划所拟订之基本设计方案进行，并参照各类工程基准及相关法令规定办理。工程设计、计算、绘图等专业机密性案件，以自行办理为原则；惟

13、为配合时效、人力负荷或系未曾承作之特殊工程，得托外办理。倘设计部门拟托外设计时，应以签呈述明原因、详列委托项目、要求内容，并依核决权限呈准，始得办理。厂区总配置图、设备配置图及PFD与 P&ID等系统流程图或其它各类工程须相互配合之图面绘制完成后，应送委托部门或工程相关部门于七日内确认完成，并呈经理（厂区总配置图应再呈委托公司协理）核准，俾凭以进行细部设计及绘制详细图面。工程施工图面设计完成并由厂处长（零星工程图面由课长）核准后，视需要送委托部门厂处长（零星工程由课长）确认；倘设计变更致修改图面时，应于原图载明修改要点、日期，依原核决权限呈核。有关建物、设备之消防及安全防护设施之图面，经设计完

14、成后，应送工业安全卫生部门于三日内审核完成，再依核决权限呈核。工程设计选料时，应采用颁布之标准规格化材料，并优先使用企业内产品。属外售案件或须与原设备衔接之改善及修护工程，或工程性质特殊拟采用标准规格化范围外之材料者，须检附相关资料呈经理核签并按规定申请材料编号后，始得凭以办理。3.2 工程预算预算部门应依核准之设计图面及相关资料，按工程预算基准，以材料及施工细目输入单详细计算各施工项目工料数量，并依供料、带料及工资之顺序，编列材料及施工细目表及汇编工程预算呈核表。预算部门编列预算案时，应将工程范围、特殊责任施工要求、保固内容、保固期限、工程类别、承揽商等级及施工应注意事项等，详载于工程承揽须

15、知（个案约定事项）或施工说明书，作为发包部门询议价之参考。工程材料应以供料为原则。倘属堆放管理不易、易破损、消耗性、紧急采购仍备料不及等用料，或单项材料预算金额二万元（含）以下之材料，则以承揽商带料为原则；（惟于企业厂区外工地，倘无设置资材仓储系统时，其单笔带料金额得不受二万元上限之约束）各项带料单价与供料单价有差异时，得酌予调整，最多以供料单价加成为原则（倘单项材料超过以上时，应另提出说明）。凡余、滞料或常备料库可提供之材料，应优先以供料编列。工程预算用料以零料或杂项消耗一式编列者，应于材料及施工细目输入单注明详细内容。工程预算案件送审呈核前，预算部门尚须洽工程委托部门确实了解该案工程之工作

16、场所环境、可能危害因素及应采取之安全卫生措施详列于施工作业安全告知单，同时将个案工程于施工时应执行之安全卫生设施项目，列于工程安全卫生设施明细表，作为工程预算案件资料。工程预算编列完成后，倘预算金额为万元（含）以上，预算部门必须选择参考工程比较指针造价后，始可打印工程预算呈核表，将该预算案件送审呈核。外包工程管理费之编列：A.带料管理费以带料预算金额之3.5为原则。B.工资管理费以工资预算金额之多寡及各工程类别、承揽商等级之管理费率基准核算为原则，惟对施工品质、工期有特殊要求或工期较长者，应于工程承揽须知内详细载明，其管理费得酌予增加。预算案编列完成后，预算部门应以工程预算呈核表并检附材料及施

17、工细目表与设计图面、施工说明书（视个案需要）、施工作业安全告知单、工程承揽须知（个案约定事项）、工程安全卫生设施明细表、工程案件修正系数核查表及工料数量计算分析等相关资料，送审核部门审查设计内容、用料规格、工料数量、工程造价等项目之合理性，再依核决权限呈核。由企业内工程部门承制之工程案，承制部门应编列施工预算并依核决权限呈核。第四章工程发包4.1 厂商开发、调查及评鉴发包部门应随时搜集各类工程施工厂商资料，定期检讨各专业类别厂商家数，据以进行厂商开发，厂商须自行透过台塑网就源填写厂商调查表后，传送至发包部门，再由发包部门打印厂商基本资料呈核表调查评鉴其公司规模、承揽能力及工程实绩等（必要时会同

18、工程部门），并划分可承揽工程类别及建文件；倘厂商施工设备、人员或其它有关资料变动时，厂商应自行于网络更正，更正后传送至发包部门复核。4.2 发包作业进度管制工程发包案件受理后，发包部门主管应指定适当之主办人员办理工程招标作业，并依发包作业基准日数排定各发包作业阶段之预定完成日期，凭以管制发包作业进度。发包部门排定之预定呈准日，逾工程主办部门排定之发包预定完成日五日（含）以上时，发包部门应检讨修订发包作业进度，倘经检讨修订后，仍无法按发包预定完成日决包呈准时，发包部门应再洽工程主办部门检讨修订发包作业预定完成日。4.3 工程询价发包部门受理发包案件时应先确认预算已上锁，工程图文件已执行传送，凭以

19、办理网络招标作业。发包部门接件后应依据工程部门提供之工程图面、施工规范、施工说明书、工程承揽须知（个案约定事项）及材料施工及细目表（询价用），参照工程进度所订预定开工日，订定适当之报价期限，并打印询价厂商遴选表遴选邀标厂商后，即以网络传送台塑网公告招标。4.4 报价、开标与议价工程发包案上网公告后，由工程厂商至台塑网工程发包网站自行下载工程图面、报价明细，经详实估算后，于网络上输入报价资料，并于报价截止日前传送至发包部门。发包部门应于报价截止日后一天执行网络开标（报价家数未达3家者不予开标），并打印工程询议价记事表及厂商报价说明表，并报价资料呈发包部门主管批示议价原则（报价金额低于发包预算金额

20、时，得径以最低标厂商为得标厂商）后，凭以进行议价。议价前发包部门应参考厂商报价资料及预算金额重作单价分析，拟订议价原则，将议价明细表传送至台塑网供厂商确认。原则上报价最低者应于优先承揽之机会，倘议价后仍超发包预算金额时，应再进行议价或另询其它厂商。议价完成后，发包部门应将拟决包金额及厂商名称、施工工期、订约种类、保证保固、付款方式与特殊要求事项等详载于工程决包单，拟超预算决包时，应另分析异常原因，并检附各报价厂商之报价单、材料及施工细目表（询价用），连同工程询议价记事表及呈准之预算案，依决包核决权限呈核。发包部门倘因故未能依规定之家数（未报价或放弃报价之厂商，均不列为报价厂商家数）比价时，则应

21、于工程决包单述明原因，呈经理核准。4.5 决包工程决包单出表后，发包经办人员应先核查所打印拟决包资料之正确性与决包说明之完整性，如需更正，应修订计算机档案资料后，再重新出表呈核，不得以人工径行更正各字段资料。工程决包呈核时，发包经办人员应以工程决包单检附相关资料，呈发包组长或经理核签后，送工程部门经理室依决包核决权限呈核。工程决包后，发包部门应以工程决标通知通知得标厂商；倘得标厂商未办妥信汇手续，发包部门应要求其于订约时一并办理，俾信汇工程款。4.6 订约订约以工程承揽书为原则。倘拟定订工程合约书，发包人员应于工程决包单述明原因，呈发包案核决主管核准。工程合约书之签订，应以发包部门经理为代表人

22、。工程决包后，发包部门应与工程承揽商订妥工程承揽（合约）书；惟时效迫切者，发包部门得于决包后订约前，先将决包资料送监工部门预作开工准备。工程承揽（合约）书应详列工程名称、工程内容、施工工期、施工地点、承揽总价、付款方式、验收规定、逾期责任、终止与解约规定、保固与保证责任及其它特定事项等，并附工程承揽须知、报价单、材料及施工料细目表（合约用）并视需要检附施工计划表、工程图面、施工规范与其它相关资料。工程承揽书正本由发包部门存查；副本分别由工程主办部门及工程承揽商存查（工程完工验收后，工程承揽商倘有需要，得凭副本换领正本）。工程合约书正本分别由发包部门及工程承揽商存查；副本由工程主办部门存查。企业

23、内各公司相互承揽工程且免办投资抵减时，免订定工程承揽（合约）书，径以工程决包单、工程图面及报议价资料，作为工程承揽约定之依据。4.7 工程履约及保固保证对下列外包之工程，发包部门于订约时，应要求工程承揽商觅妥殷实厂商为连带保证人，或出具面额与承揽总价等值，并以金融业为担当付款人且到期日授权本公司填写之本票，作为履约之担保，惟承揽商为公家机关或企业内各公司相互承揽时除外：A.须申请建筑执照及须向政府机构申办相关事务者。B.外包金额超过一百万元者。C.决包金额低于发包预算20（含）以上者。D.承揽商首次承揽本企业工程且金额超过三十万元者。E.施工品质、工期有特殊要求或发包部门主管认有需要者供料须出

24、厂加工或指交工程承揽商施工场所者，发包部门于订约时，应洽工程承揽商出具面额与出厂或指交材料等值之保证票据，作为（半）成品入厂之担保。发包部门应于保证票据收取翌日，将保证票据缴交出纳部门保管。工程验收合格或供料加工完成进厂后三日内办理退还手续。外包工程如为责任施工或涉及强度安全与使用运转性能、施工中未能逐渐检验、属重要设备须保证性能等，发包部门于订约时，应要求工程承揽商负责保固，保固期限以一年为原则，同时约定完工验收时出具面额至少与承揽总价等值之保证票据，交工程主办部门作为工程保固之担保。企业内各公司相互承揽工程时，完工后免开具工程保固书径以工程验收（估算）单作为工程保固之依据。4.8 厂商评核

25、及管制发包部门应依据工程部门或委托部门所提厂商评核意见，对发生施工品质不良、工期延误或管理不当等异常之工程承揽商，要求其加强管理及改善或停止向其询价。工程承揽商与工人之停止或恢复往来，其核决权限及发函部门设定如下：范围全企业公司事业部核 决 者总管理处总经理室协理工程主办部门经理室发函部门总管理处总经理室总经理室经理室说明A.停止与工程承揽商往来时，工程主办部门应以签呈提出，先会发包部门复核并签注意见后，依限呈核。B.恢复与工程承揽商往来时，发包部门应以签呈提出， 先会工程主办部门复核并签注意见后，依限呈核。C.工程承揽商工人之禁止或恢复出入厂区，呈工程主办部门经理核准后，函知厂区管理处配合办

26、理。4.9 工程承揽变更工程承揽变更包括工料变更、工期变更、工程改包及工程取消，倘工程部门需办理上述作业，均需先以异常报告单依限呈准后，送发包部门凭以办理。第五章工程备料5.1 材料请购及变更购备施工所需之材料，原则上应于预算编列完成后进行，以免备料超量产生余料、积压资金又增加仓储事务。倘材料特殊或购备天数较长，于预算完成后请购无法符合施工进度需求时，工程部门得于预算编列完成前，建档打印预购用料呈核表，呈经理核准及复核确认后，先行开单预购材料。材料预购后，工程部门应尽速完成预算编列，俾预算呈准复核后，当天晚上由计算机批次整文件计算预算数量与备料数量（含预购数量及调入数量）之差异：A.倘预算数量

27、备料数量，表示备料超量，该案工程即先由计算机管制上锁，工程部门必须执行打印工程用料超量反应及处理单，逐项检讨超量原因及填记拟处理对策，并将拟处理对策回馈输入计算机，该案工程始可再进行各项工程用料管理计算机作业。B.倘预算数量备料数量，表示备料不足，由计算机将不足之材料项目数量整理成计划用料档案，工程部门应执行打印计划用料明细表，核查表列各项用料资料之正确性，并参考实际工程进度，逐项检讨调整需要日，始得于复核确认后，开单提出计划用料请购。不论是材料预购或计划请购，开单前均由计算机核查同公司之滞余料，倘有相同料号或相近规格可代用者，工程部门必须打印滞余料转用确认单，逐项确认及填记拟调拨数量，呈厂处

28、长核准后输入计算机，始得将该项材料之剩余拟请购量（原拟请购量调拨滞余料量）打印于请购单提出请购。请购单打印后，倘发现资料错误拟修改时，工程部门可于采购案件立案前取消请购案号，并于修正资料后重新开单提出请购。倘采购案件立案后始发现错误，则仅能办理请订购变更，不可将请购案号取消；且办理请订购变更后，若拟再变更，必须俟采购部回馈前一次变更之结论后，始可再办理变更。工程部门打印请购单后，应视需要执行打印工程材料请购未立案提示表，逐项追查请购后达天以上未经采购部立案之请购案件，以免请购案件批次传送失误而导致备料延误。工程部门办理请订购变更后，应视需要执行打印工程材料请订购变更逾期处理单，逐项追查变更后达

29、天以上采购部尚未回馈变更结论之请购案件，俾作后续必要之处理。工程部门请购材料后，得视需要随时打印工程材料采购进度表，凭以查询了解各请购案件采购进度动态。5.2 材料调拨工程备料时，应尽可能利用公司库存之余料或滞料。调拨利用余料或滞料时，不须经拨出部门核签同意；调拨利用非属余料或滞料之材料时，则须先将调拨单送拨出部门核签同意，且实拨数量亦由拨出部门决定。工程部门拟调拨利用库存材料（例如施工中急需用料）时，应先查询可供调拨数量并确认品质无误后，输入拟调拨数量并打印调拨单办理调拨。倘系调拨代用品取代原拟请购之材料，应于调拨完成后，建档打印材料调拨代用品汇总表，作为验收时预算数量与实际领用数量差异之左

30、证资料；亦可办理预算变更追加减，使预算数量与实际领用数量相符合。5.3 材料配合交货工程材料倘与供货商约定配合交货者，工程部门应按施工实际进度需求，分批输入叫货明细及打印交货通知清单，逐项确认输入资料无误后，将叫货明细传送采购部，由采购部统一对外传真通知供货商配合交货。5.4 材料领用监工部门得自工程料库（库）、物料库（库）及滞料库（库）领用材料。因工程案件材料均应交货或调拨至工程料库，故若监工部门直接自物料库或滞料库领用材料后，应作适当之后续处理（如减少拟请购数量或办理请订购变更等），以免备料超量。监工部门应视实际进度需求，分批开立领料单办理领料，故外包施工案件尚未决包者，均管制不得领用材料

31、（托外设计案件及预约工程母案，不论是否决包，均管制不得领料；自理施工及请购案件则均得领料，不受决包条件限制）。倘工程紧急，须于决包前先行领料预制者，得向公司总经理室申请紧急工程注记，由公司总经理室决定是否开放供决包上锁前领料。领料单经监工人员签署后，即可凭以领料，惟属下列情形之一者，须呈厂处长核准后，始可凭以领料（单项材料属B.项未材检合格先领用之情形时，倘其金额万元，则须呈经理核准）：A.累计领用数量预算数量时。B.未材检合格拟先领用时。C.拟提前领料时。工程完工后不得再领料。完工后工地之剩余供料，监工部门应尽速办理缴库；完工后尚有已请未交毕之材料者，则应即办理请订购变更。5.5 余料处理工

32、程案件打印期工程付款申请单后，即将该案工程库存材料转为完工后余料。工程进行期间，工程部门已确定某项材料有剩余且不须再使用时，应将其转为施工中余料，俾使该余料能尽速提供其它工程核查转用。不论是完工后余料或施工中余料，倘经四个月未由其它工程调拨转用时，则由资材作业批次转为滞料，提供全企业核查转用。第六章施工管理6.1 开工协调及动员准备监工部门于接到工程案件后，应核查施工图面与预算之完整性了解合约内容规划工程材料存放地点与加工场所规划工地所需水源及电源了解施工区域环境与协调迁移地上物，倘有不明确处，应即洽相关部门协调及处理。工程开工前，监工部门应邀集承揽商召开开工协调会议检讨下列事项：A.排订施工

33、计划与预定进度。B.施工作业安全告知及签署、加入工地安全卫生协议组织。C.审查申报开工文件及工安报备核准文件。D.说明工程管理制度规定、施工规范、合约内容及其它施工应注意事项。E.申办车辆人员入厂证。F.倘为紧急工程未订约开工，应另洽承揽商签具工程承揽切结书。6.2 施工品质管理工程施工中，监工部门应要求承揽商以施工品质检查单自主检查施工品质，品质正常者，检查文件由承揽商自存；品质异常者，应提报监工并尽速进行改善。工程施工中，监工部门及检核部门应以施工品质检查单检查、记录施工品质情形，品质正常者，检查文件呈核后存查；品质异常者，应将异常项目内容建文件，且打印施工品质异常反应处理单粘贴异常相片呈核，并跟催于期限内改善完成。施工品质异常改善完成后，应将改善文件依限呈准后送立案部门复验、销案，若无法于期限内改善完成，应以原施工品质异常反应处理单述明原因及拟修订完成日，依限呈准后送立案部门修订。针对必须施工品质中间检验之工程，监工部门应于各中间检验时机前打印施工品质中间检验确认单执行施工中间检验，并于检验合格后始可继续下一步骤施工