第六章 绩效反馈与绩效改进课件.ppt

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1、1,第六章 绩效反馈与绩效改进,绩效反馈与面谈 绩效改进 绩效评价结果的应用,2,引导案例,王刚目前担任一家销售企业市场不的经理。一年刚结束，这也难怪，除自己负责的办事处外，其他办事处的销售业绩全面看涨，唯独自己办事处的统计表作犬牙状，不但没升，反而有所下降。可烦心的事没完，临近年末，公司年终考核又来了。 林强叹了一口气，自言自语道“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。可是还得应付啊，否则公司一个大帽子扣过来，自己吃不

2、了还得兜着走。”,林强的烦恼,3,好在绩效考核轻车熟路了。通过内部电子系统，林强给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能都一一了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，自己还是可以把握的。 排完队，员工的自评也结束了，林强随机选取6名下属进行了510分钟考核沟通，OK啦！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去了。,4,第一节 绩效反馈与面谈,5,一、绩效反馈,所谓反馈绩效，就是管理者

3、通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。 绩效反馈是考核公正的基础 绩效反馈是绩效改进的保证 绩效反馈是传递组织期望的手段,1、什么是绩效反馈,6,员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法,探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,管理者向员工传递组织的期望,双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约,为员工的职业规划和发展提供信息,2、为什么要进行绩效反馈,7,3、绩效反馈的内容,激励机制,组织氛围,外部障碍,技能,态度,资源,绩效反馈的内容,知识,流程,8,4、绩效反馈的原则,1）具体原则2）互动原则3）对

4、事不对人原则4）正面引导原则5）建设性反馈原则,9,BBehavior description（行为描述）,建设性反馈BEST模型,所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。,建设性反馈,SSolicit input（征求意见）,EExpress consequence（表达后果）,TTalk about positive outcome（着眼未来）,10,5、绩效反馈的策略选择,贡献型员工,在了解公司激励政策的前提下予以奖励提出更高的目标和要求,安分型员工,以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点,堕落型员工,重申工作目标澄清员工对

5、工作成果的看法,冲锋型员工,沟通辅导,11,选择适宜的时间和场地,熟悉员工的工作内容及绩效表现,准备应对面谈中可能出现的问题,计划好面谈的内容、程序和进度,二、绩效面谈,1、绩效面谈的准备工作,管理者的准备工作,（1）管理者应做的准备,12,准备表明自己绩效的相关资料或证据,准备好向主管提出问题，解决自己工作中的疑惑和障碍,准备好个人发展计划，正视自己的有缺点和有待提高的能力,安排好自己的相关工作,员工的准备工作,（2）员工应做的准备,13,2、绩效反馈面谈的原则,（1）建立和维护彼此之间的信任；（2）清楚地说明面谈的目的；（3）鼓励下属说话；（4）认真倾听；（5）避免对立和冲突；（6）集中在

6、绩效，而不是性格特征；（7）集中于未来，而非过去；（8）优点和缺点并重；（9）该结束时立即结束；（10）以积极的方式结束面谈。,14,2、绩效面谈实施,营造和谐的气氛,说明面谈目的，步骤和时间,讨论每项工作目标完成及考核情况,分析成功和失败的原因,考查员工在公司价值观的行为表现,评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方,讨论员工发展计划,为下一阶段的工作设定目标,讨论需要的支持和资源,双方签字认可,（1）面谈的内容及步骤,15,（2）面谈座位安排,A,B,C,D,E,16,保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲,（3）面谈的方法注意技巧,认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈,谈话要具体，多使用客

7、观的资料,关注员工的长处，不要直接指责员工。,谈话不要绕弯子,应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？”,即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。,例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，“张三写这个报告的速度比你快多了”,尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如

8、何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。,17,对完整性负责的意愿,（4）面谈技巧积极倾听,积极倾听的基本要求,专注,移情,接受,18,积极倾听的具体行为表现,使用目光接触； 展现赞许性的点头和恰当的面部表情； 避免分心的举动和手势； 及时提问和善意回应； 不失时机地复述； 避免中间打断说话者； 不要多说； 听者与说者的角色顺利转换。,我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我明白你的心情，假若如果事情发生在我身上，我一定会也感到我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）你似乎对感到很不开心（喜悦）,19,（4）面

9、谈技巧有效表达,使用开放性问题,体现对对方的兴趣,调动对方的主动性,消除员工的戒备心理,你觉得 怎样？ 你认为 如何？,20,适当地做出反应,表示明白对方的意思； 在谈话中找到共同的感觉，并达成共识； 可以抓住谈话的重点和主要观点； 推动对方进一步表明观点或澄清问题； 可以避免争议。,21,学会问问题,可以更多了解关于员工工作和思想状况； 给员工以信任，利于达成共识； 可以建立双方良好关系，创造和谐沟通的氛围；,主管人员可以多采用直接提问的方式,你觉得你在方面做得很好，那么你能具体讲讲你觉得好在哪里？你说你希望，那么具体我们能做些什么呢？你觉得这样做不合理，那么你觉得应该怎么做呢？,22,注意

10、肢体语言,说话时务住嘴巴； 给员工以信任，利于达成共识； 可以建立双方良好关系，创造和谐沟通的氛围；,23,用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多,反应:,如何倾听你的员工,24,鼓励员工多讲话的技巧,将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来；不要自己喋喋不休；不要使用限制性的问话；不要主观武断；不要随便提建议；不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。,适当地保持沉默；提一些开放

11、性的问题；根据员工所存在的问题提问题；提出一些命令性的问题；运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受；,25,我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我明白你的心情，假若。如果事情发生在我身上，我一定会也感到。我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）你似乎对。感到很不开心（喜悦）,倾听善意回应你可以运用以下句子,26,你有什么想法？你认为我们应该如何处理你有什么建议可否协助推行部分建议你认为我们应把意见定在什么时间你想我们需要多少时间？,倾听鼓励参与你可以运用以下句子,27,3、绩效反馈效果评价,有哪些遗漏？或者哪些多余？,此次面谈对被考评者

12、有何帮助？,自己对此面谈结果是否满意？,下次面谈应怎样改进面谈方式？,管理者自身学到了哪些辅助技巧,28,第8章 绩效改进,29,8.1 绩效改进,在绩效管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面： 一是通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划以提高员工的工作绩效； 二是绩效评价结果是其他人力资源子系统的决策依据，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等。 绩效改进是这样一个过程： 首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因； 然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。,30,绩效改进的指导思想 1）绩效改进是绩效管理系统不

13、可或缺的部分 2）绩效改进是管理者应该承担的职责绩效改进的类型 1）员工绩效改进 2）组织绩效改进,31,8.2 员工绩效改进,员工绩效改进流程,32,绩效诊断与分析1）四因素法 知识：员工有做这方面工作的知识和经验么？ 技能：员工具备运用知识和经验的技能么？ 态度：员工有正确的态度和自信心么？ 环境：有不可控的外部障碍么？,知识 技能态度 环境,33,2）三因素法 在员工方面：员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够。而员工对组织、管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励，也可能是绩效不良的原因。 在管理者方面：一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不当压力等；二是管理者

14、没有做该做的事情，比如没有明确工作要求、没有对员工给予及时反馈、不给员工提供指导以及教育和培训的机会等。 在环境方面：包括工作场所、团队气氛等因素，都可能对员工绩效产生影响，具体包括：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（噪音、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。,34,绩效改进方法 选择绩效改进要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的接受。,35,8.3 组织绩效改进,组织绩效改进流程,36,绩效改进部门,37,绩效改进工具 1）卓越绩效模式 2）六西格玛管理 3）ISO管理体系 4）标杆超越组织绩

15、效改进的实施,38,绩效诊断和分析,绩效改进计划的制定,绩效改进计划的实施和评价,绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用,教学内容,39,薪酬,用于员工报酬的分配和调整： 这是绩效评价结果最主要的一种用途。 一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。,40,招募与甄选,绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。,41,人员调配,人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有

16、的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。另外，通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。,42,人员培训与开发,人力资源的培训与开发是企业通过培训和开发项目提高员工能力和企业绩效的一种有计划的、连续性的工作。通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发的需要。另外，绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训的效度。,43,四、绩效目标与绩效评价内容,财务绩效目标与非财务绩效目标,单一绩效目标与多重绩效目标,绝对绩效目标与相对绩效目标,1、绩效目标分类,44,目标与企业战略保持一致性,目标要便于进行评价,员工对绩效目标的看法与认知,2、如何选择绩效目标,确定绩效目标

17、要考虑的因素：,45,3、绩效评价的内容,绩效评价,业 绩,态度,能力,潜 力,46,五、绩效评价系统的构成及设计,1、绩效评价系统设计步骤,确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素,确定组织绩效的评价标准和评价指标,根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定他们的评价标准和评价指标,根据每个职位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每个职位的绩效评价指标,47,2、绩效评价系统的构成,组织发展战略及经营目标,关键成功要素,组织绩效评价指标,部门（团队）甲的绩效评价指标,部门（团队）乙的绩效评价指标,核心技能核心价值观,个人的绩效评价指标,48,3、绩效评价系统的设计要求

18、,目标一致性,符合企业特征,客观性,准确性,可控性,可接受性,及时性,应变性,绩效评价系统设计,49,4、绩效评价系统设计要处理好以下关系,可控与不可控,量化与非量化,财务性指标与非财务性指标,单一性与多重性,50,第二节 绩效评价主体选择,51,一、绩效评价主体选择的原则,1、绩效评价主体所评价的内容必须基于其所了解的情况；2、绩效评价主对所评价的岗位工作内容有一定的了解；3、评价有助于实现一定的管理目的。,52,优点,二、绩效评价主体的界定,1、直属主管（上级）评价,主管通常处于最佳位置来观察员工的工作业绩主管对特定单位负有管理的责任下层的培训发展是管理者的一项重要职责下属的业绩与主管的业

19、绩直接挂钩，具有一定的公平性,缺点,主管可能会过分强调业绩的一方面，而忽视其他方面主管可能带有个人偏见或成见主管与员工的矛盾或私人交情可能会影响评价的客观性,措施,由一名更高级主管对评价结果进行检查和补充建立员工申诉机制和渠道,53,优点,2、同事或团队成员之间的评价,同事对彼此的业绩更了解，可以做出更准确的评价同事的压力和竞争对于员工是一个极为有力的激励因素同事的评价包含众多的观点和认识，评价更全面,缺点,同事之间碍于面子和各自的利益而互相吹嘘，出现高估同事之间的人际关系或利益冲突常常影响到评价的客观因工作紧张或压力而抵触评价工作,措施,需要提供客观事实依据，并进行匿名评价对员工进行绩效评价

20、培训,54,优点,3、员工自我评价,提高员工的自我意识与自我管理能力可以更好地推行目标管理利于主管与员工之间的沟通可以有效识别员工的发展需求,缺点,可能出于自我服务目的而高估自己的业绩可能因评价结果的差异而引起冲突,措施,作为其他评价主体的补充采用相对标准进行评价对评价结果保密，及时反馈并纠偏,55,优点,4、下属对主管进行评价,有助于高层管理者审视管理风格，发现问题有利于促进管理者的发展和改进工作对于评价主管在信息沟通、任务委派、资源配置、协调下属矛盾、公正处理员工之间的关系十分有用,缺点,容易受上下级关系及员工自身能力和道德水平的限制导致主管更为重视员工满意度而不是工作效率,措施,采用匿名

21、评价的方式与其他评价方式结合使用,56,优点,5、考评委员会进行评价,可以从更专业的角度进行评价可以消除个人偏见，更加客观公正,缺点,需耗费较多时间、精力容易手人情关系影响并不是每一个评价者都熟悉评价对象,措施,采用团队会议的方式进行评价及时公开反馈评价结果,57,优点,6、客户或供应商评价,可以积极引导员工工作行为和表现更好促进产品和服务质量改善客户在工作现场对员工的观察比较真实客观,缺点,客户不能充分了解企业绩效评价的目的和方法容易受员工与客户关系的影响,措施,认真挑选参与评价的客户，并加强沟通与其他评价方式结合使用,58,优点,7、外界专家或顾问评价,通常拥有评价方面的专业技术和丰富经验

22、没有利益冲突，能较公正客观评价节省内部人员的时间，避免人际矛盾,缺点,可能不太熟悉员工工作情况考评的成本较高,59,优点,8、360度（全方位）评价,可以更加全面、客观、公正地进行评价评价的信息面广而多，利于前面改进工作可以促进组织成员的沟通和互动，提高团队效率,缺点,增加了评价过程的复杂性可能产生相互冲突耗时、费力、评价成本高,措施,合理选择评价者，并进行相关培训合理设定评价者的考核权重,60,晕轮效应误差,逻辑误差,宽大化倾向,严格化倾向,中心化倾向,首因误差,近因误差,个人偏见,溢出误差,板块效应,三、绩效评价者误差及对策,1、评价者误差的原因,61,2、避免评价者误差的方法,(1)对评

23、价者进行避免误差的培训(2)清晰界定绩效评价指标(3)使评价者正确认识评价目的(4)选择正确的绩效评价方法(5)树立评价者的信心(6)充分收集评价信息资料(7)端正评价者工作态度,62,第三节 绩效评价方法的选择,63,一、绩效评价方法的分类,结果导向型绩效评价方法着眼于“干出了什么”而不是“干了什么”。在评价过程中先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的实际工作结果与工作标准对照。其评价的重点在于产出和贡献，而不是行为和过程。 常用方法有：比较法、强制分布法、量表评定法,1、结果导向型绩效评价方法,64,结果导向型评价方法的特点,65,行为导向型绩效评价方法重点在于甄别与评价员工在工作

24、中的行为表现 ，即工作是如何完成的。这种方法更加关注完成任务的行为方式是否与预定要求相一致。 常用方法有：关键事件法、行为观察量表法、行为锚定等级评价法,2、行为导向型绩效评价方法,66,行为导向型评价方法的特点,67,特质导向型绩效评价方法重点在于评价员工与工作相关的个性特征。评价内容主要是那些抽象化、概念化的个人基本品质，如决策能力、对组织的忠诚度、主动性、创造性、沟通技巧与协作性等等。 常用方法有：混合标准尺度法、评语法,3、特质导向型绩效评价方法,68,特质导向型评价方法的特点,69,战略导向型绩效评价方法着眼于企业发展战略，贯穿于绩效指标构建执行、考核与评价的绩效管理全过程。可以帮助

25、组织更有效地确定各层级绩效目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一致性。 常用方法有：平衡计分卡法、关键绩效指标法、目标管理法,4、战略导向型绩效评价方法,70,战略导向型评价方法的特点,71,二、绩效评价方法选择的因素,绩效评价的目的,绩效评价的费用,企业员工的知识层次,被评价者类型,评价方法的实用性,工作性质与特征,72,第四节 绩效评价实务,73,一、高层管理人员的绩效评价,1、高层管理人员绩效评价的内容,基于业绩的财务运营情况评价,基于胜任力的能力素养评价,基于态度的道德品质评价,74,2、高层管理人员绩效评价指标的设计思路,平衡计分卡的评价指标体系,财务指标,股东投资回报率资产回报

26、率净资产收益率销售增长率收入增长率利润增长率资产周转率成本降低率 ,客户指标,市场占有率老客户保持率新客户获取率客户满意度产品返修率品质保证率 ,内部运营指标,合格品率交货及时率原辅材料损耗率设备利用率工艺达标率 ,学习成长指标,员工流失率培训覆盖率员工激励授权团队协作性信息系统构建 ,75,3、KPI和自我述职形式的评价方法,根据平衡计分卡的思想，在设计KPI时，应注意： 指标不宜过多，控制在510个； 选择对经济效益影响大的指标； 选择可控性强的指标； 指标计算不要过于复杂。,（1）业绩考核的KPI形式,76,KPI完成情况的填写,常见的高层管理人员业绩评价表形式一,77,有关情况说明,根

27、据不同职责的高层管理人员分管的情况，可以对以下内容进行说明： 工作成绩。针对KPI目标和影响KPI的原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要说明原因。 市场数据及竞争对手比较、业务环境及最佳基准比较。通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竞争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。 核心竞争力提升的措施。指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，围绕组织目标，回顾业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。,78,

28、常见的高层管理人员业绩评价表形式二,79,（2）能力和态度考核的自我述职形式 述职报告和述职综合考核表,常见的高层管理人员述职综合考核表,80,（3）综合考核汇总形式,注意： 关于指标权重。根据不同职位评价的重点，酌情合理分配权重。 关于评价者及权重。根据组织情况，具体确定评价者各自权重。 关于评价等级。作为综合评价结论，通常分为五个层次：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（需要改进）、E（不合格）。,81,常见的综合评价等级涵义解释,82,二、中层管理人员的绩效评价,1、中层管理人员绩效评价的内容,业绩 专业知识和技能 管理能力,指导能力 沟通和协调能力 创新能力,83,2、中层管理人员

29、业绩评价指标的分解,建立层次结构和逻辑关系清楚的KPI，分别从财务面、客户面、运营面、学习和成长面将KPI分解到各个部门，是对中层管理人员绩效管理和评价的关键。,（1）内部运营层面KPI分解举例,84,（2）财务层面KPI分解举例,85,（3）客户层面KPI分解举例,86,（4）学习和成长层面KPI分解举例,87,中层管理人员绩效评价表,3、中层管理人员绩效评价方法360度评价法,88,中层管理人员绩效评价表,续上表,89,中层管理人员自评报告,90,（2）如何制定工作要项,将有关职位的职责详细列出；,在明确了工作职责的基础上，管理者与员工商讨确定那些工作为工作要项。,91,工作要项实例,92

30、,（3）将工作要项转化为绩效标准,93,3、制定绩效标准应注意的事项,绩效标准是基于工作本身而非工作的人制定的； 绩效标准体现的是工作执行情况平均的绩效水平； 绩效标准应为众人所知，并且是十分明确的； 绩效标准应尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定出来； 绩效标准是可变的； 绩效标准要以书面的形式表现出来。,94,三、绩效目标的设定,1、设定绩效目标的SMART原则,S（Specific）：绩效指标要切中特定的工作目标，适度细化，并且随着工作要求的变化而变化；M（Measurable）：绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；A（A

31、ttainable）：绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标；R（Realistic）：绩效指标应该与工作高度相关，是实实在在的，是可以通过证明和观察得到的，而非假设的；T（Time-bound）：在绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些指标的期限，是关注效率的表现。,95,2、绩效目标的类型,短期目标与长期目标,结果导向目标与行为导向目标,常规或维持目标,问题解决目标,创新目标,个人发展目标,96,3、绩效目标的来源或依据,来源于公司战略目标或部门目标,来源于部门及岗位职责,来源于客户的需要,97,4、绩效目标的建立,目标1,软目标,粗略的和模糊的,意 图

32、,是什么？,目标,目标,目标,怎么办？,行动,硬目标,细致的和专注的,98,四、绩效评价周期决策,设定绩效评价周期的相关因素：,评价指标类型；企业及所在行业特征；职位与职能类型；绩效管理实施的时间；,99,分析案例,做为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD研发模式。但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前的模式 每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科

33、。在2-3个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解加工，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。在各大主要体系的绩效目标制,A公司绩效经理的烦恼,100,定中，市场、生产和财经体系相对容易，研发是最难的。 为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂

34、业务为由拒绝接受。 这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是行。绩效目标的达成率影响部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性研究”，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。,101,但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门的“诸侯”经讨

35、价还价确定。有时候明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，比如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌握程度”、“员工能力培养”、“产品领先度”、“新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足，拿不出足够的理由来反驳。 还好，绩效目标终于定下来。对于这份自己都不太满意的计划，各个副总、部门经理总算没有意见。总经理公务缠身，没有太多实践参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资源部门下达给各部门执行。各个部门再根据同样的方法往下传递。各大部门都有自己的行政管理办，他们会用各自的方法搞定，和公司绩效管理部门的关系不大。,102,每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和目标对比打分。通常情况下，各个部门都能达到目标，相应地每年的工资和奖金都稳步增长。一切都表明，绩效管理制度似乎运行不错，指标完成率在90%110%之间，并且每年的计划准确率都在提高。但是公司总体目标却总是达不到，总经理非常不满意。一些目标，比如技术积累、新产品竞争力、竞争地位等“软性目标”，反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。 问题 A公司绩效计划制定过程中存在哪些问题？,