某某公司人力资源管理的特点.doc

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1、行政与人力资源管理论文集（5）1. 如何正确认识和运用企业考核制度 32. 如何做个好领导?43. 如何才能做到善于观察下属？ 74. 人力资源管理的目标 85. 人力资源管理的内容及特点 96. 人力资源规划的内容127. 如何设计人力资源管理体系？148. 公司的人力资源规划169. 如何避免员工跳槽？1910. 人力资源经理应具备怎样的能力？2411. 如何编制企业管理制度2612. 如何建立公司的管理流程2813. 如何让老板没法不用你？3314. 如何让员工充满激情的去工作3415. 如何识别和争取公司需要的人才? 3616. 如何设计合理的薪酬体系3917. 这样的HR经理尽快辞退

2、吧4118. 闲谈民企执行力4219. 稳定人才对策 4420. 如何训练下属 4621. 如何使管理到位 4922. 如何成为合格的班组长 5123. 管理中的黑白双簧 5424. 基于宽带的薪酬体系设计 5625. 绩效考核方案设计的内容及其工作描述 6126. 核心员工启示录 6227. 企业管理基础作业 6628. 将批评下属当做一门艺术 7029. 管理中的“情、理、法” 7330. 工作满意度综合调查表为你控制不利因素做准备 7531. 工作分析的实际操作方法 8532. 如何做一个好员工 9133. 注意职场失宠信号！ 9634. 如何减少因薪酬问题引起的人员流失 9735. 管

3、理时间：谁得到猴子？ 98如何正确认识和运用企业考核制度一、 企业员工考核制度的历史发展 人事考核是企业人事管理的的重要内容。自从有了企业，就已有了各种各样的企业人事考核。“人事考核”在美国被称为“劳绩评价”；在日本叫做“人事考评”。 随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从片面强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。 台湾作为与美国和日本的文化关系都很密切的市场经济社会，它在企业管理中较早地引入了美国和日本的人事考核制度，并且使之中国化。 大陆现今采用的的企业人事考核制度，基本上是原先在计划

4、经济体制下采用的传统人事考核制度与从美国、日本、台湾等地流入的现代企业考核体系的融合。 现代考核制度的主要特点是，它认为绩效考核的目的不仅是要考察员工的工作绩效，而且要着眼于员工发展；相应地，一位主管通常有二个主要职责-管理与辅导；主管既是裁判（法官）又是教练员（辅导员）；从考核制度的建立、考核标准的制定、员工的自我评估，到主管与员工的面谈、考核结果的反馈、员工的申诉以及员工职业发展规划的制定等等，处处都强调员工的参与、员工的发展、员工的利益。 现代企业考核制度随着中国改革开放的深入，特别是随着中国开始确立社会主义的市场经济体制而在中国大陆推广开来。特别是在深圳，一些规范管理的企业都推出了比较

5、系统、各具特色的的企业人事考核制度。从已经实行系统的考核制度的企业的实践来看，它们基本具有如下特点： 一、以共同的利益、共同的理想追求与道德标准为基础；强调管理的科学性与人性化的结合、科学管理和全员管理的结合。 二、业绩考核与素质考核相结合，既考察员工业绩，又着眼于员工的发展；强调产品产出与人才造就的结合、经营业绩与企业文化的结合。 三、在考核环节上，实行长短结合，强调过程控制与目标控制的结合。如果只顾目标考核，比如说只是年终集中考核一次，考核就会流于空泛、抽象和形式主义，就得不到人们的重视。 四、在考核过程中实行上下结合、纵横结合，上级评议、下级评议、同级评议、内部评议、外来评议等多种评议方

6、法相结合。根据考评的实际操作经验来看，没有任何一种单独的考评形式是十全十美的，只能通过它们之间一定比例的互相牵制才能保证总评分的客观、公正和科学。这种综合了各方意见的评议，不但体现了员工的广泛参与、团队意识和协作精神，使评议尽可能地客观，而且阻止了许多不负责任的私下议论和别有用心的小报告，使领导可以减少干扰，客观地衡量各方意见的分量，从中得出比较全面、客观的结论。 五、在考核方法上，定性考核与定量考核相结合，并最大限度地量化各项考核指标，使之易于把握和衡量，从而使考核力求准确。 六、考核结果与工资奖金分配、人员任用挂钩，强调奖罚兑现。如果考核与分配、任用不挂钩，就不会引起人们的重视，就会逐渐名

7、存实亡。 从实行效果来看，考核制度为解决困扰许多企业的“公正分配”和“选贤任能”两大难题提供了一套比较客观、准确、公正的方法。它减少了人员评价中的个人因素，使企业管理和人员关系变得比较清澈透明；它使企业的干部员工能排除干扰，集中精力于企业和自身的发展。在一些企业，这种管理制度已成为企业文化不可分离的一个重要内容。 二、考核制度的正确定位 但是，考核制度与任何制度一样，并不是万能的。台湾学者王遐昌就曾指出：员工绩效考核虽是“现代组织不可或缺的管理工具”，“然而，环顾周遭众多企业组织，业已实施员工绩效考核制度者虽比比皆是，但真正执行得相当理想者却鲜于发现，多半流于形式或成效不彰，甚至有人说中国人好

8、面子讲人情，所以绩效考核制度不易发挥效果（这实在是一种成见）”。 事实上，人事考核制度的效果即便在西方国家也并不那么理想。一些西方学者指出，几乎所有的大公司都有一套考核制度，但事实上很少有人真正使用它。但他们又都认为，某种方式的考核制度仍然是需要的，否则对人员的奖罚和升降就缺乏客观的基础。 考核制度的局限性主要在两方面： 一、任何一个“现实的”考核制度都在其客观方面和主观方面存在缺陷： 任何一次的考核结果都不可能绝对准确、公正，总是会有人提出申诉或表示不满。这一方面是因为制度本身不可能修改得尽善尽美，特别是有些考核标准无法定量，难以把握；尤其是其中有关被考核者的素质的评价（国外称为“特征考核”

9、）和对工作质量的评价都带有很大的主观成分。另一方面是因为任何评分者主观上在德、能、识各方面都不可能不存在各种各样的局限性。 二、考核制度本身存在固有的局限 即便我们不谈考核制度的条文规定和考评人员的工作中的缺陷，也不能保证考核结果完全客观公正。因为，考核制度有其固有的局限，这种局限在于： “标准件”和“非标准件” 作为一个有着一系列统一的、量化的考核标准的考核制度，它带有偏重于“标准性”的特点；如果把它放到一个不应有的高度，它就会在发挥人的“个性”方面有所不足。 考核制度对人们提出了比较全面的、定性定量的标准，然而每个人的个人素质在德、能、识各方面的发展都是不均衡的。往往一些方面较强，一些方面

10、较弱；甚至一些方面越强，一些方面越弱。我们可以努力使人们均衡发展，但这种努力的效果毕竟是有限的，有时还会使人们付出代价，即为了所有方面的均衡发展而牺牲了一些方面的突出发展。当这种代价太大，以至于还不如保持原样不作改变时，就不得不牺牲均衡而保留个性了。这就象一些企业生产，除了要生产大量的“标准件”，还要生产用来满足特殊需要的“非标准件”一样。 如果对考核制度过度强化，要求所有人都面面俱到地全面发展，就必定会出现为了均衡而牺牲个性、创造性的情况，这就是人们常说的“削足适履”了。 人际关系在考核中的作用 作为一种要求众人参与、互相考评的考核制度，它又有偏重于“和谐性”的特点。由于是否符合标准要由众人

11、来评判，被评议者要想得高分，就必定要花费一定精力在人际关系上，还需处处注意不能锋芒外露，免遭嫉妒。这就进一步限制了人们才能的发挥。由于考核成绩来自众人的评判的综合；又由于平凡者众，杰出者寡；少数杰出人士的真知灼见往往被淹没，多数人的平常见识就占了上风。因而就有可能是才能平平而人缘颇好者得分最高。 “老黄牛”和“千里马” 正由于考核制度以上两方面特点，在一些执行过类似制度的地方，出现过这样的现象：评选出来的模范人物往往是那些埋头苦干，任劳任怨，与世无争但可能才干平庸的“老黄牛”；或是那些谨小慎微，四平八稳，八面玲珑，从不犯错的谦谦君子。而那些个性突出，锋芒外露，才气逼人，风风火火的开拓式人才，“

12、千里马”，却可能因为其恃才傲物、豪放不羁的外表，而或是不见容于所在群体，或是被渐渐挫去锋芒，磨掉了锐气和个性。 虽说我们不能简单地把国家政治生活中的民主和专制的概念直接套用在企业管理中，但这两个问题确实有很多的相似性。在历史上，暴君的独裁固然曾经严重压抑和摧残过人们的个性，然而，极端民主“多数暴政”也曾粗暴地限制和粉碎过人们的自由。反过来说，正如民主的风暴曾经摧垮了森严的等级制度，极大地解放了人性一样，开明的君主和当权者也曾从过于猛烈的民主风暴下保护过一些人才，使人类的精神之树得以绽放出绚丽多彩的花朵。 当一个群体不能容纳或是强烈排斥那些有强烈个性和突出才能的个体时，这个群体自身也就往往丧失了

13、个性、创造力和发展的冲力。千军易得，一将难求；“老黄牛”诚可贵，“千里马”价更高。我们不能苛求一人兼有这两种品格，然而我们完全可以使一个群体能够兼容这两种类型的人才，使得很难统一于个人的这两种可贵品格，能够统一于群体。应当鼓励、帮助每一个员工在各方面尽可能全面地、均衡地发展，但是不应该因此而抹杀和压抑人的个性。不能允许本来旨在激励的考核制度反过来扭曲了人们的价值观，使人们丧失了创新、前进的冲力。企业更需要的是有思想、有创造性、有冲劲、敢于和善于出成果的人才。一个企业的员工队伍，既要能够坚忍负重，默默开拓，厚积薄发；又要能够能够在有朝一日一鸣惊人，一飞冲天。 考核制度的作用究竟怎样看？ 考核制度

14、虽说不能完全解决问题，但在现代企业管理中是不可或缺的。考核制度就象一套游戏规则，评议者就象裁判员；规则可能不太令人满意，裁判员的水平有高有低；但没有规则和裁判，事情就会更糟。没有考核制度，人员评价就无法避免主观武断、片面随意，企业内的是非功过就会混乱，利益分配和人员任用就会出现更多的不公正，就难以避免“黄钟毁弃，瓦釜雷鸣”。而在实行考核制度的企业里，每个干部、员工的所做所为，都不能不考虑众人的评价，不能不考虑考核制度的要求，考核在无形中对人们的言行形成了一种约束和激励。考核制度的优越性，与其说是体现在结果上，即体现在考核结果如何准确上；不如说是体现在过程中，即体现在它对人们的无形的激励和约束中

15、。 其次，就一个企业而言，有突出的个性、非凡的创造力、杰出的才能的人也毕竟是很少数；就一个人才的个体而言，其杰出才能、突出个性、非凡的创造力也仅会表现在个别方面。因此，可以说，比较完善的考核制度可以解决“一般的”、“标准的”、“大量的”问题；在此前提下，人们就可以集中精力解决“特殊的”、“非标准的”、“个别的”问题。 其三，虽说考核制度从本质上带有侧重“标准性”和“和谐”的局限性，但在一定的范围内，我们还是可以把它修改得尽可能地包容性大一些，尽可能地克服其消极的价值取向，尽可能地融入积极的价值取向。 事实上，对考核制度，褒贬双方往往陷入同一个认识误区，即都对它要求过高，希望它能大包大揽，一劳永

16、逸地、完全客观公正地解决“公正分配”和“选贤任能”两大问题，总是在考核制度的狭小框子里寻找出路。实际上，任何制度的实际执行效果，都不但取决于制度本身，而且要取决于制度执行者的素质和与该制度一起发挥作用的其它制度和做法。 台湾学者王遐昌曾指出：在对待绩效考核制度的问题上，首先要克服人们的一些“先天性心理障碍”，其中“甚至有关实施绩效考核的一些先天限制（绩效考核制度毕竟不是万能的）也要提出来，避免错估与不当期望。”否则人们就或是无法找到根本的解决办法，或是迁怒和怀疑这个制度本身。我们一方面应当尽可能地完善考核制度，另一方面又要在必要时跳出考核制度之外来思考，清醒地认识到任何一个制度的功能都有其局限

17、性；必须扬其所长，避其所短，并通过其它的相关制度和做法予以补充。 考核制度应该是企业用以解决“公正分配”和“选贤任能”两大问题的一种机制，但不是唯一的机制；对于它所侧重的“标准化”和“和谐性”，不可使之绝对化，而要注意给干部员工的个性发展、创造力的发挥留下必要的空间。事实上，一个好的考核制度，正是在完善了标准化和和谐性的同时，给个性和创造力的发展创造了没有这种考核制度的地方所不可能有的广阔空间。正如一个完善的法制社会不但不束缚个人的自由，反而是个人自由最广阔的发展天地一样。 在国家和企业的管理中，历来是“一般”要与“个别”相结合，常规管理要与非常规管理相结合，“法治”要与“人治”相结合，对人员

18、的任用也要常规晋升与破格提拔相结合。在实际操作中，考核结论应该是公司奖惩和升降干部员工的重要依据，但不应是唯一的依据。它不能直接决定干部和员工的奖惩和升降。在它与奖惩和升降的决定之间，还应有一个明确的中间环节，即“领导办公会”。考核的结论应提交领导办公会审核、认可后再发表、执行；对特殊个案要专门研究。公司领导在任用人员时不但需要比一般员工站得高（全局观念）、看得远（发展观念），而且针对考核制度侧重于“标准”、“和谐”的特点，要更多地着眼于“个性”、“创造”。毕竟发展才是硬道理。在对人员的考察上，公众的舆论是重要的，伯乐的慧眼也是必要的，有时候就需要“从贤不从众”。 还要注意，考核要严格，处理要

19、慎重；考核要讲究科学，处理要讲究艺术。考核结果出来之后，根据需要，处理方式可以多种多样，灵活处理；同时要做好干部员工思想工作，争取多数人的理解和支持。如何做个好领导?第一，关于“给我的权力和我自己的权力”。领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”（即半张纸任命，半张纸在组织部门存根）。准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属

20、于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己修行。 第二，关于“用精神统领下属”问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得圣杰认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。 第三，关于“用思路指导人”问题。有人说：“领导就是布置任务，

21、最后检查任务完成情况”，至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话，领导倒也好当。三岁的娃娃，都可以做到。领导是设计师、是下属的导师，要能够以明确的思路指导下属去行动。 第四，关于“用制度约束人”问题。制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”，人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心，也不别要为“面子”问题而大伤脑筋，“制度无情

22、”替代了“领导无情”，也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。 第五，关于“满足需要以激励人”问题。激励理论，简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为，人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人，生存在社会上，就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要，就能够调动其积极性。激励的方法有多种，即不能够单纯地搞精神激励，也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属，仅仅物质激励是坑害下属。作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作，才能够收到良好的效果。领导的艺术性之一就是善于激励人，用愿景（美好愿望和远景）激励使人感到有“奔头”、

23、用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照系，用荣誉激励使人感到受到尊重，用逆反激励使人感到有压力，用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足，用感情激励使人感到温暖，用晋升激励使人更加严格要求自己，用危机激励使人居安四危求奋进。 做个好领导，要有哲学思维，善于用辩证的观点思考问题，分析问题，但不能够用辩证的方法处理问题，弄得不好就会使人认为“对的也是错的，错的也是对的”，处理问题必须有清晰的是非观，要明确表达谁是谁非。要有一套科学的管理办法，真正能够将正确的决策贯彻到位，要善于领导艺术，为自己所在的单位明确工作和发展方向，提出战略构想，善于联合下属，强化合

24、作，不断激励和鼓舞下属努力工作，能够清晰地总结成绩，看到工作和发展中的不足，提出新的奋斗目标，并带领下属一道去为新的目标实现而奋斗。如何才能做到善于观察下属？在工作中要善于观察你的下属这是很有必要的，这能够促使企业领导洞悉下属的心理、想法、欲求，能够真正发现下属潜在的特质，抓住这一点，就能够比较好地抓准下属、用好下属。因此，观察下属是企业领导给下属定位的方法之一，不可疏忽。当你在领导岗位上超过两年或以上，如果仍未看清下属的本领，你这领导就算是白当了。不要以为身为管理阶层，就以为下属门便要看你的脸色行事，因为你不能期待所有人均知情识趣。事实上，许多人拥有优厚的潜能，只是性格上有些缺点；如果身为上

25、司的你能适当地安排，使他的缺点变成优点，就可以充分发挥他的潜能。做上司可以在许多方面躲懒，但了解下属的性格，而做出适当的调配，这方面绝不马虎。忽略下属的性格，勉强他们做不适合的差事，结果受挫折的将是上司。有些人以为定下的原则，如钢铁般不容下属破坏，更不容许他们以任何理由拒绝。这实属呆板的做法，因为原则是死的，人却是活的。许多老一辈的管理阶层不易被下属接受，多是那些上司喜被下属奉承，却永不去了解下属，以致出现一面倒的情况。领导者必须要牢记一句话，就是：当面怕你的人，背后一定恨你。试想想你最怕看见谁，就知道你其实非常厌恶他。所以，不要使下属怕你，这是身为上司的第一规则。你的下属每天均留意你的表现，

26、你的笑容、严肃、皱眉，都显示你当天的情绪。你必须进行双轨沟通法，意思是你被下属了解的同时，也要对下属们做出长时间的观察和了解。学会善于观察人，看看比的下属都是些什么人。有些人的自尊心特强，一部分是源于潜意识的自卑感。这种复杂的情绪构成反叛性格，面对上司时，依然摆出一副不易屈服的态度。如果上司与下属各持本身性格，不愿稍作迁就，结果造成双方关系僵持；对于身处高位的管理阶层绝非好事，这只是显示出你的管理方法失败。事实上，无论对方是否是下属，命令式的口气均应禁绝。除了尊重对方之外，也使对方自爱执行时减少压力。例如A上司喜对秘书说：给我一杯咖啡。而B上司则说：请你给我一杯咖啡，可以吗？前者是典型的指示口

27、气，后者则是询问口气。在听方看来，当然认为上司用询问式的口气指示自己，有一种被尊重感。同样，在指示下属去做一件事情时，虽然不必用询问式，但命令式仍应尽量避免。取而代之的是拜托式。表面上是拜托，实则令对方非做不可，例如：这件事靠你了、这件事依你的主意行事吧、有你份儿做，应该没有问题了、我想不到比你更适合的人选、这件事还是由你亲自处理，我会较为放心等。对方有被重视及不能有负所托的责任感，尤其是当在其他同事面前，无形间给与他不能失败的压力。在压力的推动下，潜质是会较容易发挥的。人力资源管理的目标首先,我们说的人力资源管理应该是放在企业里面的，企业经营的目标只有一个,那就是赢利,没有利润的企业,是没有

28、运行的动力的,人力资源管理的目的应该和企业的目的相统一,管理应该是为了生产经营,能够符合生产经营情况的管理,只要在法律许可的范围内,都是好的管理.目前很多公司存在着管理上的一些误区,尤其是在人力资源管理上面,很多人认为,管理必须以人为本,一切都从人的角度来考虑,认为只要这样去做，就一定能充分发挥人的能动性，能够把企业搞好。其实这种观点是不完全正确的，这种做法是把被管理的人默认为理想化的人，忽视人的复杂性。有员工提出意见，就一定要从管理上改善，让员工达到最大的满意，可是这种管理模式并不一定能够使企业达到最大的利润点，甚至可能使企业的管理成本增加，利润减少。管理应该从企业的角度出发，而不应该直接从

29、人的角度考虑，当然，最理想的情况是企业和人的利益的相一致，但是很多时候往往是有些冲突的，作为人力资源管理部门要在冲突中尽可能的维护企业的利益，因为你工作的目标是企业，至于员工的利益应该是由工会或监事等部分去维护的。这种管理思路尤其适合正在发展壮大过程中的中小企业，因为处于这个阶段的企业是成长的关键期，是不能出现目标上的错误的，否则企业可能出现经营上的危机，我们的管理要从实际出发，要确保企业的目标优先发展，人力资源管理更应该站在发展的高度，而不能总花费大量的精力和金钱去处理那些细枝末节，不能从理论出发，舍本求末。人力资源管理的内容及特点（一） 偏重于计划与组织职能的内容1、人力资源规划2、工作分

30、析（二） 偏重于组织与协调职能的内容1、员工招聘2、员工选拔与录用3、员工配置与调动（三） 偏重于协调与激励职能的内容1、培训与开发2、职业生涯规划（四） 偏重于组织、协调与激励职能的内容1、绩效考评2、报酬制度构造3、健康与福利4、劳动关系与员工权益人力资源管理的特点（一）学科范围的综合性、交叉性、边缘性。（二）学科理论的政策性、文化性、科学性。（三）学科内容的实践性、操作性、权变性。人员素质测评一、人员素质测评的含义:所谓素质测评，是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的

31、过程。二、心理测验（一）含义心理测验是心理测量的一种具体形式。从实质上，心理测验是行为样组的客观的和标准化的测量。（二）心理测验的种类1、根据测验的具体对象，可以分为：认知测验与人格测验。2、根据测验目的，可以分为：描述性、预测性、诊断咨询、挑选性、配置性、计划性和研究性等形式。3、根据测验的材料特点，可以分为：文字性测验与非文字性测验。典型的文字性测验即纸笔测验。非文字性测验包括：图形辨认、图形排列和实物操作等方式。4、根据测验的质量要求，有：标准化与非标准化测验。5、根据测验的实施对象，有：个别测验与团体测验。6、根据测验中是否有时间限制，有：速度测验、难度测验、最佳行为测验和典型行为测验

32、等。（三）心理测验方法技术1、 知识测评:心理测验在知识测评中的应用形式，实际是教育测验，也称笔试。笔试法又分论文式和直答式。用笔试测评知识，可从记忆、理解和应用三个层次上进行。2、技能测评（1）智力测验（2）能力性向（倾向）测验3、品德测验4、气质测验:气质是个体中那些与神经过程的特性相联系的行为特征，是个体心理活动和外显动作中所表现的某些关于强度、灵活性、稳定性与敏捷性等方面的心理特征综合。它表现在情绪和情感的发生速度、向外表现的强度以及动作的速度与稳定性方面。三、面试（一）面试的含义与特点所谓面试，就是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素

33、质的一种方式。面试是现代人员素质测评中一种非常重要的方法。面试的特点有：1、对象的单一性2、内容的灵活性3、信息的复合性4、交流的直接互动性5、判断的直觉性（二）面试的基本类型1、结构化面试2、非结构化面试3、情景面试4、压力面试5、序列（系列式）面试由不同的主试人顺序对同一被试者进行面试。6、陪审团式（小组）面试由面试小组同时对同一被试者进行面试。（三）面试程序1、面试前的准备2、布置面试现场（强调轻松的气氛）3、进行面试4、结束面试（友好的告别）5、评估面试结果（四）面试中常见的偏差1、闪电式判断；2、晕轮效应与魔角效应；3、主考官不熟悉职位要求；4、求职者次序影响；5、求职者身体语言的影

34、响；6、过多或太少的面谈。（五）有效面试的要点1、确定面试计划；2、营造面试气氛；3、开发面试提问；4、设计评分量表；5、任命面试小组。四、人员素质测评中需要研究的几个问题1、面试考官的选拔、任命与培训问题2、笔试题目的科学性问题3、相术、笔迹及其他方法的使用问题4、素质测评与企业实际结合的问题人力资源规划的内容所谓人力，可分为三个层次： 高层：包括工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员；中层：包括一般技术人员、监工人员、助理人员等；基层：包括领班、普通工人等。以上三种人员，高层人员的需求相对较少，但人员的培养最为困难。而中层及基层的人力需求较多。人力资源管理的责任是要设法培养或管理发展

35、等方式，将中层人员培养为高级人员。因此，人力资源规划常常与发展是相提并论的。人力资源规划包括下列内容：（一）预测未来的组织结构一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化，跨国境应的需要，生产技术的突破，生产设备的更新，生产程序的变更，新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来组织结构的预测评估应列为第一步。（二）制定人力供求平衡计划该计划应考虑以下三点：（1）因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。（2）因员工变动所需补充的人

36、员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。（3）因内部成员升迁而发生的人力结构变化。（三）制定人力资源征聘补充计划征聘原则包括：（1）内部提升或向外征聘以何者为先？（2）外聘选用何种方式？（3）外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？（4）如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？（四）制定人员培训计划人员培训计划的目的是为了培养人才，它包括两方面：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括：（1）第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。（2）提高素质培训：以

37、帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。（3）在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。（4）高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。（五）人力使用计划人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包括下面几项：（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；（5）人力检查及调节。如何设计人力资源管理体系？各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而这些工作则需要任职者投入8

38、0%左右的时间和精力才能做好。 在具体实施企业人力资源战略之前，必须首先对企业的业务流程进行评估和重组、整合，因为业务流程是组织架构直至岗位设置的基础和依据，组织、岗位职能的发挥即是对企业业务流程的实现。只有建立清晰、高效的业务流程，才能从根本上解决机构臃肿、人浮于事、信息反馈迟缓等顽疾。企业的领导者都期望自己的企业灵活高效，管理扁平化，但一切管理若是建立在一个环节重叠、冗杂的业务流程的基础上的话，如何高效、扁平得了？在人力资源体系实施方面，包括个人能力素质模型的设计、薪酬福利和激励机制的建立，人员配置和培训等。组织架构设计与能力素质模型企业依据业务流程，设计出组织/岗位架构，确定部门的职能职

39、责和彼此的关联性。然后，对各岗位从“质量”和“数量”两方面进行分析，“质量分析”，即建立能力素质模型，它是基于企业人力资源发展战略及组织架构和部门职责，明确人员的能力素质要求。“数量分析”，即人员编制计划设计，它是确定企业在一定的生产经营规模下，各岗位需要的人员数量。能力素质模型和人员编制计划，在人员招聘与任用、培训与发展、考核与评估及报酬与晋升等方面，提供了科学有效的依据。接着，是岗位评估，通过岗位评估，对不同岗位进行“相对价值”界定，判断其合理的岗位级别，明确组织中的核决权限、信息反馈流程等。绩效考核与评估在绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目

40、标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。需要特别指出的是：一，所谓考核，应是对各岗位核心工作的考核，而非全部工作。因为据分析，各岗位的核心工作通常占全部工作的20%左右，而这些工作则需要任职者投入80%左右的时间和精力才能做好，且这些工作的完成质量决定了该岗位的工作质量；二，所谓绩效考核，应是对工作所最终达到的效果的考核，对于综合管理部门，其考核指标应与直接管理部门或项目的业绩挂钩，即建立“激励机制商务模型”，对于综合管理部门，生硬照搬“标准量化”考核，最终难免使“绩效考核”沦为“行为考核”。因此，在

41、绩效管理体系中，其重点和难点在于确定各岗位的“关键绩效指标”，此环节的质量决定了整个体系的成败。有效的绩效考评体系，是企业“倡导什么，反对什么”最直接的表白，它像指挥棒一样，指挥着员工的行为。它与薪酬福利激励机制一道，鞭策、激励组织中的每个成员，不断努力，勇创新高。譬如GE，它在韦尔奇时代之所有取得了长盛不衰的辉煌，与他们“207010”的近乎残酷的“活力曲线”绩效管理机制，和“对人的高度注意在无数的环境下考验每个人”的人才理念不无关系！在“活力曲线”的应用方面，本人的观点是：竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。即当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时，淘

42、汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，可以2年或更长的时间为一个淘汰周期。因为，当企业的人力资源水平低于市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现“替换”；而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上找到更优秀的人才，其选择空间则较小，“替换”难度明显增大。薪酬福利与激励机制薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考评结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。薪酬福利体系的

43、作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在进行薪资设计时，其流程大致是：1企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位；2依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围和福利方案。3设计薪酬增涨方案。此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点。假设某岗位的新任职者的薪资为“基线”100%。通常，新任职者在初期（加入企业的1-2年内）技能进步和为企业创造的价值均有明显提升，因此，为肯定员工成绩并激励其进一步发展，在此阶段薪酬福利待遇的增涨幅度也相应较大，即

44、在相对较短的期间内，其薪酬便可增涨到125%-一五0%；当员工的薪酬达到基线的175%左右时，通常其能力在现有职位上的发挥也达到了较高的水平，难有大的突破，因此，在此阶段如果激励手段还是采用在现有职位的基础上，涨薪或提供更优厚的福利待遇，其效果很可能事与愿违，助长员工的惰性和倦怠心理。此时的上策应是鼓励员工晋升更高的职位，以获得更广阔的发展空间和更好的薪酬福利待遇。人员配置与培训人员配置方面的两大任务是预测与计划人员需求及招聘、选择和雇用。实现人员的有效预测与计划，一是依据科学、有效的部门及岗位设计与分析；二是依据企业的战略目标。培训日益成为各企业人力资源管理的一项重要工作，关于培训的理念也逐步发生了很大的变化，目前，企业对培训的观点已基本从以基层技术为主的层面，上升到为全面贯彻企业理念与共识。薪酬、任用、考评、培训是人力资源管理工作的主要内容，针对企业和员工的不同状态进行灵活应用，才能发挥其人力资源的管理效力。公司的人力资源规划一、公司人力规划的概念 公司的人力规划是公司对“未来人员”的需求和供给之间可能差异的分析，或是公司对人力需求与供给做出的估计。公司人力规划分中长期规划和年度计划。一般来说，长期规划是10年以上，中期规划是110年，年度计划即当年计划。年度