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1、第六章,组织结构与设计,2022/12/20,2,一个人觉得是繁文缛节的东西在另一个人眼里可能是规范。D.沃尔多,2022/12/20,3,学习目标,学完本章后，你应该能够1、掌握组织与组织结构的定义。2、描述组织结构的六个关键要素。3、区分机械式组织与有机式组织。4、识别影响组织设计的四个权变因素。5、区分各种组织结构的优缺点。,2022/12/20,4,问题的提出,总部设在芬兰的诺基亚是一家世界领先的移动电话供应商，品牌知名度很高。但首席执行官奥利拉并不满足于公司当前所取得的成功，他欲对未来的诺基亚作出更好的定位。诺基亚公司在1865年建立时只是一家木材加工厂，但它发展迅速。在一段时间内，
2、诺基亚进入了一系列的产业领域，从造纸到化工、橡胶等。进入20世纪90年代后，公司大幅度调整了经营方向，进军正在发展中的电信业。现在，作为一家全球化公司的诺基亚，主要经营领域已转为无线和有线电信业务。它在全世界范围拥有超过5.6万名的员工，平均每三名员工中就有一人介入到某种形式的产品研制中。它对创新的执著追求已为90年代的事实所证实。诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能适时地将适量的产品送至零售商及蜂窝电话企业。它是如何做到的呢？奥利拉认为，存在某种独特的运行方式，使诺基,2022/12/20,5,问题的提出,亚比其它的公司更注重实用，更为聚焦，也更具柔性。他这样描述道：“这就是诺基亚
3、创造的将人们的智慧聚合起来的方式。你怎么向人们传送这样一个强烈的信号：这是一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受快乐、超越常规进行思考并允许你犯错误的场所？”奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层次化的结构。公司中通常并不明确规定谁负责什么？尽管员工得花一段时间习惯了以后才会喜欢这种自由。这种无为而治的管理激发了创造性、创业精神和责任感。作为这种灵活性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员工全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个学习型组织，诺基亚将变得更好。站在奥利拉的立场想一想，你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？你该怎么做？,2022/12/20,6,组织与组织结构组
4、织设计决策常见的组织设计,本章主要内容,组织与组织结构,2022/12/20,8,组织的含义,Organizations它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。,个人力量（有限）,个人需要（无限）,矛盾,聚集,组织,组织目标,组织活动,组织资源,作业活动,管理活动,共同目标或特定使命（共同的）由一定数量的人组成（人的集合体）有一定的构架（有机整体）组织有统一的行为规范,组织的特征,2022/12/20,10,组织形式,营利性组织：为了挣钱,非营利性组织：为了服务,互利性组织：帮助成员,2022/12/20,11,Organizing指组织（工作）本身（包括组织设计与组
5、织变革）,组织工作就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标而有效协调工作的过程。该过程非常重要，而且服务于多重目的。,组织工作,2022/12/20,12,1、将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作2、将工作职责分派给各个职位3、协调组织的多项任务4、设定个人、群体及部门的关系5、建立起正式的职权线6、分配及调度组织的资源,组织工作的目的,2022/12/20,13,组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。,2、组织结构,2022/12/20,14,总裁,财务部经理,市场部经理,生产部经理,人事部经理,研发部经理,销售部,广告部,
6、运行部,装配部,劳资部,培训部,首席执行官,董事会,战略计划顾问,法律顾问,图6-1 组织结构图,2022/12/20,15,组织结构图,组织结构图提供了组织结构的两方面的信息：一是权力的垂直层级分布谁向谁报告；二是水平专业化分工谁从事什么工作,2022/12/20,16,3、组织设计,组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。其实质是，不是将整项任务交给某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由单独的个人来完成。,组织设计是一个涉及六个方面关键要素的过程。这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。,工作专门化,2022/12/20,17,工作专门化,-传统观点：
7、个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。为什么？-现代观点：物极必反。在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如下图所示。-显然，过了A点后，应反过来通过扩大工作 范围来提高生产率。,2022/12/20,18,高,低,低,高,劳动分工,生产化,A,专业化经济影响,人员非经济影响,劳动分工的经济性和非经济性,工作专门化,2022/12/20,19,按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,组织部门化,（2）组织部门化,具有独立职能的
8、工作单元的组合,2022/12/20,20,流程部门化：按照工作或业务流程来组合工作。,组织部门化的方法,职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。,产品或服务部门化：按照产品或服务的要求组合工作。,地域部门化：按照地理区域进行工作的组合。,顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来组合工作。,2022/12/20,21,图62 按职能划分的部门化组织图,工厂经理,财务经理,人力资源经理,营销经理,制造经理,采购经理,将同类专家和拥有相同技能、知识的人组合在一起 从而提高效率职能领域内部的协调深度的专门化职能部门间的沟通不良缺乏对组织整体目标的认识不利于“多面手”式人才的成长,2022/12/20
9、,22,A产品经理,总经理办公室,总经理,生产经理,B产品经理,图63 按产品或服务划分的部门化组织图,促进特定产品或服务的专门化经营经理人员成为所在产业的专家贴近顾客职能的重复配置缺乏对组织整体目标的认识,人事部,财务部,研发部,营销经理,财务经理,生产经理,营销经理,财务经理,2022/12/20,23,中国市场部,总经理办公室,总经理,生产部,日本市场部,图64 按地域划分的部门化组织图,人事部,财务部,研发部,营销部,财务部,生产部,营销部,财务部,更有效地处理特定区域所产生的问题更好地满足区域市场的独特需要职能的重复配置可能感觉到与组织其他领域的隔离,韩国市场部,2022/12/20
10、,24,图65 按顾客划分的部门化组织图,财务经理,政府会计经理,批发会计经理,零售会计经理,能由专家来满足和处理顾客的需要和问题职能的重复配置缺乏对组织目标的整体认识,2022/12/20,25,切锯部门经理,图66 按流程划分的部门化组织图,工厂主管,压边部门经理,装配部门经理,漆涂打磨部门经理,抛光部门经理,检验发运部门经理,工作活动的更有效只适用于某些类别的生产,2022/12/20,26,生产副总,卡迪拉克总裁,CEO,别克总裁,雪佛兰总裁,市场副总,财务副总,人力资源副总,图67 综合部门化,庞帝克总裁,产品部,职能部,地区1经理,地区2经理,地区3经理,地区4经理,顾客A经理,顾
11、客B经理,顾客C经理,地理部,顾客部,设想的通用汽车的例子,2022/12/20,27,（3）指挥链,指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。,职权是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。,对完成任务的期待或义务就是职责,统一指挥是指指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。,2022/12/20,28,（4）管理跨度与管理层次,管理跨度,一位管理者能够直接有效地管理下属的个数。,管理层次,由于管理跨度的有限性，从最高层的直接主管到最低的基层主管之间就形成了一定的层次，这种层次便称为管理层次。,2022/12/20,29,管理
12、层次与组织规模成正比,在组织规模一定的条件下，管理层次与管理跨度成反比,一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理跨度的影响,管理层次与管理跨度的关系,2022/12/20,30,图68 管理跨度对比,（最高） 假定跨度为4 假定跨度为8 1 2 组 3 织 4 层 5 次 6 7,14166425610244096,18645124096,幅度：4作业人员：4096管理人员(1-6):1365,幅度：8作业人员：4096管理人员(1-4):585,各层次人员数,2022/12/20,31,高耸结构与扁平结构,高耸结构,扁平结构,优点,缺点,有利于控制权责关系明确增强管理者权威为下级提供晋升
13、机会,增加管理费用影响信息传输不利于调动下属积极性不利于培养下级的能力,有利于发挥下属积极性有利于培养下级管理能力有利于信息传输节省管理费用,不利于控制对管理者素质要求高横向沟通和协调难度大不易晋升,2022/12/20,32,影响管理跨度的因素,管理者和下属人员的技能和能力工作的内容和性质主管所处的层次下属工作任务的相似性任务的复杂性计划的完善程度,2022/12/20,33,影响管理跨度的因素,工作条件助手的配备情况组织管理信息系统的先进程度下属工作地点的相近性使用标准程序的程度组织文化组织文化的凝聚力管理者偏好的管理风格工作环境-,是否稳定,为什么环境越不稳定，各层次管理者的管理幅度越小
14、？,2022/12/20,34,集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。,分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。,（5）集权与分权,集权和分权是一个相对的概念,2022/12/20,35,集权与分权,更集权化 更分权化环境稳定环境复杂且不稳定低层管理者不具有高层管理者低层管理者有做出决策的能力和那样做出决策的能力和经验 经验低层管理者不愿意介入决策低层管理者要参加决策决策的影响大决策的影响相对小组织正面临危机或失败的风险公司文化允许低层管理者对发生的事有发言权企业规模大公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执
15、行依赖于企业战略的有效执行依赖于低层高层管理者对所发生的事拥有 管理者的参与以及制定决策的灵发言权 活性,2022/12/20,36,集权与分权,分权的实现途径,A、制度分权B、工作授权,2022/12/20,37,授权的含义：上级授予下级一定的权力,上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为,授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事,授权,授权是管理者成功的分身术,2022/12/20,38,授权与分权有何不同？,分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。,授权属于任务性、临
16、时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；,2022/12/20,39,授权的好处： A、得到下属的尊敬和信任 B、有利于发挥下属的聪明才智 C、可以减轻上司的工作负担,授权,授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣,2022/12/20,40,授权,授权的障碍,A、害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）,B、害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）,C、害怕失去权威性,D、强烈的被奖赏的欲望,E、需要工作的感觉,2022/12/20,41,（6）正规化,正规化的组织员工没有自主权，产生一致的、统一的产出；有明确的职位说明、许多的规则条例、对工作过程定立明确的程序。,指组织
17、中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。,组织设计决策,2022/12/20,43,有机式组织灵活的具有高度适应性的结构当需要出现时允许组织做出改变员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题不需要多少正式的规则和直接监督,1.组织设计的两种一般模型机械式与有机式组织,机械式组织刻板的严密控制的结构试图将人性特征的影响减少到最低限度绝大多数大型组织有机械式结构特点,2022/12/20,44,1.组织设计的两种一般模型机械式与有机式组织,机械式组织 有机式组织高度专门化跨职能团队僵化的部门划分跨层级团队很多规则和程序较少规则和程序指挥链明确信息自由流动窄管理跨度宽管理
18、跨度集权化分权化高度正规化低度正规化,何时选用机械式组织更好？何时有机式组织更为合适？,2022/12/20,46,2. 组织设计的权变因素,组织的战略,战略应与结构结合并且应当服从战略,成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的的控制,创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动的信息,模仿者使用两种结构,机械式结构控制成本，有机式寻求新的创新方向,2022/12/20,47,2. 组织设计的权变因素,组织规模,大型组织比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。但随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。,2022/12/20,48,2. 组织设计的权变因素,技术
19、,单件生产大批量连续生产低度纵向分化中度纵向分化高度纵向分化低度横向分化高度横向分化低度横向分化低度正规化高度正规化低度正规化,结构特征,最有效结构,有机式机械式有机式,2022/12/20,49,2. 组织设计的权变因素,环境的不确定性,稳定简单的环境中，机械式设计最有效,环境的不确定性程度越大，越需要有机式设计提供灵活性,常见的组织设计,2022/12/20,51,1.简单组织结构,简单组织结构是一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一人手中，且正规化程度低的组织设计。,优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确,缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。,2022/12/20,5
20、2,2.职能型结构,缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。,职能型结构是一种将相似或相关职能的专家组合在一起的组织设计。,优点：专门化带来成本节约的好处，员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。,2022/12/20,53,图69 职能型结构示意图,总经理,财务部经理,市场部经理,生产部经理,人事部经理,研发部经理,销售部,广告部,运行部,装配部,劳资部,培训部,2022/12/20,54,3.事业部型结构,事业部型结构是一种相对独立的单位或事业部组成的组织结构。在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，
21、同时拥有战略和运营决策的权力。,缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。,优点：强调结果事业部经理对特定的产品或服务的经营负责。,2022/12/20,55,图610 事业部型结构示意图,赫尔希食品公司的事业部型结构,董事会主席兼首席执行官,赫尔希国际分部总裁,赫尔希加拿大分部总裁,赫尔希软糖分部总裁,赫尔希巧克力美国分部总裁,赫尔希冷藏食品分部总裁,2022/12/20,56,4.团队组织结构,团队组织结构是指整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。,2022/12/20,57,总裁,研发副总裁,设计副总裁,工程副总裁,市场副总裁,制造轻型卡车的项目团队经理,制造私人轿车
22、的项目团队经理,制造赛车的项目团队经理,图6-11 团队组织结构,职能结构,项目团队,2022/12/20,58,5.矩阵型结构和项目型结构,矩阵型结构是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。,优点：灵活应变能力强；产品或项目成员参与决策程度高；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门的横向联系；有利于实施分权管理。缺点：双向领导，容易职责不明,2022/12/20,59,图612 矩阵型结构示意图,某航空公司的矩阵组织,项目A,制造组,合同组,设计组,采购组,会计组,人事组,项目B,制造组,合同组,设计组,采购组,会计组,人事组,
23、项目C,制造组,合同组,设计组,采购组,会计组,人事组,项目D,制造组,合同组,设计组,采购组,会计组,人事组,设计工程,合同管理,制造,采购,会计,人事,2022/12/20,60,项目型结构,员工持续地变换工作的项目小组。,与矩阵型结构的不同,不设正式的职能部门所有工作活动都是由员工团队承担的极富流动性的灵活性管理者成为“促进者”“导师”和“教练”,2022/12/20,61,6、无边界组织,无边界组织指横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。横向边界由工作专门化和部门化形成的纵向边界将员工划归不同组织层级的结果外部边界将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。,2022/12/20,62,6、无边界组织,无边界组织的建立：通过运用跨层级团队与参与式决策等结构性手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。管理者还可以跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界。另外，可通过与供应商和销售商建立战略联盟等削弱或取消组织的外部边界。,2022/12/20,63,7、学习型组织,组织设计无边界团队授权,组织文化强调互动关系团队意识关爱信任,信息共享开放及时精确,领导力共同愿景协作,学习型组织,
