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1、航空维修成本分析与控制研究 结合山东航空公司实践The Research of Aviation Maintenance Cost Analysis and Control Taking the example in Shandong Airlines学科专业 工商管理 作者姓名 梁吉军 指导教师 王 媛 副教授 天津大学管理学院2009年8月独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 天津大学 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本
2、研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名： 签字日期： 年 月 日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解 天津大学 有关保留、使用学位论文的规定。特授权 天津大学 可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。（保密的学位论文在解密后适用本授权说明）学位论文作者签名： 导师签名：签字日期： 年 月 日 签字日期： 年 月 日中文摘要在金融危机的影响下，包括中国民航在内的全球民航业进入了冬天。占公司飞机运营总成本18%左右的维修成本，由于其
3、可控性，逐步引起国内航空公司管理者的重视。但由于维修成本与安全运行紧密联系，而且专业强、涉及范围广，国内航空公司在维修成本控制的方法上还有待改善。航空维修成本控制涉及维修工程管理、财务管理、供应链管理及库存管理.其控制管理不只局限于维修工作环节，还需从系统的角度去思考，在各个层次实施成本控制，才能达到良好的效果。本文通过分析航空公司维修成本的构成及影响因素，对比国内外航空公司维修成本控制现状，结合山东航空公司的实际维修成本控制工作，引入现代企业管理及成本控制理论，从组织保障、信息化建设、库存管理、航材送修、发动机使用及维修优化、索赔等各方面提出建议，努力为我国航空公司维修成本控制做出贡献。关键
4、词：航空维修成本；可靠性管理；MSG思想；库存管理；信息化管理 ABSTRACTIn the backdrop of financial crisis, the world civil aviation industry including that of China has been in depression. The maintenance cost, 18% of total aircraft operation cost, due to its controllability, which has gotten the high attention from domestic air
5、lines management headers. Since maintenance cost is intimately related to safety operation and highly specialized, involved with various fields, the maintenance cost control method by domestic airlines need to be enhanced. The aviation maintenance cost control is complex which related to maintenance
6、 engineering managermenet, finciance managerent, supply chain managerment and inventory management and so on .In order to be high effective, it not only extends to every detail process of maintenance,but also include the study of complete system and every layer.This paper, by analysis on maintenance
7、 cost structure and effect factors, compare the current status between domestic and overseas airlines, in combination with the actual maintenance cost control in Shandong Airlines, introduce the modern management and cost control theories, make suggestion in organization assurance, informationizatio
8、n construction,inventory management, engines operation and maintenance optimization ,spares repair and warranties, in order to contribute any effort to our airlines maintenance cost control.KEY WORDS：Aviation maintenance cost；Reliability management；MSG ideology；Inventory management；Informationizatio
9、n management目 录第一章 绪论11.1 研究背景11.2研究意义11.3 研究方法3第二章 成本管理相关理论综述52.1成本管理体系52.2库存成本控制92.3供应链管理122.4 ERP管理17第三章 航空维修成本控制现状243.1 MSG思想与可靠性管理243.2 国外航空公司维修成本控制现状263.3 我国航空公司维修成本控制现状28第四章 航空维修成本的构成及影响因素344.1维修成本的主要构成344.2维修成本的影响因素分析38第五章 山东航空公司维修成本控制措施455.1 山航已采取的成本控制措施455.2 仍需改进的措施48结论与展望59参考文献60致谢62第一章 绪
10、论第一章 绪论飞机的发明，民航的发展，使人们的交通运输方式发生了巨大的变化，长途运输不再是梦想。但是由于其涉及安全与服务，且与政治经济紧密关联，航空公司的运营充满风险，经营形式非常残酷。1.1 研究背景二战以后，世界民航业一直迅猛发展，但是从上世纪末来，在911事件、石油涨价、金融危机的一系列打击下，航空业的发展，尤其是欧美航空市场普遍低迷。在2001年至2006年6年间,航空业经历了连续共计420亿美元的亏损。而在2007年才扭亏为盈,实现全年利润56亿美元。国际航空运输协会（IATA）宣布,2008年全球航空业倒闭了三十多家航空公司，全年亏损为85亿美元,而2009年预计将继续亏损41亿美
11、元。中国民航在中国经济持续发展的同时也得以迅猛发展，但是2007年以来的航油涨价、金融危机，航空市场需求下滑明显，航空成本大幅度上升，加之人民币升值速度明显下降，导致航空公司汇兑收益下降，使得国内的航空发展日益趋缓。尤其是此次金融危机导致客源急剧萎缩，对航空市场更是一次致命性的打击。2009年1月6日，中国民用航空局副局长杨国庆在全国民航工作会议上透露，中国民航2008年运输总周转量、旅客运输量和货邮运输量增长率与上年相比，分别下降17.1、13和14.8个百分点。其中，国际航线旅客运输、港澳航线客货运输为负增长。中国国内航空公司2008年除了山航和厦航盈利外，其余全部报亏，南航亏损48.29
12、亿元、国航亏损91.49亿元、东航亏损139.28亿元，三大航合计亏损279.06亿元，这是中国民航史上三大航最高的亏损纪录，中国三大航亏损总额占到全球航企亏损总额的48.1%。在2009年第一季度，奥凯、东星等民营航空公司又已经陷入了停航、破产的处境。1.2研究意义航空公司是固定成本高昂、资本密集型、劳动密集型、技术密集型、信息密集型的服务行业，面临着安全、成本、技术等各类压力，其经营具有高度的风险性，主要体现在以下四个方面:1. 经营利润偏低从全球来看,航空公司的平均利润率也只有2%左右。即使是在经营效益最好的2007年，南航集团利润率只有3.3%，而且其中受益于人民币升值的汇兑收益占据利
13、润的69.27%。2. 经营成本偏高航空运输业是知识和专业技术密集的行业，航空公司经营面临着诸多高成本的因素，如：涉及高科技和新材料的民用飞机、发动机及航空材料，由于受国外厂家垄断限制，其购买、维修及技术支援均需要高昂的费用；专用航空燃油由于中航油垄断、国际油价变化等各类影响，成本一直居高不下；飞行、机务、签派、市场营销、管理、服务、财务等各岗位上专业高素质人才，必须以高薪才能吸引和留住，人力资源成本巨大。航空公司无法通过自身资产来维持生产，必须通过负债来增加生产规模，国内外的航空公司一般都面临巨额的债务问题。2008年海航负债率为94.3%，东航对外宣布负债率为98.49%，实际上已经是资不
14、抵债。2008年底，国资委对东航、南航各进行了30亿元的注资，但这仍改变不了航空公司资金短缺的窘境。3. 经营环境复杂航空运输业是一个典型的适者生存的行业，而同时航空公司的运营环境又具有极为动荡和不确定的特征，政治、军事、经济、疾病等每种因素不可预料的变化都可能对航空业带来灾难性的打击。另外，航空公司的资产流动性较低，这些都造成了航空公司运营环境的复杂化。从二十世界七十年代的石油危机到九十年代的亚洲金融风暴，从九一一事件、伊拉克战争、燃油涨价、金融危机，每一次都对全球航空运输业产生重大影响，造成重大打击。作为亚洲最赚钱的航空公司，国泰航空公司由于国际油价大幅上涨，其2008年中期业绩亏损6.6
15、3亿港元，而2007年上半年国泰航空的盈利还为25.81亿港元。这意味着，随着国际航空业运营环境的恶化，仅仅一年内，国泰航空就少赚了超过30亿港元。4. 行业竞争不利航空运输业在行业间的竞争中相对处于劣势。现代运输方式主要包括了航空、铁路、公路、水路和管道运输，而尤以公路运输和铁路运输对民航的影响为最大。随着公路不断加大建设力度，公路里程、密度及通达深度进一步提高。铁路也通过提速、改变运行图、夕发朝至、开设绿色快速通道等措施积极抢占市场，特别是高速铁路的建设，将大大提高铁路的市场竞争力。所有这些对航空运输都是极大的冲击。民航运输在与铁路、公路的竞争中，时间上的优势正逐渐丧失，而在价格、机场位置
16、的劣势，导致航空运输在一些中短途航线失去了部分乃至全部市场份额。航空公司面对上述各种不利因素，要想在逆境中增强核心竞争力，达到扭亏为盈的目标，就必须采取精细管理挖潜增效、有效降低可控成本、转变经营策略等措施。因此成本管理对航空公司是一项非常重要的任务和重要的课题。1.3 研究方法图1-1、图1-2分别为航空公司成本构成图和飞机运营成本构成图，在航空公司的成本构成中，主要的飞机运营成本是航油成本、起降成本、维修成本、飞机拥有成本等。相对于航油、起降费及飞机拥有成本等而言，占18%的维修成本的可控性更强，是运营成本的控制重点。优化的维修方案、合理的航班计划、精细的维修作业和先进的库存管理都会大大降
17、低维修成本。维修成本控制涉及的专业广、费用高、成本动因复杂，不仅维修作业相关，也与公司机队构成、市场生产计划、飞行操作、库存管理、供应链管理等因素有关系，因此在维修成本管理中不仅要关注维修系统内部的成本动因，而且一定要从全面系统的角度进行分析，才能发现真正的成本动因从而找到有效的成本控制措施。维修成本控制不仅仅是节约成本，更重要是要结合具体情况通过发现维修过程中成本发生原因，分析其合理性后，对不合理的环节和流程进行改造，来达到消除不合理成本的目的。本文通过对比国内外航空公司维修成本控制现状，分析了航空维修成本的构成及影响因素，并结合实践提出了部分建议，全文共分五章:第一章绪论简要阐述了航空公司
18、存在的不利因素及面临的困境，同时引出维修成本控制对航空公司的重要意义。第二章介绍了包括成本管理体系、库存成本控制、供应链管理、全面预算管理、ERP管理的现代成本管理理论。第三章结合实例，进行国内外航空公司维修成本控制现状的对比，找出国内航空公司在维修成本控制方面的不足及差距。第四章提出了航空维修成本的构成，并对包括维修方案、人为因素、机型结构、飞机租赁及航线结构等影响因素进行分析。第五章针对包括信息化建设、组织保障、索赔、库存管理、航材送修、发动机使用及送修、航班计划编制及维修梯次安排等方面提出了工作建议。维修成本控制与航空公司的运营安全、服务质量息息相关，错误的处理可能会为公司其他环节带来更
19、大安全和成本代价。维修成本控制不能局限于维修工作环节，更需要从战略和系统的角度思考，才能在保证飞行安全的前提下，有效地进行维修成本控制。62第二章 相关理论综述第二章 成本管理相关理论综述将航空维修成本按航线维修成本、飞机大修和重大改装成本、发动机修理成本、航材修理成本、航材备件成本分类的方法逐渐在航空维修行业内成为一种标准，到今天虽然世界各航空公司在个别费用的归集口径上还不一致，但基本沿用此标准划分航空维修成本。这个标准仅反映的是维修过程中的显性和直接成本，还有很多维修成本是属于隐含和间接的不能反映在上述成本中，例如不合理的维修生产计划，延长飞机停场维修时间，导致飞机利用率降低而造成的机会成
20、本;还有人为差错因素带来的损失成本等等，这些方面己开始被很多航空企业作为维修成本因素予以控制。影响维修成本的因素不仅仅取决于维修工程，它是由更大范围系统的综合因素决定。比如航空公司的机队规模如果与维修人员规模、设备规模、航材库存不匹配，会使维修成本资源浪费而导致不合理地增大维修成本；各航空公司由于经营理念的不同，对飞机上构型布局和设备的选择各不相同，反映出的维修成本也各有高低；对航空公司不同的航线结构而言，由于飞机飞行环境不同，部件使用状态和维修内容要求也不同，导致维修成本差异，短航程航线的单位维修成本就要比长航程航线的高，飞高原机场航线的维修成本就要比飞平原机场航线的高；飞行机组不合理的操作
21、，会加大发动机和飞机上轮胎、刹车等部件的不正常磨损，增加维修成本；航空器供应商和外委修理承包商政策变化和策略变化，又会改变航空公司与之的谈判能力和相应的产品供应价格产生维修成本的变化。上述种种因素，情况各异，决非能一言概之，于是航空公司探索各种新的成本理论和方法，运用在维修成本控制的实践上。成本管理、存货管理、供应链管理、全面预算管理和ERP管理等理论的运用就是其中的例子，这些方法成为目前国际上先进航空企业进行成本控制的手段。2.1成本管理体系成本管理体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系。成本管理体系是所有管理体系中的一个体系，管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。所以成本管理体
22、系就是在成本方面指挥和控制组织建立方针和目标并实现这些目标的体系。成本管理体系作用在成本方面，其基本职能是指挥和控制，也就是指挥和控制成本。2.1.1成本管理体系的构成成本管理体系通常通过以下四个基本要素的相互联系和相互作用来实现上述这些职能和使命：1.组织机构组织机构是指人员的职责、权限和相互关系的安排。组织机构通常用组织机构图来表示，在一个组织机构中应安排所需的管理职能，配置相应的人员，并规定其职责和权限，并在工作过程中明确相互关系和活动的接口，确保有效沟通和密切配合，为实现组织的目标和使命而工作。2.程序其内容通常包括：活动的目的、范围、职责、权限的分配和工作程序以及形成的记录等；在工作
23、程序中还要规定：做什么？谁来做？何时、何地做？如何做？使用什么材料、设备和文件做？做到什么程度？如何对活动进行控制和记录？成本如何？程序和过程是密切相关的，成本管理通过对过程管理来实现，成本在过程中发生，所发生的成本是否必要？过程控制如何？又取决于所投入的资源和活动，而活动的质量则是通过实施该活动所采用的途径和方法予以实现。控制活动的有效途径和方法应制定在程序中，因此，程序为确保过程受控提供了有效的途径和方法，只要认真执行程序的规定，就能确保过程的质量，从而使成本水平得到有效的控制和降低。3.过程过程是将输入转化为输出的系统。“过程”是广义的概念，包括成本发生过程和成本管理体系过程。过程的基本
24、特征是：（1）任何一个过程都有输入和输出；（2）输入是实施过程的基础、前提和依据；（3）输出是完成过程的结果；（4）输出可能是有形产品，也可能是无形产品（软件、服务）；（5）完成过程必须投入适当的（必要的）资源和活动；（6）过程本身是一种增值转换（过程的目的是为了增值，不增值的过程没有意义）；（7）为确保过程质量，对全过程中的适当阶段进行必要的检查、评审、验证（测量点）；（8）所有工作都是通过过程来完成的。过程是一个网络的概念，一个大过程可能包括若干小过程；若干小过程组成一个大过程；过程网络内部之间是有顺序的（前道工序的输出，可能是后道工序的输入）。成本在过程中发生，只有控制成本发生过程才能达
25、到成本管理的目的。 4.资源资源是指凡是能被人所利用的物质（包括：人员、设施、设备、材料、资金、技术、方法、信息等）。管理和控制成本也需要发生成本，运行一个行之有效的成本管理体系也要投入必要的资源，这是成本换取性的要求，用较小的成本代价来替换较大的成本代价，以获取更大的利益。这就是成本的换取性。组织应识别和保证成本管理体系所需的资源条件，用较小的必要的管理成本来替换较大的不合理成本。成本管理体系通常通过上述四个基本要素的相互联系和相互作用主要解决的四个基本问题：（1）提高成本因素（浪费和浪费源）和成本优势是否得到识别和确定？（2）如何消除或减少这些提高成本因素（浪费和浪费源）和发挥成本优势？（
26、3）是否已经消除了这些提高成本因素（浪费和浪费源）和发挥了成本优势？（4）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？2.1.2成本管理体系的中心任务通过解决上述这四个基本问题，我们就可以概括出成本管理体系的中心任务：一是将成本降到尽可能低的水平；二是保持已降低的成本水平。降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素和发挥成本优势。控制提高成本因素和发挥成本优势的核心就是全面、系统、充分和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费和浪费源）和成本优势。识别和确定提高成本因素和成本优势的核心就是认识、理解、掌握和运用好提高成本因素和成本优势的性质。组织建立和实施成本管理体系的目的就是通过成本管理体系的有效
27、运行和持续改进，满足顾客、最高管理者、相关方以及适用的法律法规要求。使组织的成本在不违背降低成本原则的情况下降到尽可能低的水平，并加以保持，旨在实现利润的最大化和低成本运营。2.1.3成本管理体系的意义成本管理体系对更好地实施成本管理，提高员工的成本意识，有效地控制浪费、降低成本、节省资源，持续地保持满意的成本水平，实现利润最大化，达到企业经营目的，提升企业的竞争力，促使企业不断发展等方面具有极其重要的意义。成本管理体系将成本管理与控制作为系统性的考虑和研究，适应了成本一定在一组要素中发生这样一个成本的系统性规律，能够系统地控制和降低成本；能够全面地满足顾客、最高管理者、相关方和适用的法律法规
28、要求；能够持续地开展成本管理活动和坚持持续改进；能够向组织外部证实成本水平和提供成本保证能力的信任。2.1.4成本管理体系的作用成本管理体系是一个成本保证体系。组织通过成本管理体系的有效运行可以持续提高以下方面的成本保证能力：1.组织保证组织在建立、实施和保持成本管理体系的过程中，最高管理者应任命成本管理体系负责人，并授权全权代表最高管理者来领导、组织、指挥和协调组织的整个成本管理体系工作。最高管理者还应建立健全成本管理的组织机构，成立成本管理的归口管理部门，并规定与成本水平和成本管理有关的部门/单位和人员的成本职责、权限、相互关系和活动接口，使各有关部门/单位和全体人员都能知道并理解自己对成
29、本和成本管理的责任和义务，从而保证成本得到持续的控制和降低。2.立法保证组织应研究、规划并实施成本和成本管理立法，策划、建立和保持成本管理体系文件，包括：成本管理手册、程序文件、规章制度、各种定额、标准成本、全面预算、成本计划以及作业文件等成本控制文件。这些文件是成本发生过程和成本管理的依据，用来约束、指导和规范成本发生和成本管理的行为、指导成本管理工作和活动。从而保证成本水平得到持续的控制和降低。3.活动保证组织的成本管理体系要求管理者和成本管理归口部门应持续、有效地组织开展成本管理活动，包括：成本策划、成本立法、评审、实施、检查、内部审核、成本考核、成本否决、成本控制、成本核算、成本分析、
30、识别提高成本因素、增产节约或增收节支、合理化建议、员工培训和教育、预防风险、供方管理、持续改进、管理评审等活动。从而保证成本水平得到持续的控制和降低。 4.资源保证资源是成本管理体系的物质基础。组织的最高管理者应确保为成本管理体系的有效运行提供必要的、适当的资源，包括：人力资源、材料、工具、设备、设施、技术、方法、资金、信息等资源。从而保证成本水平得到持续的控制和降低。 5.方法保证成本管理问题要靠相应的成本管理和成本控制方法去解决。组织的管理者在实施成本管理体系的过程中应不断地、准确地识别、确定和正确应用成本管理与控制的技术、方法和工具，以提高成本管理体系的有效性和效率。常用的成本管理与控制
31、方法和工具有：ACPP成本的预先策划和控制计划、ABC作业成本法、ABCM作业成本管理、TCM全面成本管理、 SC标准成本法、TCD全面降低成本法、SCM战略成本管理、MB职能基础全面预算、CVP本量利分析、CEWS成本预警系统、BSC平衡计分卡、供应链成本管理、定额管理、职能基础成本核算、目标成本法、税务筹划、赢利能力分析、敏感性分析、CE成本工程、QE质量工程、VE价值工程、IE工业工程等等。组织通过这些方法和工具的应用从而保证成本水平得到持续的控制和降低。组织只有建立和实施了一个行之有效的成本管理体系，才能对这些方法和工具的应用过程、效果和具有的能力向管理者、顾客和相关方提供充分信任。2
32、.1.5成本管理体系策划成本管理体系策划是建立、实施和保持成本管理体系和制定并实现成本目标的具体构想过程。成本管理体系策划对一个组织来讲是有效实施和运行成本管理体系的基础，也是起决定性作用的活动之一。一个组织的成本管理体系也会由于各种原因（如顾客和市场情况发生变化等）而导致变更，对这种变更应进行策划，在策划时组织应规定与变更有关的运作过程和相互之间的关系，以确保组织在实施成本管理体系变更时不会出现成本管理体系不完整或不适宜的情况。如原材料定额进行了变更，但没有对预算进行相应的变更，这就属于典型的没有对体系变更进行策划，而导致成本管理体系的不适宜或不完整。因此，组织在对成本管理体系的变更进行策划
33、时应考虑到体系的适宜性和完整性。2.2库存成本控制企业库存占流动资产的比重较大，库存利用程度的好坏，对企业财务状况的影响极大，因此，加强库存的规划及控制，使库存保持在最优水平上，便成为企业管理的一项重要内容。2.2.1库存成本控制概述成功管理库存并合理控制其成本的首要问题是对库存及其成本构成有一个正确且全面的认识。因为库存成本的隐蔽性，使得管理人员对其认识一般总是片面的，常常会忽略一些重要的方面。如不会考虑仓库内库存物料所占的成本多少，更不会考虑库存物料对公司资金回转的影响等。库存按其是否可用可分为可用库存和不可用库存，可用库存是指那些可以随时用于生产或者订单交货的库存；不可用库存则是指那些在
34、短时间内无法用于生产或交货的库存，例如运输过程中的在途库存、生产线上的在制品、仓库中的淤滞库存（即销售的机会非常小）和预留库存（为客户的订单预留但还没有交货）。库存按其存在形态又可分为原材料、在制品包括半成品、产成品、维修备件、在途库存、寄售库存。不同形态下的库存其管理方式和目标是不完全一样的。例如原材料库存的管理强调的是生产计划的准确、原材料计划的及时、供应商交货的快速和稳定，降低原材料库存也应相应从这些方面来入手。而在制品或者是半成品的库存量控制则需要通过制定合理的生产线工作节拍、使物料在生产线上连续而均匀地流动、减少在制品的等待时间、合理布置生产线的位置以物料在生产过程中的转移距离等措施
35、来实现。2.2.2库存成本控制的内容库存成本的构成一般可分为以下三个主要部分：库存持有成本、库存获得成本、库存缺货成本。对应库存成本的构成，库存成本控制策略可分为以下三个层次：库存决策：控制库存持有成本。管理者通过对物料的定量分析来决定什么产品需要库存，什么产品不需要库存；以及各种产品库存的规模、周转率和分布情况，从而最终控制库存持有成本。确定库存的订货方法：控制库存获得成本。管理者通过确定库存的再订货点、订货周期和每次的订货量,从而最终控制库存持有成本。需求预测：控制库存的缺货成本。库存管理的一个重要内容就是获得相对准确的需求预测，包括生产计划、销售计划等。在实际的管理工作中，除了根据企业的
36、产品特性，确定正确的库存管理模式外，更重要的是对所确定的库存产品不能一视同仁，而是要区别对待，分类管理，也就是通常所讲的ABC分类法。 ABC分类法，就是将库存物料按照占用资金的大小和销售额所占的比例进行分类。销售额所占的比例较大的物料归入A类，比例稍低的归入B类，最低的物料归入C类。这种分类方法的目的主要是为了通过对重点物料的严格控制，在整体提高企业交货水平的基础之上，降低企业的库存水平，同时又适当照顾一般的物料。在安全库存的设置时，要分清楚哪些物料能够及时采购订货，哪些物料的采购订货周期会长一些，甚至实现零库存；采购订货时间长一些的物品，安全库存可以设置得高一些。此外，安全库存的设置，还与
37、客户需求及其变动大小有关。至于库存的控制策略，还需要根据物料的种类，数量、规模、物料的供应情况、物料的需求情况等进行选择。例如：对于市场供应充足，随时有能订到、品种多且价值低廉的货物一般选择定量订货。而对于品种少，比较严重的物资则一般采取定期订货法。以上订货策略是针对独立需求的物品而言，如果是相关需求，则需要实现MRP采购。2.2.3库存成本控制措施减少无用的库存！虽然很多时候库存是必须要存在的，但并不是所有的库存都能发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定的时间内是无用的。因此，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可以用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、淤滞库
38、存、预留库存、在制品或者是待检品都是不可以用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制。在确实必需的情况下，才能向客户提供整批交货的服务。而且，应该定期检查预留库存的情况，加强与销售部、财务部及客户之间的沟通，尽快消除因付款、客户项目延期等原因造成的预留库存。选择好的供应商对企业是至关重要的。如果淤滞库存能够经过再加工而提高销售的机会，则与供应商的合作，对淤滞库存的再加工也是一个较好的处理手段。但是如果供应商的这个物料老是出现类似质量问题，导致公司无法预计可用库
39、存及正常生产，则应该考虑更换供应商。采用合适的库存订贷方式对库存控制也是至关重要的。其中，PMC（生产物料控制系统）在整个生产中起着承上启下的作用，不仅要随时对物料进行跟踪，要十分清晰的判断哪些物料即将出现缺货，而且应该立即做出缺货反应。PMC采取的积极有效的措施将极大地提升企业的管理效率。而一般来说，PMC控制的手段通常包括以下三点：1. 控制数量，以满足生产量的需求；2. 控制进度，以满足生产期的需求；3. 控制差补，以满足核销和结账的需求。PMC根据库存订货系统，首先需要解决何时补货以及每次补多少货的问题。正确的库存补货的方式可以大大降低安全库存量，对整体库存水平的控制是非常重要 的。通
40、常对不同的物料可以通过两种方法考虑何时补货：第一种就是当某种物料的库存量达到预先设定的水平时进行补货；第二种动态补货法对管理者的要求比较高，它是通过对现有库存量及未来一定时期内的需求预测数量的平衡，来决定当前是否要生成采购订单进行补货。企业可以根据库存物料的重要性决定不同的补货方式：通常C类库存物料采用定量补货法；而A类物料采用动态补货法。这样的管理方式使得企业将大部分的时间和精力放在重要物资的管理上，对提高订单的交货率及降低库存量有显著的作用。另外，控制采购数量是降低库存的一个重要手段。2.2.4库存成本控制过程中应注意的问题虽然库存成本的控制对企业的整体运作有着至关重要的影响。但是单纯、一
41、味地强调库存成本的控制和降低不但不能给企业带来积极的作用，甚至会起负面的影响。所以在具体的工作中，还需要注意库存成本控制的两个前提条件：服务水平与物流总成本。成本和服务相对来讲是一对相互制约的因素：服务越好，成本越高；反之亦然。成本管理在任何时候都不能离开服务水平的要求去单独追求成本的降低。目前的市场为买方市场，且各个行业的竞争非常激烈。对企业来说，首先要考虑的是产品的销量和市场占有份额。而作为企业核心竞争力的四种因素（产品质量、产品价格、交货、服务和市场推广）中，产品质量和价格随着科技的进步、信息的透明化和快速传播在同一行业的不同企业中的差异越来越小，客户越来越多地将企业的交货时间和服务水平
42、作为衡量和选择的参考因素，而且企业的交货和服务作为软性的管理内容也很难在短时间内被其它竞争对手模仿。所以企业首要任务是制定一个合理的服务水平。这一服务水平既要符合行业的整体现况及客户的期望要求，以控制企业的成本开支；又要略高于企业的主要竞争对手，以保持企业的竞争力，并扩大市场占有份额；随后企业还需要在满足这一服务水平的前提下，通过优化内部管理，尤其是对成本的控制来压缩企业的运营成本，提高企业的利润率，为企业下一步提高服务水平创造条件。库存成本仅仅是物流总成本的一个方面，而物流总成本是指输入端到输出端物料流的整体成本。物流总成本优化的目的是为了消除单方面的优化，例如单纯地降低仓储成本、减少库存成
43、本、优化运输成本等。所以对库存成本的控制还应在追求物流总成本最低的前提下，平衡各个物流运作功能的管理展开。2.3供应链管理供应链管理是近年来最受关注的管理领域之一，也是出现频率最高的管理方面的术语之一。随着生产力发展，特别是近年来信息技术的快速发展，以及经济全球化的不可逆转的趋势，使得企业的生产组织方式向着全球网络化模式发展，这种生产组织方式的转变，使得供应链管理成为企业管理活动中最重要、最具创新性的研究和实践领域。2.3.1供应链管理的发展及定义供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的“经济链”，而后经由迈克尔.波特发展成为“价值链”，最终日渐演变为“供应链”，它的定义为：“围绕核心企业,通过对信
44、息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）、制造商（加工厂或装配厂）、分销商（代理商或批发商）、零售商（大卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。从中可以看到，它不仅是条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，同时更为重要的是它也是一条增值链。因为物料在供应链上进行了加工、包装、运输等过程而增加了其价值，从而给这条链上的相关企业带来了收益。这一点很关键，它是维系这条供应链赖
45、以存在的基础。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。2.3.2供应链管理的应用供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管
46、理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。供应链管理的实施步骤：1.分析市场竞争环境，识别市场机会；2.分析顾客价值；3确定竞争战略；4分析本企业的核心竞争力；5评估、选择合作伙伴。对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：1合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力；2拥有相同的企业价值观及战略思想；3合作伙伴必须少而精。2.3.3供应链管理的作用从上述定义中，解读出供应链管理包含以下内涵：首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供
47、应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再次，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。最后，供应链是一个动态的系统，
