某集团全面预算管理办法(DOC 36页).docx

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1、SB集团全面预算管理办法版 本 号： 密 级： 编 制： 审 核： 标 准 化： 审 定： 批 准： 2010-03 发布 2010-03 实施1、集团全面预算管理的定义与定位定义：全面预算管理是利用预算对集团内部各单位、各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调集团的生产经营活动，完成既定的经营目标。是集团全过程，全方位及全员参与的预算管理。 定位：SB集团全面预算是以集团发展战略为指导，以业务计划为基础的管理循环；全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。集团设立多层级的预

2、算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算范畴。2、全面预算管理组织2.1、定义与职责集团全面预算管理的组织体系包括预算管理委员会、预算管理办公室、各业务单元预算管理领导小组（其下再设预算管理工作小组和各预算责任中心）几个层次。预算管理委员会在集团董事长领导下开展工作，预算管理办公室设在集团财务管理中心，各业务单元预算管理领导小组由各业务单元第一负责人任组长，各业务单元财务负责人任副组长。2.1.1、全面预算管理委员会2.1.1.1、委员会的人员构成全面预算管理委员会是集团全面预算管理的决策机构，是集团全面预算的最高权利机构。预算管理委员会实行主任负责制，主任由产业集团总裁担任，委员会成员分

3、为企业内部执行委员和企业外部顾问。企业内部执行委员由产业集团高管人员组成，外部顾问由两名重庆大学教授、一名重庆工商大学教授担任（李嘉明、潘龙萍、另一名待定）。预算管理委员会成员按“7+1+1+N”的编制构成和运行。其中：“7”由集团董事长、总部“5中心”第一负责人、总部“1办”第一负责人组成；至少“1”名外部顾问；第二个“1”为提案所在业务单元的第一负责人；“N”由提案事务若干相关人员组成。2.1.1.2、委员会的主要职能1) 根据发展战略，审议并确定集团年度预算目标；2) 审批各业务单元年度预算报告；3) 审议、批准各业务单元预算调整方案；4) 对各业务单元的预算外支出进行评审；5) 审批集

4、团预算管理流程制度（集团层面）。2.1.1.3、委员会的会议机制1）全面预算管理委员会工作实行会议制度，通过会议研究、决定有关事项。2）全面预算管理委员会每季度召开一次例会，听取全面预算管理办公室/业务单元汇报上季度全面预算执行情况报告。 3）如遇重大事项或实际需要可召开临时会议，由申请召开会议的业务单元提前向委员会提交全套会议准备资料（议题及相关附件），经审核合格后方可协调外聘顾问，并确定预算管理委员会会议的召开时间。预算管理委员会（“7+1+1+N”）成员每人有1票表决权。参会委员2/3以上赞成的，视为通过。预算管理委员会（“7+1+1+N”）成员投票方式，为具名（实名）投票。4）全面预算

5、管理委员会会议召开前七天须通知全体委员，会议由主任主持，主任不能出席时可委托其他委员代为主持。5）预算管理办公室成员可列席预算管理委员会会议，必要时可邀请公司董事及其他高层管理人员列席会议。6）全面预算管理委员会会议应当有书面记录并形成会议纪要，参会委员应当在会议记录和会议纪要上签字。7）全面预算管理委员会会议通过的议案及表决结果，应当以书面形式报公司董事会审议。2.1.1.4、委员会外聘顾问的津贴对每位外聘顾问每次参会，按下列标准发放津贴：参会形式亲自出席会议（参加研讨并宣读书面意见）参加视频会议（参加研讨并宣读书面意见）不出席会议提供书面意见提供口头意见既不提供书面意见，又不提供口头意见津

6、贴标准1万元人民币差旅食宿费用由SB相关业务单元承担1万元人民币0.8万元人民币0.3万元人民币0外聘顾问津贴应由提请召开会议的相关业务单元承担，原则上，应在会议结束时（或最迟不超过10个工作日内）发放顾问津贴，由集团财务管理中心负责具体协调与办理。外聘顾问所获津贴的个人所得税，由顾问本人申报缴纳。2.1.2、全面预算管理办公室全面预算管理办公室是全面预算日常管理职能机构，是全面预算管理委员会的执行机构，产业集团财务管理中心负责履行全面预算管理办公室的职责，并由产业集团财务副总裁担任全面预算管理办公室主任，组织和管理全面预算管理办公室工作，预算管理办公室主要职责为：1) 编制、调整集团预算管理

7、制度和与之相关的流程；2) 组织集团层面的预算培训，向各业务单元提供技术支持服务；3) 审查各业务单元的年度预算报告、年度预算调整方案；4) 下达预算管理委员会批准的各业务单元年度预算目标、预算方案；5) 负责预算管理的日常工作，参与业务单元的预算例会，组织对预算执行中的重大事项进行分析、寻求解决方案；6) 负责对各业务单元的预算编制工作进行监督、考核。2.1.3、全面预算管理领导小组全面预算管理领导小组是各业务单元全面预算管理的领导机构，由各业务单元高层管理人员组成，其中各业务单元第一负责人为领导小组组长，其主要职责为：1) 组织本单位年度预算目标申请、年度预算的编制；2) 审核本单位的年度

8、预算、对预算报告准确、及时性负责；3) 对预算管理办公室下达的目标进行分解到责任中心；4) 负责协调、处理内部机构间的预算分歧；5) 按照集团全面预算管理的要求，组织本单位的预算考核。2.1.4、全面预算管理工作小组全面预算管理工作小组是预算管理领导小组的执行机构，由各业务单元财务相关人员组成（各单位另有指定的除外），且由各业务单元财务负责人（各单位另有指定的除外）担任全面预算管理工作小组组长，组织和管理全面预算管理工作小组的各项工作，其主要职责为：1) 拟定和修改所属单位预算管理制度、预算编制手册；2) 组织本单位预算管理的培训工作，向各责任中心提供支持；3) 组织各责任中心编制预算，并进行

9、初步审查、协调和平衡；4) 负责对本单位全面预算的汇总编制工作；5) 负责本单位预算日常管理工作，组织召开预算管理例会，分析、总结预算执行情况，并提出改进措施；6) 负责对本单位各责任中心预算编制工作、预算执行情况进行监督、考核。2.1.5、全面预算责任中心全面预算责任中心是全面预算执行主体，所括集团范围所有组织机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心四大类，其主要职责为：1) 编制本部门年度预算草案；2) 执行本责任中心全面预算，并对差异原因进行分析、说明；3) 负责本责任中心预算外支出、预算调整申请报告的编制。3、全面预算编制3.1、全面预算编制原则SB产业集团实行的

10、“统一管理，分级负责”的全面预算管理体系。预算编制应遵循以下原则：1)战略一致，统一管理原则预算管理的思想要体现公司的发展战略，公司的全年预算方案要根据集团公司的中长期战略规划及年度计划进行编制，服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司总体的经营方针。各级预算组织的预算管理工作要与集团保持高度一致。各业务单元年度经营目标由产业集团统一规划，并与集团经营目标相一致；各分子公司经营目标由所属业务单元统一规划。预算方案要根据SB产业集团的中长期战略规划，同时结合所属业务单元的中长期规划和策略计划进行编制，服从集团中长期发展目标，并符合总体经营方针。2)分级管理，权责对等原则年度经营目标按逐级分解的原

11、则实行分级管理，经下达的全面预算指标由各业务单元负责落实，进行层层分解，各司或各部门对各自负责的业务编制预算，并对预算执行负责，集团或各业务单元统一对各责任中心全面预算执行情况进行分析考核。集团要给予各责任中心一定授权，被授权人对预算的执行、控制等承担相应的责任。3)全员参与，上下结合原则预算编制需要全员参与，采取自上而下分解目标，自下而上编制预算，上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。各级责任中心要树立全局观念，做好综合平衡。4)实事求是，不轻易调整原则各级责任中心预算编制要结合实际情况，从实际出发，采取稳健谨慎原则，即要充分尊重产业集团下达的战略目标，保证经营质量和经营结果的优化提升，又

12、要合理估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算切实可行，充分发挥其指导和协调作用。全面预算方案一经预算管理委员会确定，非特殊情况（指产业集团和公司外部或内部发生重大变化，现有预算已不能指导企业业务）一般不再作调整，各级预算组织应严格按照预算执行,做好监控分析（和）考核奖惩（工作）。3.2、全面预算编制内容 全面预算由经营预算、资本预算、财务预算构成；经营预算、资本预算为起点，财务预算建立在前者基础之上。 经营预算包括生产预算、采购预算、销售预算、产销存预算、研发预算等。经营预算主要依据预算年度市场情况、企业产能、产品结构、目标利润、消耗定额、期初、期末存货以及生产经营工作总体部署等

13、情况进行编制。 资本预算包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和筹资预算等。资本预算主要依据生产经营、更新改造、项目建设、可行性研究、投资决策、现金流转等有关资料编制。资本预算要按照具体投资项目、投资规模、资金渠道、经济效益和工期安排等编制。 财务预算以经营预算、资本预算以及有关财务会计制度为基本依据进行编制，主要以预计损益表、预计资产负债表、利润分配预算、营业（销售）成本预算、制造费用预算、期间费用预算等。SB产业集团根据国家有关规定、结合企业实际情况统一制定调整预算编制要求和预算基础表格，统一预算指标计算口径和方法。 3.3、全面预算编制方法和依据预算类别预算项目编制方法编制依据经营预算

14、生产预算销售收入及回款预算（包括销售数量预算）零基预算和固定预算公司年度经营目标、历史销售数据、历史销售价格产品产量预算表零基预算销售收入及回款预算表、历史产量数据产品销售成本预算单位产品原材料预算表零基预算历史数据，并结合产品战略单位产品人工成本预算表零基预算历史数据，并结合未来生产计划单位产品制造费用预算表零基预算单位工时制造费用预算表、历史数据单位工时制造费用预算表固定预算历史数据单位产品标准成本零基预算单位产品原材料预算表、单位产品人工成本预算表、单位产品制造费用预算表直接材料预算零基预算产品产量预算表、单位产品原材料预算表直接人工预算零基预算产品产量预算表、单位产品人工成本预算表销售

15、成本预算表零基预算销售收入及回款预算表、单位标准成本预算表生产成本预算表零基预算产品产量预算表、单位标准成本预算表、历史数据主辅料采购预算零基预算弹性预算直接材料预算表、单位产品原材料预算、历史采购数据、市场价格零星采购预算零基预算弹性预算各责任中心填写的日常管理费用预算、历史采购数据、市场价格产品销售费用预算产品销售费用预算弹性预算以销售预算为基础，对历史销售费用进行分析；同时参考市场推广计划其他业务利润预算其他业务收支预算零基预算年度经营目标，历史数据，年度工作计划管理费用预算研发费用预算零基预算公司战略、历史研发数据企划宣传费用预算零基预算销售收入及回款预算、公司战略日常管理费用预算零基

16、预算年度经营目标，并结合公司的日常运作情况，历史管理费用数据等审计费用预算零基预算工作计划、历史数据非生产用维修费用预算办公设备零基+固定工作计划、历史数据非生产用维修费用预算IT系统零基+固定工作计划、历史数据生产用维修费用预算-日常固定预算和增量预算历史数据和未来设备增加和报废情况生产用维修费用预算-大修固定预算和增量预算历史数据和本年生产设备和厂房的增加和减少情况财务费用预算财务费用预算零基+固定历史数据、投融资预算营业外收支预算营业外收支预算零基预算历史数据，年度工作计划税金预算税金预算弹性预算销售收入及回款预算、主辅料采购预算、其他业务收支预算、预计损益表等人力成本预算薪酬预算固定预

17、算和增量预算部门人员需求计划表、公司薪资政策、劳动法规福利预算固定预算和增量预算公司用人需求情况和集团福利政策员工培训费用预算固定预算和增量预算各部门员工培训计划 ，历史培训费用员工培训需求计划固定预算和增量预算历史培训数据、培训需求部门人员需求计划表零基预算年度经营目标，日常管理需求资本预算固定资产需求预算增量预算年度经营目标、固定资产投资计划设备采购预算增量预算根据各生产厂提交的设备采购需求计划编制其他长期资产预算固定预算年度经营目标、已有的合同、年度工作计划基建工程投资预算增量预算根据本年度基建投资计划，项目投资进度编制。资金预算资金预算零基预算经营预算、资本预算资金计划零基预算资金预算

18、投融资预算表零基+固定资金预算、年度经营目标等财务预算预计资产负债表零基预算经营预算、资本预算、资金预算预计损益表零基预算经营预算、资本预算、资金预算预计现金流量表零基预算经营预算、资本预算、资金预算预算方法说明：1）零基预算：零基预算就是一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行安排，从而提高资金的使用效益。2）固定预算：固定预算是指成本费用基本不随业务量变化而变化的预算，采用固定预算编制方法的主要是工作量或作业单价都不能准确判断，只能根据以前年度发生

19、数进行预估的成本费用。3) 弹性预算: 在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算。4）滚动预算：是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。滚动预算可以按月、也可以按季度滚动编制。凡预算执行过一个季度后，即根据前一季度的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余预算期内的预算数据加以修订，并自动后续一个季度，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持四个季度的预算期。 3.4、全面预算编制流程A、预算编制总流程说明：（1）预算编制遵循

20、上下结合的编制流程。（2）各预算责任中心根据全面预算管理委员会下达的年度预算目标和编制方针编制本责任中心的预算方案初稿。（3）责任中心编制完成预算表后，将有归口管理的预算表递交相应归口管理部门进行汇总、审核。归口管理部门汇总并审核通过后，上报至集团预算管理办公室。（4）集团预算管理办公室对各业务单元提交的预算进行汇总整理，审核调整后提交全面预算管理委员会。（5）全面预算管理委员会审核、平衡，审核不通过发还相关责任中心进行预算调整；审批通过后确定年度预算方案，正式下达，并将签字版本转交集团预算管理办公室备案。B、各子流程编制程序：序号内容完成时点责任者备注1确定组织架构10月15日集团人资中心全

21、集团组织架构2下达预算目标10月20日预算管理委员会3启动预算编制10月25日预算管理办公室4编制销售预算10月31日各业务单元销售相关部门5编制研发预算11月05日各业务单元研发相关部门6编制生产预算11月10日各业务单元生产相关部门7编制采购预算11月15日各业务单元采购相关部门8编制人力成本预算11月20日各业务单元人资部门9编制费用预算11月25日各业务单元费用中心10对外投资预算11月20日各业务单元相关部门11长期资产购置及摊销/折旧11月25日各业务单元财务部门12销售回款预算11月30日各业务单元财务部门13采购付款预算12月05日各业务单元财务部门14产品成本预算12月10日

22、各业务单元财务部门15税金预算12月13日各业务单元财务部门16资金预算12月16日各业务单元财务部门17财务费用预算12月19日各业务单元财务部门18三大主表及指标表预算12月23日各业务单元财务部门19各业务单元汇总预算12月28日各业务单元财务中心20各业务单元预算初审次年1月10日集团预算管理办公室21各业务单元预算调整次年1月15日各业务单元财务中心22各业务单元预算复审次年1月20日集团预算管理办公室23各业务单元预算汇报次年1月25日集团预算管理委员会24各业务单元预算签订次年1月31日总裁办25各业务单元预算备案次年2月05日集团预算管理办公室上述各环节输出的内容必须保证及时性

23、和准确性，集团全面预算审核工作遵循逐级审核、逐级负责、逐级考核的原则。主要对预算内容的完整性、合规性、正确性、一致性和匹配性负责。具体审核标准如下：l 预算的完整性：指各责任中心是否按要求编制了所有预算表、预算项目和预算编制说明，预算编制附件是否齐备；公司整体预算是否完整。l 预算的合规性：指各责任中心预算编制是否符合原则、程序、定额、预算内容和格式等方面的规定。l 预算的正确性：指各责任中心预算编制的数据准确性、预算项目分类合理、分解合理以及编制方法选用合理等。l 预算的一致性：指各责任中心编制预算项目涵义和分类的一致、勾稽关系的一致、预算编制方法的一贯性等。l 预算的匹配性：指各责任中心编

24、制预算与其年度经营目标、公司总体年度经营目标是否匹配。3.4.1、确定组织架构详细内容参见集团人力资源与企业文化中心相关文件。3.4.2、下达预算目标集团预算管理委员会牵头，与董事会、战略委员会等机构根据集团发展战略和预算期的经济形势预测，在共同商议决策的基础上，于每年10月20日提出下一年度预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量等目标。预算目标需结合各业务单元的目标申请，上下平衡，确定后下达到各业务单元，并知会集团预算管理办公室。 输出模板：责任人：预算管理委员会主任。完成时间：10月20日。3.4.3、预算编制启动集团预算管理办公室根据本文件的指引，拟定当年预算编制工作的

25、具体日程，召集预算启动大会，确定当年预算编制工作要点，负责在会议上宣贯到位。输出1：*年预算编制日程输出2：集团预算启动大会责任人：预算管理办公室主任。完成时间：10月25日。3.4.4、销售预算销售预算是经营预算的编制起点，按产品、分区域，确定未来预算期内预计的销量及单价。销售预算一方面为其他预算提供基础；另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。反映公司的预计产品销售计划，由销售量预算、销售价格预算、销售收入预算、销售收入回款预算构成。3.4.4.1销售量预算营销部根据年度产销存计划和月度计划编制，按客户和品种反映预算期内每月的预计销量。3.4.4.2销售价格预算

26、营销部根据年度产销存计划和月度计划编制，按客户和品种反映预算期内的预计产品销售价格。3.4.4.3销售收入预算根据销售量和销售价格预算自动计算编制，按客户和品种反映预算期内每月的预计产品销售收入。3.4.4.4销售收入回款预算营销部根据客户的以往回款记录编制，按客户按品种反映每个月的销售收入的回款情况。责任人：销售预算分区域进行，各区域销售经理对本区预算负责，销售总监对销售预算汇总情况负责。完成时间：10月31日。3.4.5、生产经营预算3.4.5.1、产销存预算生产预算的编制需结合销售预算及存货预测为基础。各产品预计产量根据预计销量和期初、期末的预计库存确定。3.4.5.2、采购预算采购预算

27、的编制需结合生产计划及材料期初库存以及各种材料的安全库存。生产制造部根据材料需求预算和材料库存预算编制，反映在材料需求预算和材料库存预算条件下每个月的材料采购预算，具体的预算项目至少应包括材料采购价格，材料采购量，材料采购成本等。根据产品BOM，结合预算年度材料采购量、材料价格预测，期初材料存货成本，预算年度工废损失率等计算出产品单位材料成本。3.4.5.3、制造费用预算 各生产部门根据生产计划需要编制，按费用的具体种类反映各部门预计的生产经营活动所必需的费用支出，将所有生产部门的日常费用预算汇总编制为公司总的制造费用预算，按生产部门不同反映预计的制造费用开支，根据相关性、受益性原则分配到各产

28、品中，再结合预计产量计算各产品单位制造费用（含人工）。3.4.5.4、生产成本预算生产成本预算由财务部负责，结合前述产品单位材料成本，单位制造成费用（含人工），作为产品销售成本、完工入库存货等预算表的取数依据。为确保预算数据的准确性，生产成本预算过程必须模拟成本结账过程，本环节由各业务单元预算人员与成本会计共同完成，成本主管审核确认。上述各表最终完成时间为12月5日。3.4.6、人力成本预算人力成本预算由各单位人资部门负责组织、推动，人力成本预算建立在人员定编、定岗定薪定级的基础之上，因此，在进行人力成本预算之前必须明确各单位在预算年度内的人员编制，相关人员的岗位职级和薪酬标准。人力成本总额必

29、须与制造费用中的人力成本，管理和销售费用中的人力成本三者之和总额相等。上述预算表的完成时间：11月20日。3.4.7、期间费用预算3.4.7.1、管理和销售费用预算管理费用、销售费用按部门进行预算，原则上采用零基预算的方式，可适当参考历史水平，各部门经理对本部门费用预算负总责。所有费用科目划分为“人工成本”、“变动费用”、“固定费用”三类.上表中，人工成本直接引用人力成本预算数据，部门经理审核确认，原则上各部门预算费用率（部门费用/销售收入）不超过上年水平。上表完成时间：11月25日。3.4.7.2、财务费用预算财务费用预算主要反映四个方面的内容：1）、预算期内因筹措资金而发生的利息支出；就其

30、本质而言该预算属于日常业务预算，但由于该预算必须根据现金预算中的资金筹措及运用的相关数据来编制，故将其纳入财务预算的范畴。2）预算期内存款资金发生的利息收入；3）国际结算业务发生的汇兑损益；4）财务收支相关手续费。财务费用预算完成时间为12月19日。3.4. 8、专项预算3.4.8.1、固定资产预算新增固定资产预算由资产管理部负责组织（无资产管理部的业务单元由财务部门负责组织），各部门按资产类别提交预算年度的固定资产购置计划，资产价格由各业务单元价格委员会/采购专家团/或其他专门的价格组织提供。各部门分别审核所在部门的固定资产购置计划，最后由业务单元分管领导批准。财务根据汇总的固定资产购置计划

31、，预算新增固定资产折旧。上述预算表在11月25日完成。3.4.8.2、无形资产预算新增无形资产预算参照固定资产预算进行。上述预算表在11月25日完成。3.4.8.3、对外投资预算对外投资预算由投资管理部负责，编制时区分本金流出、本金收回、投资收益分配三项，以便后续财务预算时取数。上述预算表在11月25日完成。3.4.8.4、研发投入预算根据公司发展战略之产品部署，研发部门负责年度研发预算的开展，研发预算分“开发需求”、“资源投入”、“研发成本”三部分进行，“开发需求”明确预算年度内的新品开发计划及进程；“资源投入”明确新品开发所需要投入的人力成本、专用设备、研发耗材、咨询服务、专利技术等各项资

32、源；“研发成本”结合“资源投入”及新品投产进度明确“研发成本”科目从资产化到费用化的变迁过程。本表由研发负责人、财务负责人共同确认。上述研发预算表的完成时间：11月05日。3.4.8.5、税金（含补贴）预算税金预算主要包含：增值税、城建税、所得税、各类附加、出口退税、财政补贴等项目，增值税进项数据来源于采购预算，增值税销项数据来源于销售预算，城建税及各附加根据主税及规定的计提比例，出口退税数据来源于出口预算，财政补贴数据来源于外部政策相关规定，并结合本企业条件进行预测。本表由财务部预算专员负责，总账会计协助。完成时间为12月13日。 3.4.9、财务预算 反映公司预算期内的预计财务状况，由资金

33、预算表、利润预算表、综合指标表构成。根据销售预算、生产经营预算、人力成本预算、期间费用预算、专项预算等综合情况自动计算编制。3.4.9.1、资金预算表反映公司在预算期内现金流入、流出，余缺及筹集和运用情况，主要反映现金收入、现金支出、现金的缺口或盈余、融资等内容。3.4.9.2、损益表预算反映公司在预算期内的预计经营成果，主要包括销售利润、其他业务收支、营业外收支、所得税四部分。4、全面预算的调整4.1、全面预算调整的原则1) 全面预算一经批准，在产业集团内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整。2) 当内外部环境向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其它因素的潜力，

34、或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。3) 当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可加以提高，产业集团内部应积极主动提出调整申请，或产业集团预算管理办公室在与经营班子进行协商一致后，提出调整申请。4.2、全面预算调整的分类4.2.1、预算一般性调整预算一般性调整是指各责任中心为完成年度预算目标，在预算执行过程中，以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响年度预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行适当幅度调整。4.2.2、预算重大性调整预算的重大性调整也可称为预算修正，是指在预算执行过程中，

35、因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对年度预算目标进行修正。全面预算是公司年度经营的重要依据，应保持一定的稳定性，原则上，年度预算目标不允许修改，只有当外部环境发生重大变化，或公司战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算修正（预算重大性调整）。具体条件如下：1) 产业集团调整公司发展战略，重新制定新的经营计划；2) 各二级集团或直管单位总经理办公会决定追加或缩减任务；3) 市场形式发生重大变化，需要调整相应预算；4) 国家政策发生重大变化；5) 生产条件发生重大变化；6) 发生不可抗力的事件；7) 其他造成预算调整的客观原因。4.3、全面预算调整权限1)

36、 全面预算的调整权限属于产业集团全面预算管理委员会。2) 产业集团对涉及集团年度经营目标的调整具有决定权。3) 全面预算管理委员会在保证年度经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。4.4、全面预算调整方式1) 由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现时情形差异重大时，产业集团预算管理委员会在与各二级集团或直管单位相关领导协商一致或，可以在预算年度内进行二级集团或直管单位经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求，并最终确认全面预算调整方案。2) 由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中，当内外环境发

37、生明显变化，且符合上述预算调整条件时，全面预算管理办公室和全面预算管理领导小组可以向全面预算管理委员会提出预算调整申请。3) 全面预算调整申请包括的内容：（1） 导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件（如市场价格变动情况说明，相关政策变化情况说明，变更后的经营计划、公司下达追加或缩减任务，项目可行性建议书等）；（2） 已经采取的其它弥补措施和效果；（3） 调整内容；（4） 调整后的预算方案；预算调整申请表的格式参考如下(包括但不限于如下项目内容，具体以当期要求的为准)：预算调整申请表申请单位： 时间： 项目名称年初核定预算数申请调整数调整后预算数调整原因说明新增项目XX合计4.5、全面预算调

38、整流程4.5.1、自上而下的预算调整流程说明：1) 当内外环境发生明显变化，而且具备中长期稳定的态势，有明确证据表明预算目标和现时情形差异重大时，产业集团全面预算管理办公室应及时建议召开全面预算管理委员会讨论预算调整事宜。2) 预算管理办公室根据全面预算管理委员会讨论结果制定预算调整方案，并报全面预算管理委员会审批。3) 对经审批通过后的预算调整方案，预算管理办公室应及时下发给相关单位，由相关单位转告责任中心，按照新的预算方案执行。4) 相关责任中心根据调整后的预算方案执行，及时进行差异分析。4.5.2、自下而上的预算调整流程说明：1) 上半年末，各责任中心根据预算业绩报告和差异分析报告、累计

39、预算执行情况、年度预算等，判断是否需要进行预算调整。2) 如需调整，各责任中心负责人做出相应的预算调整申请并上报进行层层审核提交给产业集团预算管理办公室。 3) 预算管理办公室审核并组织调整单位形成正式预算调整方案。4) 预算管理办公室将预算调整方案上报产业集团全面预算管理委员会审批。5) 预算管理办公室将审批后的预算调整方案下达至各责任中心执行。5、全面预算执行分析与考核5.1、全面预算执行流程1） 由集团全面预算管理办公室将预算管理委员会审批后的年度预算指标下达到各业务单元执行；2）各预算主体通过自身的控制机制，严格按预算执行；3）各业务单元对预算执行情况进行统计分析，监督其执行情况；4）

40、各业务单元预算执行中的重大问题需报集团预算管理办公室，由集团预算管理办公室牵头召集会议商讨解决方案，并跟进解决。5.2、全面预算执行要求1) 各预算主体必须严格按照预算要求执行，各业务单元预算管理工作机构应建立预警系统，适时监控分析。2) 超预算开支项目，严格按照集团核决权限体系中预算外事项流程进行审批。5.3、全面预算执行的日常管理1） 各业务单元自定机制进行本业务单元的预算控制，相关举措报集团预算管理办公室审批、备案，时间要求：2013年6月底。2） 集团层面以预算管理办公室为常务机构，不定时抽查各业务单元的预算执行情况，对重大事项组织专题会议研讨解决。3） 根据集团财务职能战略规划，结合

41、集团发展实际，择机推行预算管理软件系统，统一进行全集团预算管理。5.4、全面预算分析管理5.4.1、预算分析的目的1）了解预算执行的差异，寻找差异根源，为预算考核提供依据，并作为考核与奖惩的基础。2）了解集团预算执行与战略的配合度，为预算修正和调整提供参考依据，发挥预算管理的指导作用。3）为编制下期预算积累经验，加强集团预算管理的科学性、系统性和权威性。5.4.2、预算分析的责任单位1）预算管理委员会为预算分析的决策机构。2）预算管理办公室为预算分析的日常管理机构。3）各业务单元为预算分析的执行机构，预算管理办公室对集团总体预算执行情况进行分析。5.4.3、预算分析的内容1）差异性分析：定期进

42、行预算执行结果与预算目标的比较，提供差异性分析，为经营预警提供依据。2）一致性分析：分析预算执行情况与企业长期目标及基本目标的一致性。3）例外事项分析：分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况。4）差错分析：分析由于目标理解不一致而造成的偏差内容。5）进度分析：分析各项预算目标的进度，为考核工作提供依据。5.4.4、预算分析报告的编制5.4.4.1、预算分析报告的要求1）把握定量分析和定性分析两个角度进行。2）采用比率分析、比较分析、因素分析等多重方法。3）对于预算执行偏差，应客观分析原因，提出解决措施或建议。5.4.4.2、预算分析报告模板1）业务单元层面的预算分析报告参见附件5.2相

43、关内容；2）业务单元内部的预算分析报告由各单元自拟。5.4.5 预算分析报告的审议和评估1）预算分析报告的审议和评估通过例会方式进行。2）预算管理办公室汇总各业务单元预算分析报告，形成集团总体的预算分析报告，并在会议召开前2天内提交预算委员会。3）一般分析会议由集团预算管理办公室主持，重要分析会议由集团预算管理委员会主持（重要性由预算管理委员会裁定）。4）召开时间：一般分析会议季度召开，重要分析会议不定时召开。5.5、全面预算管理考核5.5.1、考评原则1) 目标原则：以预算目标为依据，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。2) 激励原则：以预算目标作为预算执行者业绩评价的主要依据， 考评必须与

44、激励和约束机制相结合。3) 时效原则：建立动态预算考评制度，每季均预考核，年度汇总。4) 例外原则：对影响预算执行的重大因素，如政府政策、市场变 化、重大自然灾害等，考评时作为特殊情况处理。5) 分级考核原则：预算考评要根据预算组织责任体系层次和预算目标分解层次进行。6) 公开、公平、公正原则：对预算执行效果的考评，坚持公开、 公平、公正并实行透明化的考核原则。5.5.2、考评实施1) 2013年根据已签订的绩效考评书，将预算主要指标融入到年度考核任务书一起考评；2） 2014年开始执行专门的预算考核体系。6、附件：6.1、预算编制模板 （文件过大，单独发送）6.2、预算分析模板 本办法自颁布之日起执行，本办法解释权归集团财务管理中心密级 第 37 页 共 37 页